优异制造运营的制造战略.ppt

1、优异制造运营的制造战略,2009年12月,使命,成为世界一流食品企业的首选供应商；引领时尚健康的生活方式,愿景,五年内实现上市,差异分析（一）品质差异,差异原因：设备不稳定、精度不够产品标准及工艺操作控制办法不完善，单一或缺失专业技能水平不够 品质意识，对市场客户，竟争对手了解不够，未有分级的系列化的原物料和产成品标准,差异分析（二）生产管理,差异原因： 生产计划管理不良 设备产能管理、设备稳定性，设备更新管理不到位， 物料准备计划性差 人机、机料的效率、工艺问题未有深入持续研究，工艺标准不健全 操作人员技能 产品标准化不足,差异分析（三）成本控制,差异分析（三）生产成本,差异原因： 事后成本

2、控制 无符合实际的消耗定额计算控制制度及办法：人工定额、物料定额、工艺损耗、厂房面积、包装定额、物流运输定额 品质标准单一，对客户品质分级不准确、品质鉴定成本高（0.5%-1%个得率点） 对小订单的成本控制未专门管理，大小订单交叉进行，未形成差别管理（20万以下订单集中生产） 节约意识不够、浪费现象随处可见 设备不稳定工艺技术改造不足 生产现场物料工具等责任不清、考核标准不明，未与时俱进 人员技能不足。,差异分析（四）资材物流管理,现处于完成业务阶段，以定单实现为主要任务。无竟争对手分析，未形成符合自己的采购模式，价格管理被动，随市场波动而后动；物流、仓储规划差、监督差，物资库存的经济性管理未

3、开展，未组织对包装方式、装箱方式、装车方式制定规范和指标要求，物流方式单一。除康师傅产品外，采购成本高3-5%,运输成本高5-10%.常出现采购困难，除纸杯外，其它配套（盖、叉、勺、棒等）采购体系空白。,差异分析（五）竞争对手,差异分析总结,通过以上差异分析：品质、交期、成本都导致了明显的业绩差异和失去客户市场规模的机会差异，提升制造能力、修炼内功，达到了优异运营量是完成使命愿景，使战略得以实现，顺利执行的关键点，建立以品质标准优先，以供应链、制造过程量化控制、期量标准为运营控制手段，以人员设备专业化为支撑，以高品质、高准确，杜绝一切浪费为意识，通过3年努力，完成制造能力的建设，实现精准制造，

4、再通过2年供应链的打造，实现柔性、高效、及时的制造体系。,制造运营总体战略：,以充分的市场、客户、行业及竟争对手分析；通过产品差异化标准；供应链全面规划管理；制造过程量化标准；以产品品质、设备工艺为突破；人员专业化能力为支撑，形成对具有对大幅度客户需求变动响应能力；满足短期交货能力；经营繁多品种产品能力；满足高服务要求能力；引领行业新产品、新技术、新工艺能力。建立起定单拉动下的优异运营，能易于复制，快速反映、精准满足市场客户需求，快速赢利的制造体系。,制造运营竞争战略,以优异的品质和高效的制造运营体系，在集采市场展开竟争；通过技术与设备工艺能力，以优异稳定的品质，合理的价格，快速响应体系，在定

5、制化市场（国内、出口）展开竟争。具有鲜明的，优良的产品品质形象，形成对南大和开来、恒星的综合服务优势、对远东纸杯的快速反应优势。,制造运营职能战略,（一）生产制造策略 （二）库存策略 （三）物流运输策略 （四）资材采购策略 （五）生产订单和制造能力综合保证计划策略,生产制造策略（一）：,以充分的行业信息、竟争对手运营优势分析，贴近市场客户制定产品标准，成为标准的引领者；建立不断完善的可视化的品质控制体系、可视化的及时、准确响应的订单管理执行体系，全过程工艺定额控制，降低成本提高效率；就近建厂配套，和实施综合配套，提升对客户的响应水平；通过设备工艺的不断更新换代，提升产品品质和生产效率；实施20

6、%的产能富裕，依据客户需求量设定专用产能和柔性产能。,生产制造策略（二）：,创新焦点： （1）成为制造技术工艺产品创新的领引者 收集、整理、分析行业产品、技术工艺设备动态，明确竟争对手的优势点，什么设备技术对市场有影响，什么产品和服务会赢得市场，哪些技能和变革会造就市场。定期组织专题调研讨论，明确产品、设备工艺、管理模式改善项目，引领行业新产品、新技术、新工艺、新装备。 （2）成为行业标准的制定者 走出去充分掌握，分析市场、客户及政府法规的要求，通过联合社会技术能力，建立自身纸张技术分析能力，完成不同市场客户的产品标准分级建立，成为行业标准和规则的制定者。通过标准等级细分、导向，完成产品的相对

