卓越绩效评价准则讲义--质量奖讲义-自评师培训.PPT

1、GB/T19580 卓越绩效评价准则 企业自评师培训 2006.7,卓越绩效准则国家标准框架图,4.4.1.1 工作系统 工作的组织和管理 工作和职位的组织和管理，促进合作、授权、创新，调动主动性、积极性，完善和发展组织文化 听取和采纳员工、顾客的意见和建议 跨部门、职位和地区的有效沟通和技能共享 b) 员工绩效管理 绩效评价、考核及反馈，薪酬、承认、奖励，促进组织获得更高绩效,4.4.1 人力资源（40分） 组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。,采用扁平化的组

2、织结构，以减少沟通层次，提高运作效率； 采用矩阵制的组织结构，如建立六西格玛小组、项目管理组及并行工程小组等跨职能小组，以促进横向沟通，减少部门壁垒。,4.4 资源,组织结构设计：酿酒生产计划与勾兑生产计划的分离,现代的组织结构类型和方式,基于团队的结构： 整个组织由执行各种任务的工作团队组成，员工得到充分授权。,矩阵型结构： 在传统的职能型结构基础上，针对项目（产品），从相关职能部门抽调员工设立跨职能团队，将职能部门化和项目（产品）部门化的因素交织在一起，构成矩阵。职能经理和项目经理的沟通和合作，是矩阵型结构有效运作的关键。,无边界组织： 其横向的、纵向的或外部的边界不由预先设定的结构所限定

3、或定义。运用跨层级团队和员工参与方式，弱化纵向边界；运用跨职能团队和流程化工作方式，弱化横向边界；通过与顾客和供方建立战略伙伴关系，弱化外部边界。,现代的组织结构类型和方式,学习型组织： 由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别和解决中，不断获取和共享新知识，从而使组织形成了持续的适应和变革能力。,4.4.1.2 员工的学习和发展 员工的教育、培训 依据人力资源规划，考虑绩效测量、改进和技术变化，平衡组织长短期目标与员工学习和发展的需求，制定教育培训计划 不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持以多种方式实现学习目标 结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性 b) 员工的职业发展 发挥

4、潜能和主动性； 帮助实现发展和学习目标； 全员职业发展的有效管理,如：按工种、岗位分类；按领导层、骨干层、一线员工分层。 学习的方式可包括委托培养、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、换岗、交叉培训等。,可通过员工绩效评价，识别员工改进和发展机会，安排所需的培训、教育或换岗等，促进员工的职业发展。,4.4 资源,无锡约克的“交叉培训 多技能员工”,济钢“十百千人才工程”,4.4.1.3 员工的权益与满意程度 工作环境 改善工作环境中的职业健康安全等条件，规定每个关键场所工作环境的测量项目和目标 紧急应变，为员工和顾客利益确保经营的连续性 群众性质量管理活动：管理、评定、认可,如工作场所

5、的粉尘、噪声、有害气体等,如火灾、洪水、台风、断电等 如配备备用发电机和消防设备、选择备用供方等,如QC小组活动、合理化建议、5S管理、TPM（全面生产性维护）小组等,4.4 资源,对员工的支持和员工满意程度 确定影响权益、满意程度和积极性的关键因素。不同员工的差异化 针对不同员工的需要，提供针对性、个性化的支持 高层领导调查、了解员工意见和建议，并积极反馈和处理 评价员工权益、满意程度和积极性的方法和测量指标 4.4.1.4 员工的能力 具备卓越绩效模式运行所需的能力，现有能力与能力需求比较 识别所需员工的特点和技能，提高技能；聘用和留住新员工,如薪酬福利、劳动保护、学习机会、职位提升机会等

6、,员工满意度调查 员工流失、缺勤、抱怨、安全及生产效率评价,新员工融入流程,4.4 资源,标准内容相互关系的系统理解“人力资源”,工作环境 职业健康安全 群众性质量管理活动,对员工 的支持,制定教育培训计划，多方式、有效实施,在实践中加强和深化知识和技能，增进有效性,组织战略发展的需求,员工职业发展的需求,有效管理员工的职业发展,员工的学习和发展,员工的权益与满意程度,员工满意度 测量和改进,员工能力需求与招聘,对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应,4.4 资源,4.4.2 财务资源（10分） 确定资金需求，保证资金供给 实施资金预算管理、资金的利用和周转 将资

7、金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整 4.4.3 基础设施（20分） 依据过程管理要求提供基础设施，维修与预防，更新改造，预测和处置环境安全问题,严密科学的财务管理制度,故障维修和预防性维护保养,如环境影响评估，“三同时”,4.4.4 信息（20分） 识别和开发信息源，配置软硬件设施，建立信息管理系统 4.4.5 技术（20分） 技术评估和比较分析，开发、引进和采用适用的国际先进技术，提高技术创新能力，进行技术开发和改造的论证 4.4.6 相关方关系（10分） 建立与其战略实施相适应的相关方关系，特别注重与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，推动和促进双向交流，共同提高过程

