高建华+知识管理讲座.ppt

1、中国第一位首席知识官,高建华,2009年10月,知识管理 提升企业战斗力的利器,“知识经济时代”最重要的管理话题,30年 = 100年,不要再一次输在起跑线上,30年 = 50年,从后知后觉 到先知先觉,工业经济时代：锦上添花 知识经济时代：雪中送炭,知识管理,从不知不觉 到后知后觉,西方发达国家 已经起步20年,7年前的预见,知识管理被误解为重要而不紧急的任务,一个容易被忽视的 “远虑”,为什么很多人每天都 忙忙碌碌，焦头烂额？ 为什么很多重要的事情 却总是来不及去认真做？ 为什么中国人会陷入 “勤劳而不富有”的怪圈？,这些问题在您的企业遇到过吗？,企业有很多聪明的个体，却无法形成合力。 不

2、同部门之间扯皮推诿，团队合作精神差。,某一个人做得很好，其他人却做得不好。 某一个地区做得好，其他地区却做不好。,销售人员离职带走关键客户，失去业务。 技术人员离职带走技术，失去产品设计。,想找一些有价值的信息却不知道去哪里找。 想找一个明白人咨询，却不知道专家在哪。,公司营业额停止不前，似乎遇到了瓶颈 运营利润越来越低，竞争也越来越激烈,知识管理的四个范畴,提高行业水平， 减少行业内耗， 促成协同竞争。,提高组织智商， 减少重复劳动， 避免组织失忆。,提高工作效率， 沉淀个人知识， 扑捉智慧火花。,降低社会成本， 强化知识交流， 有效配置资源。,企业知识管理的四个层次,战略层面知识管理的重要

3、价值,花费最低的成本,缩短寻找的时间,提高资讯的质量,彰显实用的价值,借力比努力更高效,快速找到相关知识,方法比理念更重要,实用比时髦更实惠,术业有专攻，行行出状元,知识管理在中国企业中的位置,知识管理,战略管理,质量管理,成为国际一流企业,掌握竞争的制高点,拿到参与竞争的入场券,操作的流程化 文档的标准化 管理的规范化,从一般到优秀,从优秀到卓越,决策的科学化 分析的系统化 组织的合理化,低成本，高价值 低投入，高产出 低消耗，高效率,现在,过去,3年后,企业的关注点,企业管理的层次,尊重知识，尊重人才,知识产品与有形产品的价值 评估标准和方式都是不同的,一个发电设备检修的故事,$1 + $

4、9,999 = $10,000,画一个圈值多少钱？,知识经济时代最值钱的不是硬件， 也不是软件，而是各种关键知识,企业知识管理的三个宗旨,提高组织智商 减少重复劳动 避免组织失忆,知识管理的宗旨 高建华,宗旨之一 - 提高组织智商,组织智商：一个企业里“个体智商”的“矢量合成” 三种不同的组织智商： 等于老总的个体智商 小于高层管理团队中任何一个人的个体智商 大于高层管理团队中任何一个人的个体智商,1+1=0,01+11,11+12,1+1=2,宗旨之二 - 减少重复劳动,不要重新 制造车轮!,总结经验,形成文档 标准流程,学习方便 检查清单,避免失误 创新源泉,加快速度,学会借力!,专家请进

5、来,员工走出去 协同竞争:联合设计,联合采购 谁没有同样的问题? 跳出小圈子,跨行业去借鉴,宗旨之三 - 避免组织失忆,文档管理,监控体系,企业文化,文件标准化, 档案交接班, 信息系统化.,职业道德规范 职业发明条例 知识共享氛围,平衡记分卡 人员离职程序 内部审计制度,避免组织失忆的办法战略规划,优化并固化管理流程,知识管理的五大关键环节,发现知识 理念调整,读万卷书不如行万里路 行万里路不如贤人之路,这就是知识管理的思维模式！ 这就是借力腾飞的巧妙办法！ 这就是后来居上，后发制人的秘诀！,发现知识 实际操作,如何发现知识？ 在哪里？谁是某个领域的大师，专家，明白人？ 谁是经验丰富的实践者

6、？他们在哪里？ 谁拥有？ADP的故事，每个人说出自己最擅长的 一个领域或者方面，愿意帮助大家。 有经验？兼并与整合，上海贝尔，烟台万华兼并 与整合的培训，交流与探讨。 有信息？上百度或者Google, 粗选相关信息， 上个人博客或者企业网站精选相关信息。,发现知识 成功案例,国研科技公司的故事,如何避免一抓就死，一放就乱,挖掘知识 理念调整,摸着石头过河不如请贤人指路,掌握战略规划的方法和体系,挖掘知识 实际操作,交叉学习，跨界合作 头脑风暴，概念测试，焦点访谈 哪个行业，地区竞争激烈？ 哪个行业，地区有成功典范？ 做哪些事情：检索，搜集，整理情报，零散到系统 找哪些人：请行业专家来讲课（在惠