7、聚焦提升品质实现市场规模,生产制造策略（三）：,（3）建立可视化的品质保证体系（建立一目了然生产体系） 1、生产现场及品控可视化： 1）设置可视的过程品质控制点进行控制。 2）人员物流HACCP良好习惯可视化系统建立，打造安全卫生的品质形象。 3）现场标识系统的建立。 2、产品品质可视化： 1）建立产品样品陈列制度：设定展示箱定人、定期更换。明确品质优异点 2）品质控制点可视化、品质SPC分析动态可视。 3、管理系统： 1）完善管理体系，增加18000的认证和产品安全认证（FDA认证）。 2）建立卫生检测试验室。 3）检验人员人人取得专业检验资格证书。建立品质资质陈列台。 4、建立品质标杆产品

8、，申请国家驰名商标，参加印刷行业评比，取得一等奖。 5、品质控制供应商处管控。,生产制造策略（四）：,（4）全过程标准化定额量化控制： 以工艺定额标准过程期量标准建设、控制、改进为核心，实现产品、工艺、技术标准化、定额话、期量化，全过程供应商制造，控制实现量化的受控制的制造体系，通过二年努力，消灭品质渗漏配盖不良、外观不良减少（3.4/万）准时交货100%，品质稳定。 （5）依据客户需求量设定专用产能和柔性产能。配置中速机、高速机提高品质及生产效率 设备运行责任明确，杜绝浪费，实施高效率的规模化均衡生产，和高响应的多品种柔性生产的工艺布局，区分产能配置。柔性线配置高技能人员。依托索牌设备制造能

9、力，分阶段淘汰低速机，在行业内形成技术门槛，全面提升效率。,业务设计（一）：,（1）行业制造运营发展信息平台 建立行业、竟争对手调研分析，确定产品、标准、技术工艺、设备、资源领先趋势，指导改善运营业务流程。 （2）与销售事业部对接，组织项目组，定期调研市场客户需求变化，检讨产品标准在客户需求保证过程中，生产成本控制中（鉴定成本、预防成本）的得失，市场客户制订完善的分级的标准体系，通过标准分级，不同分级产品的差异报价，引导产品聚焦（用纸规格超同） ，实现自主标准品牌产品，扩大规模。并严格执行设定过程品质控制点，做好品控保证。,业务设计（二）：,（3）产品管理和工艺标准化建设 产品配置标准化，系列

10、化建设，工艺定额标准化、工艺流程标准化；厂房设计标准化；设备维修保养标准化，工厂一目了然标准设计。建立工艺标准，设备选用、使用淘汰标准、物耗标准、成本控制点标准、制造期量标准、包装标准、物流经济批量标准，提交工厂执行建立标准化的制造过程体系 （4）标杆产品和产品多样性开发 （5）工厂管理工厂：团队建设，思想建设，文化建设；以生产计划为主线，组织制造生产；严格执行期量标准，物耗及人员设定标准；实行发料制，现场物资、物料、物品、设备生产有责任人；实行及时为成本分析检讨，设定生产计划的落实，物料定额，工时定额的完成，组织及时成本分析；工厂资材部更改为物资部，主要管理好物资的状态使用，对呆滞物资负责。

11、,关键任务（一）：,（1）行业、竟争对手信息收集分析建立 （2）建立可视化的品质形象，和定单实现可视化。 （3）团队建设，小组管理活动开展，基层管理形成自主裁量，自主改善 小组管理规划、绩效设定小组长培训，2010年一季度完成 小组长管理水平提升：人员素质提升，大学生培养，2010年上半年完成 小组工艺、品质、设备等一体系管理，2010年下半年完成 人员专业化培养机制建立（2010-2011）解决制造系统人员技能问题。管理人员培养规划，维修、技术、印刷、检控专业培训规划。,关键任务（二）：,（4）设备更新换代（2010-2011，工艺技术部） 用2年时间根据客户需求，建立设备选型，评价更换报废

12、制度分阶段提升设备精度能力，通过索牌中速机、高速机，检测机的选用，形成产品品质优势，技术工艺优势，形成核心技术工艺优异化、差异化。 （5）工艺物耗标准化，产品标准分级建立，经济采购，发运批号建立，单只物耗标准，能耗标准、人工定额，运费标准建立（2010年一年时间，工艺技术、品质、资材、物流部门达成） （6）制造系统ERP建立 （7）一目了然生产品质控制系统建立 （8）自主配套能力，建厂（2010年），淋膜（2011年）。成本下降5%，提高资源的保证能力,生产制造衡量指标：,产能利用率80% 定单准时完成率（生产服务水平）100% 产品渗漏投诉为0 外观不良投诉发生3.4个/百万 产品毛利率达标