8、的有效性和效率。,如办公自动化系统（OA）、企业资源规划系统（ERP）、顾客关系管理系统（CRM）、产品数据管理系统（PDM）等,SCM(供应链管理)愈益重要-核心能力、战略、关键成功因素 SCM旨在通过帮助供方和合作伙伴改进绩效，进而改进组织的绩效 SCM可包括供方选择过程，以减少供方总数量，增加长期合作伙伴,4.4 资源,“工作系统”评价重点,合理设计、组织和管理工作及职位，并鼓励员工在特定范围内发挥其主动性、自主性(授权)及创新能力。 组织内各职能部门的运作协调，其工作接口有明确的规定，沟通壁垒得到有效的削弱，各种意见和建议渠道畅通，实现技能共享。 组织设立奖励、晋升及薪酬制度，并与员工

9、的绩效挂钩，对员工发挥积极性起激励作用。 通过绩效反馈，促进员工的学习和发展，促进组织和顾客的高绩效。,“员工的学习和发展”评价重点,组织对员工的教育、培训与职业发展要有系统的方法，并能响应组织的战略、目标、绩效、新技术要求和员工的期望。 组织以多样化(如课堂、在职训练、网上学习、工作转换)的方法，积极为员工提供教育、培训和职业发展的机会，并使员工在日常运作中能学以致用。 对员工教育、培训与职业发展作系统性的评估和改进。 对各层次所有员工的职业生涯发展实施有效的管理。,“员工的权益与满意程度”评价重点,组织设立健康、安全及符合人体工程学的工作环境，并进行改进。 组织设立政策和制度，以保障员工权

10、益、建立团队精神、融和气氛，鼓励员工参与。 组织重视员工的意见、尊重不同文化，积极提供不同员工群体所需（合理）的支持。 组织有系统地评估员工的满意度/工作积极性，并根据需要进行改进。,“员工的能力”评价重点,员工能力满足当前经营和未来战略发展的需求。分析并改进。 识别潜在（未来）员工所需的技能和能力，然后招聘并留住他们。,“其他资源”评价重点,财务、基础设施、信息、技术、相关方关系等其他资源满足当前经营和未来战略发展的需求。分析并改进。 通过科学、严格的财务管理，拓展融资渠道，保障资金供给和资金使用效率。 基础设施的预防性维护，确保环境和职业安全健康。 信息源的拓展，软硬件设施的配备和系统策划

11、。 技术的先进性和实用性。 通过供应链管理，优化供应资源。,价值创造过程产品和服务过程经营过程（对业务增长和经营成功至关重要） 4.5.1.1 识别主要的价值创造过程，分析对赢利能力和组织成功的贡献,4.5 过程管理,4.5.1 价值创造过程（70分） 组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。,过程管理涵盖了所有部门的主要过程，其目的在于确保组织战略目标和战略规划的落实。过程管理应具有适应内外环境和因素变化的敏捷性，即当组织战略和市场变化时能够快速反应，如：当一种产品转向另一种产品时，过程管理应当确保快速地适应这种变化。,主要价值创造过程包括为组织的

12、产品和服务、为组织的经营带来最大增值的过程，对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。 对不同的组织，主要的价值创造过程有所不同。首先要定量或定性地分析过程的增值能力和对组织成功的贡献，然后将那些创造最大价值的过程识别出来，列为主要价值创造过程。,过程、过程链与过程网络,价值创造过程与支持过程, ,4.5.1.2 确定价值创造过程的要求，清晰并可测量 4.5.1.3 设计价值创造过程，满足主要要求，有效利用新技术和信息,如：用于与顾客、供方和合作伙伴分享和沟通信息的信息技术 设计中应当融合周期时间、生产率、成本控制和其他有效性和效率的因素,当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时

13、，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。,来自于顾客和其他利益相关方 ，包括质量、生产率、成本、周期时间、准时率、应变能力等 应关注不同顾客群或其他相关方群体对过程的不同要求，关键和特殊的过程要求,4.5 过程管理,某公司板料冲裁过程的要求,过程设计的一般步骤： 1.列出所识别出的、来自所有利益相关方的过程要求，特别是主要、关键和特殊的过程要求； 2.均衡地考虑上述要求，并使之达到尽可能最佳的融合或兼顾； 3.搜索和考虑如何有效地利用新技术和组织获得的有关信息； 4.进行逐个的过程设计； 5.进行过程链或过程网络的设计，优化过程间的接口，并充分考虑过程并行的可能性，以最大限度地增进

