管理学课件第六章组织要点.ppt

1、1,第一节 组织设计概述 第二节 组织结构设计及其形式 第三节 职权分配 第四节 人员配置,第六章 组 织,2,案例：小狗斑马的故事与浙江经济 P271,管理启示：分工合理、合作紧密是管理的要义之一，也是组织功能的体现。,3,第一节 组织设计概述,1、掌握组织、组织工作、组织结构等基本概念 及其相互关系； 2、理解组织工作的要点； 3、理解组织设计的原则； 4、掌握管理幅度概念及影响因素； 5、掌握高耸型和扁平型组织的优缺点。,4,一、组织与组织工作（组织职能） 1、组织 组织是人们为了实现某一特定的目的而 形成的系统集合。它有一个特定的目的,由一 群人所组成,有一个系统化的结构。 组织从本质

2、上来说是人们为了实现共同目标而采 用的一种手段或工具。 组织的特征： 共同目标 有分工和协作 有不同层次的权力和责任制度,5,3）组织的分类 按组织的形成方式分： 正式组织和非正式组织 按组织的社会功能分： 经济组织、政治组织、文化组织、群众组织 按组织的基本性质分： 营利性组织、非营利性组织,正式组织是为了有效地实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。,非正式组织是人们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。,6,2、组织工作 1）组织工作 是指根据一个组织的目标，将实现组织目标

3、所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构，配备相应人员，分工授权并进行协调的过程。 2）组织工作的要点 组织结构的设计和变革 组织内部相互关系的确定和维护 人员的合理配置和使用、权力的分配协调,7,3、组织设计理论,1）组织设计 组织设计（即组织结构设计）是对组织结构的组成要素和他们之间连接方式的设计。,8,2）各种组织理论的着重点,9,管理人员一旦确定了组织的基本目标，并制定了明确的实施计划和步骤之后，就必须通过组织设计为决策和计划的有效实施创造条件。,二、组织设计的内容,10,管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他们就是在进行组织设计的工作。 组织设计是管理者作出明

4、确的组织选择的过程，明确的组织选择促进特定的组织结构的建立。,组织设计的成果： 组织结构图和部门职能说明书,11,（一）组织结构 1、定义 组织结构是描述组织内各个有机组成部分发生相互作用的联结形式的框架体系，即基本架构，规定组织中的隶属、分工与协作、组织与外部的联系方式等。,12,2、组织结构特性 1）复杂度：指组织内部结构的分化程度。一个组织分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的部门越多、各单位的地理分布越分散、协调人员及其活动也就越困难。 2）正规度：指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员工行为的程度。,13,3）集权度：是指组织在决策时正式权力在管理层

5、级中的分布与集中的程度。决策高度集中在组织的上层，问题由下而上传递给高层管理人员，由他们选择合适的行动方案，这时组织的集权化程度就较高；反之，组织的集权化程度就较低。 管理者建立和改进一个组织结构时，就是将上述三大特性相互结合与配合，以便创造出各式各样的组织设计。,14,（二） 组织设计的原则,1、工作专门化 2、统一指挥 3、权责对等原则 4、集权和分权相结合原则 5、因事设职与因人设职相结合的原则 6、层幅适当原则,15,1、工作专门化-劳动分工 传统的组织设计是建立在劳动分工的基础之上的。斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。 2、统一指挥 要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下

6、级之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。,16,3、权责对等原则 职权(Authority)指的是管理职位所固有的发布命令和让命令得到执行的这样一种权力。 职责(Responsibility)一个人得到某种“权力”时，他也就承担一种相应的“责任”。 4、集权和分权相结合原则 5、因事设职与因人设职相结合的原则,17,6、层幅适当原则 1）定义： 管理幅度（跨度、宽度）指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的人数。 管理层次指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最低层职工的管理层次数量。,18,假定幅度

