能力模型在人力资源管理中的应用.ppt

1、能力模型在人力资源管理中的应用,北京百森咨询有限公司,Copyright by BESON Consulting, All rights reserved,能力应用到人力资源管理的各个方面,岗位 能力要求,绩效指标 能力指标,日常 辅导,年终绩效评价 年终能力评价,绩效等级水平 年终奖金水平,学习课程阶梯 学习课程测试,培训学习设计与 实施,同岗 晋级,自学,日常绩效评价 日常能力评价,能力评价,累计数据分析,累计数据分析,人才库 （管理与专业）,转岗,选拔,人才培养体系 轮岗、调动 学习项目设计 特定辅导,核心岗位 能力要求,竞聘选拔,任命调动,绩效管理重点关注价值创造过程的投入、过程与产出

2、部分,在绩效指标中纳入能力指标，并占一定权重 在绩效计划中，纳入能力发展计划,绩效指标与计划,绩效监控与辅导,绩效评估与应用,监控能力计划的进展情况 对人员能力提升进行辅导,年终对能力指标进行有效评估 除应用于绩效奖金之外，同时应用于员工下一年度的能力发展计划,软业绩,个人综合评估,员工满意度,组织健康度,组织软实力,德,能,勤,廉,KPI同时，也可以作为员工与其上级沟通的基准和统一语音,员工,员工自评并确定发展方向：根据本岗位所需要的能力标准或是发展目标岗位的能力标准对自己进行评价，找出差距和提升点 对自身的能力发展进行阶段性评价：根据确定的差距和提升点方面的能力标准，进行阶段性回顾，检查自

3、身能力进步的速度和水平,直线上级,直线上级评价下级、指引发展方向：根据员工所在岗位的能力标准及其绩效表现、日常表现或期望引导的目标岗位能力标准，评价员工能力差距，提出员工能力提升点，并提出发展措施建议 直线上级对员工的能力发展进行阶段性评价：根据能力提升点的标准对员工的能力进行评价，监视员工能力提升情况和能力提升计划进展情况,将能力标准制作成便于使用和查看的卡片等或对能力标准确定合适的内部人员标杆及其事迹，引导员工进行自我发展参照,员工与直线上级统一运用能力标准的语言进行对话，商讨确定员工能力提升计划，并根据这一标准定期检视能力提升和发展情况,即定标准下的评价示例（自评、上评，上下彼此沟通的工

4、具）,志存高远，为自己设定长远目标 有长期为之奋斗的决心，力争在同行中领先,立足全局，着眼未来，设定系统而长远的目标 力求在实现个人目标的同时为组织赢得长期竞争优势,激情投入，具有强烈的主人翁意识，对工作激情投入 感染和带动他人为实现目标而努力,对组织整体和长远发展具有变革性影响 为组织获得和维持竞争优势奠定基础，并在一个目标实现的同时为下一个目标做好准备,目标视角,目标设定,执行投入,目标实现,评价量表（成就导向能力项，评能力级：4）,辅导：绩效沟通与日常指导、日常培训与训练、指定书籍学习、学习方法指导等 自学：根据指定书籍自学、自己查找相关资料自学,员工能力素质发展与提升计划表（增强型）,

5、公司人才管理包括核心人才管理和一般人才管理,核心人才,领导干部,专家人才,新进员工,普通员工,骨干员工（后备）,H,一般人才,核心人才管理 核心人才库（含核心人才梯队） 核心人才培养发展,一般人才管理 通过员工职业生涯管理来进行实现,能力的应用体现在核心人才管理的界定、梯队建设、选拔淘汰、任用评价、培养发展等方面（选拔、任用、培养如同前面部分）,核心人才管理基础,核心人才管理运营,核心人才选拔淘汰,核心人才培养发展,核心人才任用评价,核心人才薪酬激励,核心人才管理规划,核心人才管理规划,组织流程,核心人才管理保障,资源平台（含IT）,核心人才梯队 （含规划编制、后备）,核心人才界定 （含标准）

6、,核心人才界定的难点在于骨干员工的界定，一般主要从以下几个方面界定（骨干员工界定为管理干部与专家人才的后备）,任职岗位职级范围,文化认同度,绩效完成情况 业绩补充说明项目,对骨干员工的要求,经理人员能力胜任程度 专家人才能力胜任程度,骨干员工评选维度,任职职级 规定职级任职年限,资格条件,选拔条件,骨干员工评选标准及工具,任职岗位职级范围,资格条件评选维度,文化认同度评估问卷,年度绩效成绩 业绩补充说明项目标准,经理人员胜任能力评估问卷等 专家人才胜任能力评估问卷等,建议评选工具,文化认同度,绩效完成情况 业绩补充说明项目,经理人员能力胜任程度 专家人才能力胜任程度,任职职级 规定职级任职年限

7、,20%,50%,30%,岗位职级范围要求：关键岗位职级范围 任职职级要求：三级经理或初级专家入门职级下浮两级，原则上任职下浮1级岗级才有资格竞聘行政干部或专家人才，下浮2级岗级人员竞聘需符合破格条件 任职年限要求：原则上规定职级任职满2年，有特殊贡献的可破格为1年 绩效完成情况：原则上规定连续两年在规定职级岗位的年度绩效考评结果均为良好的。业绩方面有特殊贡献的可酌情破格，行政干部破格条件为在团队管理、管理决策等方面作出突出贡献的，具体要素由公司领导层确定；专家人才破格条件考评期两年内在专业技术攻克、技术创新等方面获得突出成绩的，如近期获得国家级创新成果奖三等及以上等奖,资格条件标准,选拔条件

8、评选维度,建议分配权重,绩效完成情况,在核心人才梯队构建中，逐级上升的后备人才也可以明细出来，此时需要进行评价选择,二级经理（副）,三级经理（正）,三级经理（副）,骨干（干部后备）,资深专家,高级专家,专家,骨干（专家后备）,二级经理（正）,三级经理（正）后备,二级经理（副）后备,二级经理（正）后备,高级专家后备,资深专家后备,此人才梯队数量的规划（编制）通常根据公司战略重点的变化而有所不同,针对一般人才进行员工职业发展管理，重点在于能力评估、职业规划、培养发展,员工职业生涯管理模型（广义视角）,职业路径 机制,培养发展 机制,能力评估 机制,职业规划 机制,在员工子行业生涯管理中，无论是员工

9、晋升、还是员工能力发展，都需要在评价的基础上进行；并且在能力发展中，还需要根据标准与短板设定发展计划并实施,能力标准,I级,职位族I,II级,III级,任职资格标准,企业员工晋升评价,能力提升途径,能力提升系统,员工能力短板评价,职业发展运营管理制度与流程,员工职业发展管理能力提升,企业和管理者可根据相关指引完成职业发展规划书，设计并逐步实现职业发展规划,示 例,74,直线经理,在员工职业发展管理中，员工本人、直线经理和企业分别扮演着重要角色，只有各方密切配合，才能有效推动管理者职业发展管理工作的开展,职业发展管理,公司层面,指定原则和方向 完善流程与制度 提供学习课程、资源 提供评价工具 创造环境和氛围,信息传