14、过程的效率、效果以及敏捷性； 6.进行过程试运行，验证其能否达到过程的主要、关键和特殊要求：如能，转入正式的过程实施；如不能或者过程要求有了显著的变化，则进行过程的重新设计。,“过程设计”实施步骤,过程设计一般有以下输出： 1.流程图，可以是一般流程图或职能展开矩阵流程图； 2.文件化程序、指导书或计划，包括对人员、设备设施、物料、方法、环境、测量系统等过程因素和资源的需求，所要求的验证、评审、确认、监视、检验和试验活动，所需的记录； 3、由过程要求转化的过程输出绩效指标。,“过程设计”实施步骤,4.5.1.4 价值创造过程的实施（如何高效实施，以确保满足设计要求；主要绩效测量方法和指标KPI

15、；过程整体成本最小化；日常运行满足过程要求） 4.5.1.5 价值创造过程的改进（评价过程实施的有效性和效率，不断改进过程，减少过程波动，使过程与经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分享改进成果）,a) 依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进主要的价值创造过程。这些指标应当是可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量； b)对过程因素（人、机、料、法、环、测）和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理价值创造过程，如统计过程控制、测量系统分析等； c)适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。例如：

16、根据顾客投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整； d)收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本。,为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用GB/T19000标准以及过程改进的方法 过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展,4.5 过程管理,“过程实施”实施步骤,1.熟悉过程管理第三步所设计的过程，使过程人员明确过程要求，掌握过程实施、控制和管理方法。 2.建立过程绩效测量系统，包括绩效项目、定义、计算公式、测量时间间隔、数据源、数据获取及分析方法、责任区域或责任人等。 3.过程运行

17、及监控，包括对过程质量损失和过程整体成本的预防和监控； 4.依据过程设计，对过程进行质量审核：包括过程输出绩效分析、过程因素调查与分析、过程稳定性和能力评价等。过程质量审核的流程。 5.收集、分析过程质量损失，预防缺陷和返工返修，降低外部失效成本，并通过价值工程等各种方法，致力于优化和控制过程整体成本。,“过程实施”实施步骤,6.依据过程实施中取得的内外部因素和信息，对过程进行动态调整。 7.对过程变更进行管理和控制，减少其风险。,现代质量成本模型（依据朱兰质量手册第5版）,过程改进的类型、方式、思维及通用步骤,支持过程人力资源服务、财务与会计管理、基础设施管理、环境安全管理、法律法规服务、公

18、共关系和行政服务（不直接创造，但保证、支持) 4.5.2.1 支持过程的识别与要求（如何确定） 4.5.2.2 支持过程的设计（如何满足主要要求，考虑新技术和信息）,4.5.2 支持过程（40分） 组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。,支持过程的要求通常取决于价值创造过程的要求。 支持过程和价值创造过程必须是协调和整合的，以确保获得有效性和高效率。 关键支持过程的要求包括质量、成本、周期时间、准时率、应变能力等等。这些要求应当是清晰、具体，并是可测量的。,当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。,4.5 过程管理,4.5.

19、2.3 支持过程的实施与改进 如何实施以确保满足设计要求 确定主要绩效测量方法和指标KPI，评价对价值创造过程支持的有效性和效率 优化支持过程，减少波动，使支持过程的成本最小化 使之与价值创造过程的运行要求和发展方向保持一致,a) 依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进关键支持过程。这些指标应当是可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量； b)对过程因素（人、机、料、法、环、测）和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理关键支持过程，如统计过程控制、测量系统分析等； c)适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行

20、调整。例如：根据顾客投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整； d)收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本。,为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用GB/T19000标准以及过程改进的方法 过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展,4.5 过程管理,设计过程,确定过程及其要求,融入变化的顾客要求 、新技术和关键绩效 要求，进行过程设计,过程试运行,需要重新设计？,No,实施和改进过程,Yes,运用统计技术， 控制关键过程,测量关键 绩效指标,监视、调整过程和控制整体成本,系统化地

21、评价和改进过程， 使之与战略规划和发展方向相适应,在各部门和过程 分享改进成果,标准内容相互关系的系统理解“过程管理”类目,对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应,“价值创造过程”“支持过程”评价要点,组织识别并确定主要价值创造/支持过程、对过程的要求。 组织有效应用新技术和相关信息，设计过程。 组织在设计与实施过程时，充分考虑不同利益相关方之需要及期望，确定关键绩效指标。 过程设计与实施是以创造顾客价值、预防失误、总成本最少化、提升效益为重点。 组织对改进过程所得到的知识及经验，会与其它部门和过程分享，以促进学习。,基于数据和事实的管理,4.6.1.1 绩效测量