7、为4人 层次 假定幅度为8人,作业人员=4096 管理人员（1-6层）=1365,作业人员 =4096 管理人员（1-4层）=585,1,2,4,3,5,6,7,1,4,1,16,64,256,1024,4096,8,64,512,4096,19,2）高耸型组织,Vs 扁平型组织,管理大师汤姆比特斯（Tom Peters)对沃尔玛（3个层级）超过西尔斯（12个层级）公司的预见。,20,高耸型组织（锥形）,优点： 组织结构严谨周密， 便于上级对下属实施严 密控制。 组织成员职责分明, 分工明确。 上下级等级森严，有 利于统一指挥。 组织的稳定性程度 高，纪律严明。,弊端： 层次间和部门间协调 任

8、务重，计划和控制工 作复杂。 管理费用高。 信息交流不畅易失真 组织的决策民主化程 度不够。 管理工作效率会降低,21,扁平型组织,优点： 节省管理费用开支。 高层管理人员较易了解基 层情况。 利于基层管理人员的成长 利于提高决策的民主化 纵向沟通联系渠道缩短， 加快信息传递速度和减少信 息失真。,弊端： 各级管理人员工作负 荷重，精力分散。 对各级管理人员的素 质要求相对较高。 下属人员需要自动、 自发、自律，否则易失 控。,22,3）影响管理幅度的因素： 管理者的能力： 综合能力、理解能力、表达能力； 下属的成熟程度，即下级素质； 工作的标准化程度； 工作条件：助手、地点、信息手段； 工作

9、环境：环境稳定性。,23,讨论题： 1.计算机技术的广泛运用，会对组织结构的设计带来什么影响？ 2.扁平型结构和高耸形结构，哪一种好？为什么？ 3.组织工作与组织（结构）设计是什么关系？,24,第二节 组织结构设计及其形式,1、了解组织结构设计的步骤； 2、掌握各种组织结构形式的 优缺点及适用范围。,25,一、组织结构设计的基本过程,1、岗位设计：工作的专门化,2、部门化：工作的归类,3、确定组织的层次,职能、顾客、地区、专业、产品,26,1.职能部门化,某制造工厂按职能划分的部门,27,2.顾客部门化（服务对象）,28,3.地区部门化,29,4.工艺流程部门化（专业）,30,5.产品部门化,

10、31,二、组织结构设计应注意的问题,在有效实现组织目标的前提下，维持最少部门。 划分部门应随业务的需要而增减，组织机构要 有弹性。 为了确保目标的实现，某一职能与两个以上部 门有关联时明确规定某一部门应负责的部分。 职务的指派应达到平衡，工作量分摊力求均匀。 检查部门与业务部门分设。,32,33,测量仪器公司 测量仪器公司董事长威廉B里奇曼向 董事会说明他的组织安排，其组织图（如上）， 一位董事问里奇曼，是否考虑过向他汇报 工作的人太多了，里奇曼回答说，“我不相 信传统的控制或管理幅度原理，即经理人 员应该只有4-5个人向他汇报工作。这既 造成浪费又造成官僚主义。,34,我们的下属都是素质良好

11、的人，而且都知道他们自己应做什么。他们有问题时都会很快反映给我。因为他们接近最高层时刻都感到与最高层关系密切。而且我要知道每个人工作的第一手情况，并能尽早地发觉弱点和失误。 此外，如果说西尔斯的一个百货公司经理罗巴克能有2530个人向他汇报工作，我就能掌握19个人。另外，汇报工作太少就会使主管人员工作任务不饱满，而我认为你们聘用了我，我就要把整个时间给公司”。,35,讨论题 你对里奇曼的论点有何看法？如果你是该董事会成员，你对里奇曼先生的做法有无异议？,36,三、 组织设计的基本形式,（一）简单结构 所谓为简单结构，就是指组织是低复杂性、低正规化和集权化的。它是一种“扁平”结构，有一个松散的员