13、 生产响应时间25天，定额成本完成,（二） 库存策略,对库存的有效管理，提升效率和保证响应性。 A.成品库存：对集采客户，需求确定，以最小化库存以降成本，以送货间隔时间及批量设定周转库存量。对订单拉动，则无库存。 B.原材料库存：对订单进行分析，设定安全库存管理。,创新焦点：,分析发货、采购规律，设定库存周转量，及多级周转库存量的设定。 原材料、半成品安全库存的设定。 季节性库存和战略性库存设定。 呆滞物资每月清理。,业务设计：,资材物流部门对仓储库存的设定与管理等业务流程建立。 建立呆滞物资日常管理流程。,关键任务：,库存量控制方法制定。 库存状态预警。,库存业绩衡量指标：,平均库存 超过指

14、定天数库存的产品及数量 平均安全库存 季节性库存 战略库存 满足率 脱销时间比例（某产品是零库存的时间比例，可估计缺货时期的需求）,（三）物流运输策略,以快速、经济、安全的物流运输，保证生产，成本的降低，效率的提升，满足目标客户的响应时间。使物流成为一个核心竟争力。,创新焦点：,行业信息收集分析，物流价格走势分析，竟争对手分析，确定物流政策。 发展多种运输方式，确定自主物流、公路、铁路、水运方案，进行成本分析；运输成本与库存成本及响应时间的权衡比较，取得最佳方案。 经济运输批量的设定，单只物流成本的设定与控制。 输入物流自主控制。 KA市场小批量运输成本控制，运输网络设计。,业务设计：,资材物

15、流统一管理。 多形式的物流订价（招标、拍卖等） 在物流设计及产品设计中确定物流运输定额，及包装运输定额，并进行优化。 建立经济运输批量设定流程。,关键任务：,单只物流成本控制方法。 多种运输方式确定。 统计分析每个客户的发运量和时间，设定发运节拍，达到降低库存水平。 运输网络设计。,物流业绩衡量指标：,单吨内向输入成本 输入装运规模 单只运输成本 运输方式比例,（四）资材采购策略：,通过规模化、集中采购和延伸上游资源提供、战略供应商的培养和确定等手段，达到有效控制采购成本，提高成本竞争力；通过综合配套资源的掌握，满足客户易购性。,创新焦点：,集中采购。 对供应商进行分级管理，发展战略供应商，制

16、定战略供应商发展计划。使其成为我们供应链中的一环，为客户服务成为双方共同的目标。双方成本透明，针对供应商的生产成本进行产品规格改进，针对供应商的销售成本和运输成本进行共同流程改进，设定供应商库存管理和供货保证等服务。与供应商进行全年价格锁定条件设定。 设立采购信息管理，调研分析物资供应上下游价格变动，确定采购价格策略。议价与采购业务分离，形成采购价格监督机制。 产品开发职能建立：通过对行业及竟争对手用纸情况的分析掌握，提出采购标准及产品开发改进要求，使采购物资贴近市场客户。,业务设计：,采购降本每年下降10-15%。 集中采购业务：对所有采购物资进行分类，设定集采规则、成本物资物流控制标准，工

17、厂提出原物料需求计划，由集团集中采购，通知供应商发货到工厂；实施集中采购计划，监督分散采购计划执行，核定并监督物流仓储发货计划 自主配套和综合配套业务建立 价格管理与监督业务：价格管理与资材物流业务分离体系，采购与物资、物流分离体系，在工厂成立物资部管理物资资产。 行业资源、竟争对手业务分析 设定价格分析管理专员，进行采购物资分类及价格管理； 自主配套能力和外包配套能力建设；,关键任务：,走访供应商、上游供应商及客户、竟争对手，分析资源保证行业优势点，价格走势，确定改进措施。 集中采购管理规则。 重新清理采购标准，贴近客户，和竟争对手情况，对采购物资进行确定。 完善供应商管理办法，战略供应商管

18、理制度。 建立行业及竟争对手，资源分析，浆、纸、PE、箱袋价格走势分析，确定采购物资的成本比对、价格水平，确定采购价格管理政策。 战备储备规划。完成综合配套。 备品备件全年集中议价。分段采购。,采购业绩衡量指标：,采购价格 帐期 准时交货率 采购质量 采购周期,（五）生产订单管理和制造能力综合保证计划策略,通过ERP信息技术，实现订单实现的视化管理；制定订单预测，设备产能，库存水平应用、人员保证，物资保证等因素的制造综合性保证计划；保证制造运营的效率和响应时间。,创新焦点：,订单实现的可视化系统建立。 对集采客户和KA市场客户：采用平稳策略，将库存做为杠杆。保持设备和劳动力产能阶段性不变，根据

