第五章 教师和校长的专业发展.ppt

1、一、本章学习目的 (一）了解目前教师管理和校长任用制度中存在的主要问题； (二）掌握校本培训和校长专业化的内涵； （三）了解教师和校长的专业成长规律以及培训的主要模式； （四）学会运用彼德原理、优势理论与帕雷托定律分析解决学校管理中的实际问题。,第五章 教师和校长的专业发展,了解目前教师管理和校长任用制度存在的问题，理解教师和校长的专业成长规律及培训的主要模式，教师和校长的开发项目以及导师制度有关问题，能够联系实际设计教师和校长的职业生涯计划及开发项目。,第一节 人本视野下的学校人力资源开发,一、学校人力资源开发的内涵 在知识经济和信息时代，社会发展的动力源泉正在发生深刻的变化，这种变化主要表

2、现为物质资源正在让位于人力资源，人力资源成为社会生产各领域竞争的焦点。 人力资源开发是指将人们潜在、蜇伏的劳动努力组织、转换为现实的劳动能力的过程。 学校人力资源开发是指以学习为基础，以创新为动力，对学校职工的劳动能力，特别是智力潜能进行测定，科学合理的开发、组织和使用，持续不断地增强学校成员能力，形成群体合力，提高学校整体效能的管理活动。,二、人力资源管理与传统的人事管理的区别： 区别有四个方面： 一是传统的人事管理主要是为当前服务；人力资源管理更具有战略性、整体性和未来性。 二是传统的人事管理，强调服从、强调物本管理；人力资源管理把教职工视为学校的第一资源,更注重对教职工潜在能力的开发;

3、三是传统的人事管理视员工为“经济人”,重奖惩,轻开发;人力资源开发贯穿的是人本理念。 四是传统的人事管理往往是一种规模性发展; 人力资源开发强调的是学校内涵的发展，把主要注意力放到提高现有教师队伍的内在价值和教学科研能力上来。,二、彼德原理、优势理论和帕雷脱定律 彼德原理是由美国人劳伦斯彼德提出来的，他认为在任何层级组织里，每个人都将从某个能胜任的阶层晋升到他不能胜任的阶层。 优势理论认为每个人都有其优势领域，每个人最大的成长空间在于其优势领域。 帕雷脱定律认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20，其余80尽管使多数，却是次要的，事物80的价值集中于20的组成部分之中，因此又称

4、二八定律。,二、重新认识学校中的人本管理 1彼德原理与人的能力储备 彼德原理认为，每一个人都有可能从一个有能力的职务提升到一个无能力的职务， 很少有人为留在胜任的职位上而感到满足，每个人最后将由能胜任的阶层晋升到他不能胜任的阶层。彼德原理告诉人们，要胜任工作，获得提升，必须不断的学习、更新和提升自我，不断突破自己的能力上限，超越自我，从而适应新的岗位，并在新的岗位上取得成就。因此，教职工要获得提升，取得出色的工作成绩，胜任新的工作岗位，最好的途径就是根据岗位要求不断学习，改变自身知识结构和能力现状。,二、重新认识学校中的人本管理 2优势理论与人的职业生涯设计 优势理论认为，每个人都有其优势领域

5、， 成功之道在于最大限度地发挥自己的优势， 设法控制弱点，继而把自身的优势磨砺得更加犀利。同时，优势理论提出，一流的组织不仅要接受员工各个不同的现实，而且充分利用这些不同，发现每个员工的才干，然后对其定位和培养，让其才干转变为自身优势。因此，学校要注重发现员工和学生的特长、 才干、智能强项和优势领域，正视弱点，并对其职业生涯进行合理设计和规划。首先要帮助员工对自己进行正确的认识，然后帮助设定职业发展目标，最后提供职业发展信息和职业咨询，制定人力资源开发策略。,二、重新认识学校中的人本管理 3帕雷托定律与人才的黄金搭配 帕雷托定律认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约 20%，其余

6、80%尽管是多数，却是次要的，事物 80%的价值集中于 20%的组成部分之中。它揭示的是人力资源管理的能级结构，反映了在任何特定群体中一小部分关键力量与大部分员工之间的关系，其核心是如何在组织中实现人才资源的黄金搭配，努力挖掘组织和个人的潜能，提高组织和个人的工作效率。 因此，学校要形成良好的用人机制，围绕学校目标和总体发展战略，对现有各层次、各类型人才进行合理调配和有效使用，让不同能级的人互相搭配，周期性地调整，形成一个最佳的能力场，达到人才的新陈代谢、优化组合和黄金搭配。,一、教师管理的历史反思 传统教师管理中存在的问题： 主要存在六个问题: 一是在激励机制上，重物质刺激，轻精神激励； 二