12、工队伍，决策权集中于某一个人。在这种组织结构中，经营者与所有者为同一个人。,37,简单组织结构,38,优点：反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。 缺点：组织成长后，决策制定变得缓慢；所有事情取决于一个人，风险极大。 适用范围：小型组织,39,直线型组织结构，由垂直系统的各管理层次的主管人员执行统一指挥和管理职能，一般不设职能人员。 优点：结构简单、统一指挥 缺点：管理缺乏分工、家长式领导方法 适用：规模较小、经营项目单一的单位,（二）直线型：军队式,40,41,（三）职能型结构 职能型结构是在直线型组织基础上的一种以职能为导向的组织结构形式。 它将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内

13、，并在各自的业务范围内分工合作。职能机构在职责范围内可以向下级发布命令。,42,43,优点：获得专业化分工的好处，产生规模经济，减少人员和设备的重复设置；减轻各级主管的负担。 缺点：多头领导；片面追求职能目标而看不到全局的最佳利益；各部门主管人员只涉及部分职能，不利于高层管理人才的培养。 适用范围：在相当简单、稳定的环境中，职能型结构可能是最理想的选择。,44,直线型与职能型的结合。 在直线型的基础上，在主管人员之下设置职能机构，协助主管人员工作，不对下级直接指挥。,（四）直线职能型,优点：管理专业化、统一指挥 缺点：职能机构之间的横向联系较差，容易脱节因而需要协调。,45,46,（五）事业部

14、型结构 独立核算（利润中心、成本中心） 它指组织面对不确定的环境，按照产品类型、顾客类型、地域及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营的一种分权式结构类型。,47,48,A.产品结构,49,B.地域结构,50,C.市场结构,51,事业部型结构执行“集中政策，分散经营”的管理原则。 优点：各事业部经理对各自的产品负全部的责任，有利于高级管理人才的培养；各个事业部的贡献易于区分，有利于产品结构的调整；使最高层管理者摆脱了日常管理事务，致力于战略管理；集中专业化设备与人才,52,缺点：各事业部有完备的职能部门，机构重复，管理人员增多，管理成本增高。相互间支持与协调困难

15、，出现各自为政的部门主义倾向，损失总体利益，影响组织长远目标的实现。 适用范围：适用于采用多样化战略、国际化战略的大型组织，或者组织的产品或服务分散在各个市场，且规模较大。,53,（六）矩阵型组织(Matrix Structure) 1.组织结构: 由纵横两套管理系统组成纵向职能管理系统和横向项目系统。它打破了统一指挥的传统原则，创造了双重指挥链。,54,55,2.如何运作 员工有两个上司职能部门的经理和项目组的经理，两位经理共同享有职权。项目经理对项目小组成员行使有关实现项目目标的权力，晋升、工资、年度评价的职权留给职能经理。,56,一个航空公司的矩阵型组织,57,3.优点与缺点： 优点：加

16、强了各职能部门的横向联系；机动灵活弹性较大；保留了将职能专家组合在一起所具有的经济性。 缺点：双重领导，造成了混乱，隐藏着权力斗争的倾向。 适用：工作环境变化较为频繁、需要专业技能高的工作,58,（七）多维立体组织结构P300,多维组织结构是由按产品划分的事业部、按地区划分的管理机构和按职能划分的管理机构三个系统相结合的一种管理组织形式。 优点：委员会制，便于集思广益 缺点：决策较为迟缓，管理机构庞大 适用：跨国公司和大型跨地区公司,59,（八）发展动态网络型组织(Network Structure):,60,“网络结构”(Network Structure)是一个组织为生产和销售某种产品而与