7、普时的案例） 去哪里挖掘：行业协会，学会，理事会，委员会， 商会，俱乐部，,挖掘知识 成功案例,深入一线：俄国沙皇西欧当学徒,找到产品创新的源泉,加工知识 理念调整,原创的并不一定比二次加工的更有价值 因为经典的知识产品需要根据国情，时代， 企业的现状，市场成熟度，读者的心态 进行调整，甚至重新演绎。,实用的知识未必是花哨的，哗众取宠的 理解经典与流行的关系 经典的：持久性强，不会火爆 流行的：很快火爆，不会持久,梳理知识 找准目标,到底谁是真正的客户？,舆论领袖 家庭成员 卖方人员 业界专家,影响者,用户消费流程与参与者角色,了解阶段,谈判阶段,成交阶段,参与者,角色,参与者,角色,参与者,

8、角色,参与者,角色,使用阶段,使用者,商家,厂家市场,购买者,商家,厂家销售,决策者,商家,厂家决策者,使用者,商家,厂家服务,选型,介绍产品,激发需求,谈判,做方案,商务条款,签约,下订单,签约,使用,售后服务,售后服务,传递知识 理念调整,读书,教练,培训,学校,在线,传递知识 实际操作,培训（安利的直销培训，3个月训练 = 5年摸索）,1. 人无完人，不同人的问题不一样 2. 很多微量元素无法通过饮食获得 3. 解决问题之道就是补充微量元素 4. 衡量微量元素好坏的标准看吸收 5. 安利加入了易于人体吸收的成分,安利的5层推销逻辑,传递知识 成功案例,华为引进IBM的IPD系统,利用知识

9、 需要改变的理念,按规矩办事：教授讲WTO的规则,一个中国留学生到 日本餐馆洗盘子的故事,要求必须洗7遍， 可是洗5遍就干净了， 自作主张的结果， 去其他餐馆打工 租房子合住 最终只能离开,利用知识 按照加工好的规范,如何加工处理并固化知识？,麦当劳开店原则,1.建频密网络,2.对地区作评估,3.抢眼装潢,4.不打急进牌,5.优势互动,1、确定商圈范围,2、进行抽样统计,3、实地调查,麦当劳开店规定动作,威固V70太阳膜,普通太阳膜,规定动作：用理性的语言沟通,威固太阳膜的沟通方式,让客户在体验中说服自己,普通太阳膜,威固太阳膜,“敬而远之”,“亲密接触”,市场销售人员的统一说辞,提高说服力和

10、成功率的有效途径,标准化演讲PPT 标准化十问十答 竞争对手分析 成功案例分享 应用指南，配置指南,实施知识管理的七项具体措施,知识大师计划 师傅带徒弟制度 销售漏斗制度 科研记录本制度 各种范本和规矩 开展TQC小组 鼓励员工读书,措施之一 知识大师计划,IMCPTG（行业，市场，竞争，产品，技术，地区）,1. 每个领域选择三位出色的员工 2. 整理出该领域的重要资讯情报 3. 做成便于沟通和使用的标准件 4. 让知识大师培训公司普通员工 5. 给他们相应的精神和物质激励,措施之二 师傅带徒弟制度,新员工：师傅为何愿意教徒弟？ - 当小工，替师傅干活 - 经过考核达标才出徒 - 工作业绩归师

11、傅所有 新经理：做徒弟的好处是什么？ - 观摩师傅主持的会议 - 得到师傅的直接辅导 - 扩展自己的人脉关系,中国惠普的雄狮计划,一个师傅5个徒弟,措施之三 销售漏斗制度,清楚地知道每个客户所处的状态 知道下一步应该做什么，必须做什么 不是凭感觉把客户放在某个位置，而是根据标准 能计算出来要完成任务需要多少潜在客户、意向客户 方便做出更准确的销售预测 精度要求：销售人员30%，销售经理20， 大区主任10 上级检查下级工作时的工具 销售人员离职时交接的依据 市场部各种活动效果的考评 新销售人员培训的主要内容,措施之四 科研记录本制度,设计： 借鉴发票管理制度 连号打印，不得缺失,原则： 所有发

12、明创造必须记录在专用本上 通过上级检查和内部审计来落实实施,实施： 人员离职交接检查 解决法律纠纷的证据,措施之五 各种范本和规矩,我们的公司 总裁致词 新惠普的企业文化 新惠普的组织架构 各集团业务简介 各职能部门政策简介,措施之六 开展TQC活动,中国惠普的TQC活动案例,114,N,3,2,1,A,B,C,D,E,F,用户,总机,其他员工,Call Center 1,Call Center 2,Call Center 3,H/Q,分公司,办事处,小组A,小组B,小组C,N,3,2,1,A: 电话无人接,占线 B: 不知道公司/办事处电话 C: 找错地方,随便打一个电话,D: 总机转错地方,放录音不满意, 转错地方 E: 不知道该找谁, 随便找一个人 F: 员工不知道该转哪里，经常出错,措施之七 鼓励员工读书,惠普读书会的案例,读书会的价值,现代人读书的愿望：轻松悦读,现代人的困惑：太累、太忙、太苦 现代人的需求：轻松悦读，快乐学习 现代人的喜好：快餐文化，通俗易懂