7、是侧重于管，不重视教师发展和对教师的人文关怀； 三是教师队伍在整体结构上失调； 四是对教师的培训方面，在职培训学历教育泡沫现象严重； 五是工资和福利待遇偏低，城乡不均衡问题日益严重； 六是教师任用制度不健全，流动机制较差。,第二节 教师管理与教师专业发展,二、教师的专业成长规律与教师管理 1、教师的职业生涯与生命周期理论 教师的成长发展规律，有以下几条： 一是整个职业生涯是一个动态的、螺旋上升的、持续发展的过程； 二是具有阶段性； 三是发展的每个阶段都有关联性； 四是教师成长所需要的时间因人、因环境而异； 五是学校是教师职业发展的主要平台； 六是处于不同发展阶段和时期的教师，关注的重点和需求不

8、同，主要活动也不同。,二、教师的专业成长规律与教师管理 2、导师制与新入职教师的管理策略 导师制：新入职教师成长的有效策略。 入职教师指师范院校毕业的应届毕业生初任教职或其他获得教师资格证书刚踏上教师工作岗位的教师。骤变与适应是在这一时期的突出特点， 面临着各种问题和困惑。角色的转换、环境的改变、理想与现实的反差等需要管理者采取有效举措，帮助他们适应新角色。 导师制是帮助新入职教师站稳讲台、快速成长的有效策略。这一制度既可以促进新教师尽快适应工作岗位，又可以促进指导教师专业提升。建立一支良好的导师队伍是导师制的关键， 要明确导师的职责、 标准和对新教师的指导活动， 指导方式要不具一格， 注重新

9、教师教学特色的培养。,三、教师的专业发展与校本培训 1、校本培训的内涵与特点 校本培训是指“以教师任职学校为中心”的在职培训模式。这个概念包含以下几个意思 一是以在职教师为培训对象； 二是以任职学校为培训平台； 三是培训的目的是立足学校岗位的实际需要，提高教师的教育教学能力。,三、教师的专业发展与校本培训 1、校本培训的内涵与特点 其基本特点是： 一是任职教师所在学校是培训基地,从学校的实际需要出发培训师资,强调教师教育机构要与中小学建立一种伙伴关系; 二是学校有了充分的自主权,培训具有很强的针对性.校长是培训的设计者和负责人, 他要从学校和教师的实际需要以及校情、师情出发，提出培训课题并组织

10、实施。 三是培训加强了教育理论与教师实践之间的联系，通过经验交流、案例教学，行动研究等方法，发挥了理论对实际的指导作用，并有效地转化为教师的教育教学能力。 四是教师在岗培训，使培训与教师所从事的工作紧密联系在一起。,2、教师团队成长 教师职业成长需要在群体中孕育。教师团队是来自不同学科、不同年级、不同发展阶段的教师在共同目标指引下， 形成共同的价值追求， 自愿通过不同方式组成团队。 校本培训下的教师团队成长方式主要有： 1）集体备课 2）课例研究 3）示范教学 4）研习 5）协作上课 6）协作教研。,四、教师激励与学校教师管理制度的反思 激励是管理者或组织遵循人的行为规律，通过设计和运用多种有

11、效的方法和手段来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，最大限度地激发成员的积极性、主动性，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。调动教师工作积极性、主动性的途径之一就是使教师处于良好的激励环境中。,四、教师激励与学校教师管理制度的反思 1、校内晋升制度 教师专业技术职务的晋升是对其工作业绩的最具体、最有价值的肯定和奖励。职称晋升，一方面优化配置教师资源，有效调动和保持教师工作热情，另一方面，在教师内部引入竞争机制，可以促进教师不断学习和提升业务能力。 针对教师职称晋升论资排辈、 上级下达名额和能上不能下等弊端，校内晋升制度是有效开发校内人力资源的激励机制。 这一机制以教师工作成就为导向，

12、评聘统一于单位内部。 其特点是， 第一，晋升是一种动态管理，注重职称聘任后的激励和监督； 第二，不受名额限制，只受标准限制； 第三，发挥和加大了学校用人的自主权。,2宽带工资制度 宽带薪酬就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。带是指工资级别，宽带指工资等级对应的工资浮动范围加宽。 宽带工资制度打破了传统的工资结构所维护和强化的等级观念，强调业绩，提倡个人职业发展和专业成长，创设了一种以绩效和能力为导向的学校文化。这一制度有

13、利于建立起以绩效和能力为导向的工资管理制度，体现按劳分配的原则。在实施时要注重教师工作绩效的个性化考核和管理，体现公平、公正原则。,3末位淘汰制度 末位淘汰制指经过考核后将排名相对在后的人选淘汰的一种制度。不同地区和学校， 教师末位淘汰制的表现形式也不同。这一制度将竞争机制引入学校，在一定程度上对调整教师队伍、激励教师发展和激发教师工作积极性有一定作用。但其前提是要有一个权威的、各方认同的“末位”标准和量化考评体系，而目前教师评价问题重重。 从人力资源开发角度、经济学视角、法律角度和学生发展和合作教学角度来看，末位淘汰制这种简单的方式不能有效解决人力资源管理问题，在中小学并不是一个合理的机制。