17、供应商、制造商和分销商结成的一系列战略联盟（契约、供应链）。 “网络结构”是一个组织从长远利益出发把资源（尤其是人）整合起来，以找出降低成本、提高质量的新途径节省了运作一个复杂组织结构的高成本（例如雇用大量管理人员）。,61,对小企业来说，网络结构是合适的选择。相比较而言，小企业在资金、技术、规模上无法与大企业相抗衡。 网络结构也适用于一些大型组织。如耐克公司。 网络组织的进一步发展是虚拟网络组织，它是一个暂时联合起来寻找独特的机会或战略优势的企业群体，目的达到后即解散。,62,网络组织的优点和缺点： 优点：全球性的竞争能力；劳动力的灵活性和挑战性；是所有组织结构中最精干的一种。 缺点： 缺乏

18、实际控制； 具有较高的不确定性； 在这种类型的组织中，员工忠诚度可能较低。,63,第三节 职权分配,1、掌握职权的基本含义、职权与权力的区别； 2、了解权力的主要来源； 3、理解授权的重要性，掌握授权的过程和基本原则； 4、掌握分权的意义和衡量分权程度的标志。,64,一、职权 2005年6月13日，摩根士丹利董 事长兼首席执行官裴熙亮一纸辞职信 宣告了他在这个公司失去往昔的辉煌 与荣耀，带着高达6230万美元的退休 金，离开了他掌控八年之久的摩根士 丹利。,65,1、职权的概念 职权：管理职位所固有的发布命令和让命令得到执行的一种权力。它是履行某种职责的权限，主要包括人力、物力、财力调度和工作

19、安排的决策权、指挥权。,思考：职权和权力有区别吗？,66,2、职权的来源,权力的来源,职权的来源与权力来源的差异性,正式的职位,个人的特质：话语权,专业技能,社会的影响力,67,直线与参谋职权,3、职权的类型,68,直线权力：是组织中上级指挥下级工作的 权力，表现为上下级之间的命令权力关系。 参谋权力：是指组织成员所拥有的向管理 者提供咨询或建议的权力，属于参谋性质。,69,4、直线职权与参谋职权的关系： 参谋建议、直线指挥 一指直线人员在进行重大决策之前要 先征询组织成员或参谋人员的意见。 二指这两种权力之间的性质不同。参 谋权力是咨询性的。,70,处理好直线权力和参谋权力之间的关系 双方要

20、明确两种权力之间的关系 直线人员要注意倾听参谋人员的意见 参谋人员要努力提高自己的工作水平 创造相互合作的良好气氛,71,二、授权,72,有效地授权 刘民和王东分别是一个公司中两个不同 部门的经理。在某一天的交谈中，刘民特别 为两个助手头疼，他抱怨说：“这两个人刚进 公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始 工作时，凡是涉及到报销和订货的事都要事 先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情 况之前， 不要对下属人员指手划脚。但是， 到现在都快一年了，他们还是什么事情都来,73,问我。例如，王大同上星期又拿一笔不到 1000元的报帐单来问我，这完全是他可以 自行处理的嘛！两周前，我交给孙文国一 项较大

21、的任务，叫他召集一些下属人员一 起搞，而他却一个人闷头搞，根本不叫下 属人员来帮忙。他们老是这样大小事情来 找我，真是没办法。” 几乎与此同时，刘民的二位助手也在谈论着自己的工作。,74,王大同说：“上周，我找刘民，要他签发一 张报账单。他说不用找他，我自己有权决定 。但在一个月前，我因找不到他，曾自己签 发过一张报账单，结果被财务部退了回来， 原因是我的签字没有被授权认可。为此我上 个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看过呢！”,75,孙文国接着说：“你说他的工作毫无章法， 我也有同感。两周前，他交给我一项任务， 并要我立即做好。

22、为此我想得到一些人的 帮助，去找了一些人，但他们却不肯帮忙。 他们说除非得到刘民的同意，否则他们不会 来帮我。今天是完成任务的最后日期，我却 还没有完成。他又要抓我的辫子了，又要把 责任推给我了。我认为，刘民是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子。”,76,讨论题： 问题出在哪里？你认为刘民与他的两个助手应如何改进他们之间的关系？,77,上级给予下级一定的权利和责任，使下 属在一定的监督之下，拥有相当的自主权 而行动。 授权者对被授权者有指挥、监督权， 被授权者对授权者负有汇报情况及完成任 务之责。,1、授权的概念 授权是指把履行某种职责或处理某些问题的权限授予下级。,78,注意： 授权并不