22、 选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效 选择和有效应用主要的对比数据和信息分析，支持运营、战略决策与创新 绩效测量系统适应战略规划和发展方向，对内外部的变化保持敏感性,4.6 测量、分析与改进,4.6.1 测量与分析（40分） 组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息的方法。,组织的绩效可包括： 用于评价组织成就、竞争绩效以及长、短期目标进展的绩效； 用于监测战略规划进展情况的关键绩效； 主要价值创造过程和关键支持过程的关键绩效。,水平对比标杆管理典范借鉴(BENCHMARKING) 比、学、赶、（帮）、超 行业内BENCHMARKING 跨行业B

23、ENCHMARKING 内部BENCHMARKING（知识共享） 运作过程的借鉴告诉你应走那条路 绩效的借鉴告诉你应该如何快速前进,济钢的“对标挖潜”、精品车间,五粮液的“内部帮扶”和工艺VCD,几声话铃后接话？,约克的“先进先出货架” 英特尔上海“精确拷贝”,4.6 测量、分析与改进,4.6.1.2 绩效分析 分析、评价组织绩效，在战略制定过程中开展绩效分析 分析结果传递到各部门、各层次，支持决策,分析方式：定期的经营分析、管理评审、方针目标完成情况分析等 分析内容：战略目标、经营结果、行业对比、发展趋势、市场预测等 分析方法：如采用预测和决策方法、统计技术等科学、适用的方法,在战略制定过程

24、中科学地进行绩效分析，应用分析结果，为确立战略目标、制定战略规划提供有效的支持，避免战略制定过程的盲目性和随意性。,各部门应当针对相关过程的关键绩效进行分析，为过程设计、实施和改进提供有效的支持。,4.6 测量、分析与改进,4.6.2.1 数据和信息获取 获得和提供所需数据和信息，并使员工、供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取 硬件和软件的可靠性、安全性、易用性 软硬件系统适应战略规划和发展方向,4.6.2 信息和知识的管理（30分） 组织应说明其如何确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并说明组织积累和共享知识的方法。,信息源：如统计报表、

25、计算机网络、学术刊物及交流会等,获取途径：如计算机网络、内部刊物和报纸、供应商会议、产品订货会、信息发布会等,积极、系统地推进信息化建设，配备获取数据和信息的设施,4.6 测量、分析与改进,4.6.2.2 组织的知识管理 对知识进行有效管理：收集和传递，确认和分享最佳实践 数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性,明确知识管理的归口部门和过程，确定组织收集、积累、整合和共享知识的载体和平台，以便： 收集与传递组织的知识，如图纸、文件、专利、技术诀窍、攻关成果、技术革新成果、现场改进成果、合理化建议、专业论文等； 收集和传递来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息，如顾客的图纸

26、和文件、供方和合作伙伴的供应能力和技术水平等； 收集和传递来自市场的信息，特别是来自竞争对手和标杆的信息，如竞争对手和标杆的技术水平、市场占有率等 确认和分享最佳实践，通过对比数据和信息，确认和推广组织内外部的最佳实践，实现共享。,4.6 测量、分析与改进,知识：经验的积累与归纳、了解或理解、学问或科学 包含了对数据、信息和智能等的全部含义 OECD（经济合作与发展组织）认为 事实Know-what 数据 客观原理和规律Know-why 科学 技艺、能力Know-how 智/技能 谁知道如何做Know-who 信息,信息技术系统 （载体）,知识系统（获取和应用）,学习型组织（分享）,知识管理的

27、体系框架,知识创新， 满足相关方需要,营造环境,识别与转换,积累与维护,传递与分享,有效利用,4.6 测量、分析与改进,4.6.3.1 改进的管理 a)明确其所有部门和层次的改进计划和目标。 b)实施和测量改进活动。 c)评价改进的成果。,4.6.3 改进（30分） 组织应说明其采用适当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。,4.6 测量、分析与改进,a)结合战略规划和发展方向，根据内外部顾客和其他相关方的要求，制定组织及所有部门和层次的改进计划和目标，改进的目标应当与关键绩效指标相关联 b)全面实施和测量改进活动，对改进的管理应做到

28、职责落实、制度完善、方式多样，并采用适当的方式进行跟踪管理； c)对改进成果进行科学、全面的评价，建立符合组织自身特点的激励政策，使改进活动步入良性循环。,4.6.3.2 改进方法的应用 a)利用多种形式组织各层次员工开展各种改进项目或活动。 b) 正确和灵活应用统计技术和其他方法，充分利用数据、信息和知识，为组织各部门以及所有层次绩效的改进提供支持。,如：合理化建议、QC小组、六西格玛管理、现场改进小组等,如：QC新老七种工具、统计过程控制、方差分析、回归分析、试验设计、标杆分析、精益生产、业务流程再造（BPR）等,4.6 测量、分析与改进,合理化建议 与决定型改进,QCC/ 现场改进小组/技术革新,六西格玛,原因不明/无方案/非关键,原因清楚/有方案,非关键/无需较深的统计技术,关键/需较深的统计技术,原因