19、需求预测建立库存，以发货节奏设定库存分析。实现有限推动型的制造体系。 对出口和定制类客户：采用采用产能及劳动力时间柔性策略，将设备产能设定30%富裕，将利用率作为杠杆，减少库存或零库存，实现完全拉动式的制造体系。,业务设计：,设定制造计划管理部。 订单实施管理，计划管理。 综合计划管理（管理因素：3-18月需求预测；生产成本；人工成本（正常和加班）；外包成本；产能变更成本；设备速率；库存成本；缺货或延期交货成本。确定产能保证能力：设备保证，人员保证，库存水平，采购物流保证，响应时间保证）。,关键任务：,订单评审，提前期确定，削除订单要求不确定性的影响（削除牛尾效应） 可视化订单系统建立。 综合

20、计划的编制与应用（月、季、18个月综合计划）。,业绩衡量指标：,预测准确性 计划波动率 需求变动与订单变动的比例,其他支撑,订单规模化，有一定规模就会品质稳定及人员稳定，根据批量与得率费用分析。50万以上订单毛利为8%以上，100万以上非负毛利都应生产，鼓励大单 生产，小单实行高技术，专业化集中生产（成立小单生产组）提升得率与效率。建议成立价格管理、评定机制确定规模化效率。 组织机构与绩效考核，由系统制定设备人资系统，绩效考核以关键指标与创新改善并重进行设备及可考核、创新改善纳入日常考核（长官的考核中对人员的任用应有明确的标准）工资及升职等评定下放给业务部门，部门在基本政策框架下确定）,3-5

21、年目标,通过以上实施，3年内实现精良生产、制造过程量化受控，品质无渗漏、配盖不良投诉、外观投诉控制在3.4PPM以内，生产周期从45以上到20-25天周期，准时交货100%，成本09年下降15-20%，形成精良生产、制造全过程量化受控，事事物物有人负责的制造系统。5年内达到供应链完善，敏捷、柔性的制造体系为营销的战略腾飞造就一个强健的机体。完成集团五个总体战略目标,组织保证方案（一）,机构设置上：在集团设品质部、工艺设备部、生产管理部主要是收集、整理公司、行业、对手等在产品、工艺、设备、产能计划上的经验、优势及创新，制定出制造过程中的产品标准，控制标准，生产计划产能要求，并实时组织确定改善点进

22、行改进，使制造运营在方法和要求上不断完善。将平时在产品、工艺设备技术、生产计划产能上的运行知识管理起来，积累起来，形成一套标准化规范。以利于制造系统的稳定和优异运营，同时满足就近建厂而快速赢利的扩张。 集团各部负责组织制定产品标准、工艺设备标准，产能标准和生产计划，组织物料的采购。工厂集中精力在执行标准和解决人机物的使用效率上。日常作业由集团生产管理部与营销确定月度生产计划，交各工厂编制作业计划执行。工厂根据作业计划，编制物料需求计划，提交集团资材物流部采购，工厂设物资部，实施到库物料的管理，对呆滞物料负责。订单完工，交物流发送给客户。,组织保证方案（二）,集团各部对所制定标准监督检查，集团生

23、产部对工厂生产绩效进行监督检查并组织工厂不断提升。工厂对品质、成本及生产效率提升负责。 工厂管理：在现在基础上明确将人资行政交由厂长全权管理。发挥个部门主管的自我裁量，对自我部门业务进行自我检讨，自我完善，自我发展。在绩效考核和激励上应与体现。工厂设车间（工段级）工段长，来管理小组（淋膜车间，印刷模切车间，集采（生资）产品生产车间，出口产品生产车间，KA产品生产车间等,关于资材采购和仓储物流管理（一）：,集中采购，对所有采购物资进行分类，设定集中采购项目，工厂提出原物料需求计划，由集团集中采购，通知供应商发货到工厂。出现采购供货问题和品质问题由集团一个窗口，对供应商集中解决。工厂物资部只对需求计划的正确负责，对物资在工厂的保管和使用负责，对物资资产质量负责。原材料出现不按时到货，品质问题，影响交期由集团资材负责。 在集团资材设置采购信息专员(采购价格管理)，进行采购物资价格信息收集分析，议价策略制定，价格谈判。确定采购结构，控制采购成本。 对供应商进行分级管理，发展战略供应商，制定战略供应商发展计划。使其成为我们供应链中的一环，为客户服务成为双方共同的目标。