23、是将职权放弃或让渡， 授权者不会由于将职权授予别人而丧 失它，授出的一切职务都可由授权者 收回重新授出。,79,2、授权的益处： 使高层管理人员从日常事物中解脱出来，专心处理重大问题。 可提高下属的工作情绪，增强其责任心，并增进效率。 可增长下属的才干，有利于管理人员的培养。 充分发挥下属的专长，以补救授权者自身才能之不足。,80,3、授权的过程： 明确哪些任务可以委派给下属 决定将任务委派给哪些下属 给予受任者充足的资源 实施委派的行为 做好必要时参与的准备 建立反馈制度,81,4、授权的原则： 明确授权的目的。授权者必须向受权者明确所授事项的任务目标及权责范围，使其能十分清楚地工作。 职、

24、权、责、利相当。 不可越级授权。越级授权会造成中间领导层工作上的被动，扼杀他们的负责精神。 正确选择受权者。应遵循“因事择人，视能授权”，“职以能授，爵以功授”的原则。 加强监督控制。 思考：P273,82,三、集权和分权,83,1、集权与分权的概念 集权是指决策权在组织系统中较 高层次的一定程度的集中。 分权是指决策权在组织系统中较 低管理层次的程度上分散。,84,2、集权 产生的原因 组织的历史 领导的个性 政策的统一与行政效率,过度集权的弊端 不利于合理决策 不利于调动下属的积极性 阻碍信息交流 助长组织中的官僚主义,85,3、分权的意义 分权有利于组织决策的合理化。 分权有助于培养组织

25、管理人才。 分权使得中下层管理人员更快地走 向成熟。,86,4、衡量分权程度的标志 决策的数量。组织中较低管理层次作出决策的数目或频度越大，则分权程度越高。 决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，分权程度越高。 决策的重要性。组织中较低层次作出的决策涉及的费用越多，则分权程度越高。 决策的审核。上级对组织中较低层次作出的决策审核程度越低，这个组织的分权程度越大。如果作出决策后还必须报上级批准，则分权的程度越小。,87,5、影响集权与分权的主要因素： 组织的规模 职责或决策的重要性 组织文化 下级管理人员素质 控制技术的发展程度 环境的影响,88,6、权力分配中常见的错误：

26、职权不清。 不授权。 不能均衡授权。 有责无权。 将权力系统与信息系统相混淆。 漫不经心地使用参谋机构。 误用职能权力。 多头指挥。,89,【案例】 巴恩斯医院,事情发生在10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。 戴安娜给院长戴维斯打来电话，要求和他见面。从戴安娜急促的声音中，院长感觉到发生了什么事情。他要戴安娜马上到他的办公室来。大约5分钟后，戴安娜来到了他的办公室，递给他一封辞职信。,90,“院长先生，我再也干不下去了”，戴安娜开始陈述，“我在产科当护士长已经四个月了，我简直没法干，我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。让我举个例子吧，这是一件平常的事，但这样的事每天都在

27、发生。,91,昨天早晨7:45分，我来到办公室，发现桌上有主任护士杰克逊的一张纸条，她告诉我，上午10:00需要一份床位利用情况的报告，以便下午向董事会汇报时使用。这份报告至少需一个半小时才能写出来。30分钟后，基层护士监督员乔伊斯，我的直接主管，走进来问我为什么有两位护士不在班上。,92,我告诉她，外科主任雷诺兹医生要走了她们，说外科急症手术正缺人手借用一下。我不同意，但雷诺兹医生说只能这样办。您猜，乔伊斯说什么？立即让这些护士回产科部！一小时后我回来检查你是否把事情办好了 。院长，类似的事情每天发生好多次。医院只能这样运作吗？”,93,【思考题】 1.这家医院的正式指挥链是怎样的？有人越权