14、教师流动重在激活，而非淘汰。,末位淘汰制分析 “末位淘汰制”是指经过考核后将排名相对在后的的人淘汰的一种制度。这种制度把竞争机制引入到教师队伍建设中来,但是也有一些明显的问题: 一是缺乏一个权威的、各方面认同的末位标准和量化考评体系; 二是管理中绩效考评的目的，是调动每一位职工的积极性、主动性和创造性，使教职工更好地发挥自己的才能； 三、学校要为末位淘汰付出一定的成本和代价； 四、末位淘汰制增加了学生的负担，不利于学生发展，对教师之间的合作教学又作不可忽视的影响； 五、从法律角度看，末位淘汰缺乏法律依据。,一、校长专业化概念的提出 1、校长是一种职业吗 2、校长专业化概念的内涵 3、校长专业化

15、与职业化 二、校长的成长规律与校长任用制度 1、校长的成长规律 2、校长任用制度检视 3、导师制与信任管理者的入职策略 三、校长专业发展与校长培训 1、校长开发项目 2、校长专业化的培训模式,第三节 校长专业化与校长培训,一、校长专业化的内涵 可以从以下三个方面去理解： 一、从职业群体的角度看，校长专业化是指校长职业由准专业阶段向专业阶段不断发展逐渐符合专业标准，成为专门性职业并获得相应的专业地位的动态过程； 二、从校长个体的角度看，是指校长个体专业持续发展、日臻完善的过程。校长个体专业化也被称作“校长专业发展”，是指校长内在专业结构的不断更新、演进和丰富的过程。校长个体专业结构指专业知识、专

16、业能力、专业精神、专业理论、专业意识等。 三、校长专业化在本质上强调的是校长成长和发展的动态过程。,二、校长专业化和校长职业化的异同 有争议的问题，大致有三种看法：一是认为校长职业化和校长专业化是两回事；二是认为校长职业化的实质就是校长专业化；三是认为校长职业化是校长专业化的基础和前提，校长专业化是校长职业化的发展趋势。 区别之处：这是两个不同的概念。校长专业化是指校长职业由准专业阶段向专业阶段不断发展、逐渐符合专业标准，成为专门性职业并获得相应的专业地位的动态发展过程；校长职业化，指把校长看作是一种职业身份，受聘于人才市场，按聘约履行管理经营责任，按协议要求把学校办好，按合同取得报酬。 联系

17、之处：职业化和专业化的过程不是严格对立，职业化是专业化的前提和基础，专业化是职业化的高级发展阶段。,三、校长的成长规律与校长任用制度 1、校长的成长规律 校长成长指由不是校长到担任校长以后的由非校长角色认知到对任职校长比较熟悉、逐步称职、成熟、完善的过程。校长成长是校长专业化水平不断提高的过程，要经历职前预备期、适应期、称职期和成熟期四个前后衔接的时期。这四个时期一个动态的系统，各时期相互衔接，又有质的区别。 校长的成长是一个开放的系统，要经历一个从无序到有序、从不平衡到平衡、 从不稳定到稳定的过程，多种元素协同共振。,三、校长的成长规律与校长任用制度 2、校长任用制度检视 校长的任用制度主要

18、有委任制、考任制、聘任制、选任制和综合制。 目前，校长任用方面存在许多问题，亟需建立一种科学完善的任用机制。 改革校长任用制度可以从以下方面入手： 1） 建立严格的校长选拔机制； 2）规定任期，建立健全评价、监控机制和流动机制； 3）严格执行校长资格证书制度。,三、校长的成长规律与校长任用制度 3、导师制与信任管理者的入职策略 入职过程是校长成长的关键阶段。新任校长导师制指初任校长在导师校长的指导与帮助下，通过参与学校行政和管理活动，遭遇挫折、发现问题进而澄清价值观念，寻求解决问题的办法，并通过不断反思、批判与对话，了解校长工作的内涵、校长所应具备的专业素质结构和具体从事的工作的制度。 校长入职活动包括信息适应活动和人事适应活动，导师制有利于新任校长顺利渡过适应期和为学校选择最佳的校长，同时也有助于导师校长的专业提升。选择优秀的导师校长是导师制有效实施的关键。因此，要明确导师校长的任职条件，在指导方式上要多样化。,三、校长专业发展与校长培训 1、校长开发项目 校长的职业角色主要是领导者、管理者和教育者，这就决定了校长专业结构的复杂性。因此，设计校长开发项