28、行事了吗？ 2.如果你是戴安娜你将如何处理这些冲突的要求呢? 3.戴维斯院长能做些什么以改变目前的现状呢?,94,第四节 人员的配置,人员的配置：基本要求与原则,人员的选聘：如何获得胜任工作的人,人员的考核：如何评价员工是否适岗,人员的培训：如何使员工适应组织的发展,95,人员配置 是指组织通过对工作要求和人员素质的分析，为每一个岗位配置合适的人员以完成实现组织目标所需要开展的各项工作的过程。 组织工作：组织设计、人员配备、权力配置，着重于合理分工与明确的协作关系建立,第一部分：人员的配置及其原则,96,一、人员配置的基本要求：,人员配置的目的是谋求人与事的最佳组合，因此，人员配置要求既能满足

29、组织的需要，又能考虑到组织成员的需要。,97,1、人员配置应能满足组织的需要,适应组织发展需要,为留住人才创造条件,使组织系统得以运转,1,2,3,98,工作绩效与个人素质 一个人的工作行为在很大的程度上受其工作胜任程度、工作兴趣和愿望的影响。 能力胜任程度 工作兴趣 工作报酬 工作行为 胜任 无 无 不做 胜任 无 有 得过且过 不能胜任 有 无 尽兴而为 不能胜任 有 有 尽力而为 胜任 有 有 乐于工作,99,二、人员配置的工作内容,为了达到上述要求，在人员配置的过程中，一般要进行以下几项工作. 1、人力资源规划：确定人员需要的种类和数量 人力资源的规划 就是管理者为了确保在适当的时候，

30、组织能够为所需要的岗位配置所需要的人员并使其能够有效的完成相应的岗位职责，而在事先所做的计划工作。 2、招聘与甄选：配置合适的人员 招聘 是指组织按照一定的程序和方法招募具备岗位上岗素质要求的求职者担任相应的岗位工作的系列活动。 思考题：在一个重要的岗位上安排了不合适的人，会产生什么后果呢？ 3、培训和考核：使员工适应发展需要 培训 是指组织为了实现组织自身和员工个人的发展目标，有计划的对员工进行辅导和训练，使之认同组织理念、获得相应知识和技能以适应岗位要求的活动。,100,招聘活动的可能结果,公司,求职者,101,招聘工作要避免,接受了不该接受的人 拒绝了不该拒绝的人,102,任职者与 工作

31、匹配,任职者与工作的匹配,任职者的特质、能力,工作对任职者的要求,103,招募渠道选择,工作 分析 信息,人力 资源 规划,招募渠道,资格 要求,主管 意见,需招人 的岗位,主管 要求,内部提拔 员工推荐 人才中心 媒体广告 校园招聘 网上招聘 同行挖脚 猎头公司,104,三、人员配置的基本原则,因事择人、适应发展原则 组织中配置一定的人员的目的在于希望其能够做好组织所分配的任务，从而为实现组织目标作出其应有的贡献。因事择人是人员配置的首要原则，在人员配置过程中，要做好人力资源储备。 因材器使、客观公正原则 因材器使就是要求在人员配置的过程中，根据一个人的特长和兴趣爱好来分配不同的工作，以最大

32、限度地发挥其才能和调动其积极性。 合理匹配、动态平衡原则 同一个部门中人员的合理配置，一是要考虑到能级问题，二是要考虑互补问题,105,稳定的能级结构应是正立三角形：即较少的高级人员、较多的中级人员、更多的低级人员。 1)倒立的三角形：其特征是“官多兵少” 2）菱形结构：两头小中间大。这种结构最终将导致中级人员外流。 3）梯形结构及“一”字型结构：同一级的人员过多，工作不易安排且易在组织内部形成派系，常常会出现内部不团结的现象。,106,第二部分 人员的招聘与甄选,招聘需求 确定招聘机构 分析招聘信息 制订招聘方案 接受应聘机构 发布招聘信息 选择招募途径 订立聘用合同 确定录用名单 组织申请

33、测试 审查申请资格,人员招聘的一般过程,107,二、招聘途径的选择,108,1、内部招聘 组织内部招聘的方式是“布告”招聘，从广义上讲，组织内部人员的调整，也可以看作是内部招聘。 内部招聘的优点是：（1）提高组织现有人员的士气 （2）维持组织成员对组织的忠诚 （3）有利于被聘者迅速开展工作 （4）降低招聘成本 （5）提高招聘的正确性。 内部招聘的不足：(1) 落选者产生不满的情绪 (2) “近亲繁殖”现象，不利于开拓创新 (3)内部可选择面较小，招募后的空缺岗位仍需要补充。 内部招聘一般适用于招聘少量空缺岗位人员且组织中存在较多的冗员或组织成员希望获得换岗机会时采用。,思考题：企业实行内部晋升

34、制度是否就不利于吸引外部人才？,109,2、外部招聘,组织外部招聘是常规性途径。,表9-1 常见的外部招聘途径,110,111,外部招聘的好处：（1）为组织带来新鲜的空气和新的管理方法或专业技能。 （2）容易发现问题，提出创新建议和推动组织内新的工作的开展。 外部招聘的缺点：（1）有可能选错人 （2）需要一段时间的适应，才能有效的进行工作，士气造成一定的影响。,112,3、甄选的办法和程序 甄选就是依据岗位上岗素质要求对应聘者进行评价和选择，从中选出能够胜任该岗位的人员。 案例！ 人员甄选决策 录用 淘汰,图 甄选决心结果评价,113,她适不适合做营销工作？,某公司到省人才中心招聘时，应聘者很

35、多。但是在该公司的摊位前只有一个座位留给应聘者。在应聘者抢占坐位时，一个名叫张媛媛的大学生却几次主动让座，让别人先面试。 公司领导虽对她的条件挺满意，但认为她过于谦让，不适合到销售部工作。公司领导认为，谦逊的确是美德，但面对激烈的市场竞争，公司更需要“锐意进取”的员工。 请就案例内容坦诚地发表你的个人看法,114,如何把梳子卖给和尚（1）,在招聘人才时，奇妙公司要求每位应聘者必须经过一道测试：一周时间内推销100把奇妙聪明梳，并且把它们卖给一个特别指定的人群：和尚。 几乎所有的人都表示怀疑：把梳子卖给和尚？这怎么可能呢？搞错没有？许多人都打退堂鼓，但还有甲、乙、丙三个人勇敢地接受了挑战,115

36、,如何把梳子卖给和尚（2）,一周时间到了，3人回公司汇报各自的销售成果。甲先生卖出1把，乙先生卖出10把，丙先生卖出1000把。 同样的条件，为什么结果会有这么大的差异呢？公司请他们谈谈各自的销售经过。 甲先生说，他跑了三座寺院，受到了无数次和尚的臭骂和追打，但仍然不屈不挠，终于感动了一个小和尚，买了一把梳子。,116,如何把梳子卖给和尚（3）,乙先生去了一座名山名寺，由于山高风大，把前来进香的善男信女的头发都吹乱了。乙先生找到主持，说：“蓬头垢面对佛是不敬的，应在每座香案前放把梳子，供善男信女梳头。”主持认为有理。那庙共有10座香案，于是买下10把梳子。 丙先生来到一座颇富盛名、香火极旺的深山宝刹，对方丈说：“凡来进香者，多有一棵虔诚之心，宝刹应有回赠，保佑平安吉祥，鼓励多行善事。我有一批梳子，您的书法超群，可刻上积善梳三