2014第三章 市场环境分析3课时.ppt

1、第三章 市场营销环境分析,讲授内容： 市场营销环境 微观环境分析 宏观环境分析 环境分析方法,案例：国美面临的微观环境分析 录像： 生态环境及文化营销；从广告中体验文化 思考题： 作业：运用SWOT法分析某企业面临的营销环境 参考资料：市场营销学、各大网站、郎咸平博客,重点难点： 环境分析方法,引例：,国美控制权之争,国美控制权之争,黄光裕，1969.5出生，上世纪80年代创业，1998年，国美稳居老大的位置，2004年国美在港上市，黄成为中国首富，收购永乐、大中；2008年11月被调查；2010年被判有期徒刑14年。 陈晓，1959年出生于上海，1996年创建永乐家电；2005年10月，率永

2、乐在港成功上市；2008年11月并入国美，任国美总裁兼任董事会代理主席，2009年1月起，出任国美董事局主席兼总裁。,一、矛盾激化 黄光裕因为经济问题、操纵股价被调查入狱。股价下跌,迫于基金和供应商的财务压力,考虑引入贝恩资本。黄陈矛盾真正的公开化是在引入贝恩资本后,2010年的5月11日，黄反对贝恩资本的三名投资人续任非执行董事；反对陈配发、发行20%的新股（黄要花钱购买，否则股份被摊薄）。提议召开股东大会表决。如果增发成功，国美电器将变成美国电器。 因为目前国美电器黄光裕持股33.98%，如果增发20%股权，贝恩也进行转债，陈晓、KKR（或其他机构）和贝恩资本的合计控股比例将达到24.76

3、%，而黄光裕方面的股份将降低为25.9%，二者相差无几。 股东大会2010年9月28在香港召开.结果:废除增发,陈晓留任,贝恩三投资人继任. 结果:增发未获通过，黄达到目的,暂时保住大股东地位;但贝恩三名投资人获得连任.国美斗争将继续。这个目的的达成是付出代价的-黄光裕也投了“重选竺稼为非执行董事”的赞成票。,股东大会2010年9月28在香港召开.结果:废除增发,陈晓留任,贝恩三投资人继任.,二、陈晓留任,引资协议埋下祸根。2009年5月引入贝恩资本时，国际资本巨头KKR与贝恩资本组成财团与国美初步签订协约。陈并没有知会黄，也没有听取黄的意见，而是直接通过董事会排除了其他融资方，并与陈进行了绑

4、定，陈晓以个人名义为国美电器做贷款担保，如果离职将会解除担保。根据国美电器与贝恩签订的可转债条款，只要在银行出现1亿元的不良贷款就属于违约事件，贝恩即可获得24亿元。 2010年5月，由于陈晓提出增发问题,2010.8月黄光裕发出信函，要求召开临时股东大会撤销陈晓董事局主席职务。 结果：陈晓留任，国美分裂为上市的国美（约800家门店），未上市的国美（370家门店）有分析认为，陈晓和贝恩联盟获胜，陈晓将得以巩固对董事会的控制力，之后可能通过增发等方式继续稀释大股东股份，将黄光裕弱化为没有话语权的财务投资者。 如果陈晓退出，贝恩利益受损（三代言人不能连任，但防损还有24亿）,三、贝恩阴谋 黄对于贝

5、恩的进入十分警惕；而贝恩，则不遗余力地希望消除这位大股东带来的不确定因素，不仅为购入的国美可转债加了若干保障条款以防范风险，而且，择机降低黄的股份更是根本先通过可转债获得9.7%的股份进入，再通过两个月后的配售增持股份，或能接近于黄的股份。 然而，出乎贝恩意料，黄通过先在二级市场出售股票的方式筹得5.49亿港元参与认购，并以近34%的持股比例牢牢锁定国美电器第一大股东的位置。这让贝恩的算盘落了空。 投票结果：贝恩坐稳了董事会席位，为以后收购国美打下基础。贝恩共取得4席位,加上陈晓和孙丁一已经超过半数. 风险防范做得好，结果怎样都不亏。整个国美内战告一段落后，贝恩只用了16亿元，通过实施债转股就

6、获得了国美9.98%股权，市值超过38.4亿元，收益率超140%。如果当初贝恩任由大股东将陈晓扫地出门，根据协议，其约16亿元的投资，也能收回24亿元，收益率为50%；（根源在于引资时签的不平等条约）,未来怎样也不亏。如果黄光裕大幅抛售国美股票，贝恩可能迅速取代黄光裕家族成为国美的第一大股东，届时将真正控制国美。如果黄光裕仍想谋求自己的大股东地位，甚至是对国美的控制权，就会以适当的利益来和贝恩做交易。如果贝恩不谋求对国美的最终控制，其拥有的国美股权仍可为自己带来丰厚的利润。如果黄光裕和陈晓任何一方想要接手，溢价收购会使贝恩得到更多。 更深远的战略布局 作为国际资本，贝恩不仅在中国投资了国美，在

7、世界范围内还和多家零售企业、家电产业链上下游的生产、配套企业有千丝万缕的联系。例如，贝恩的资金中，有相当的比重来自百思买。如果贝恩以国美为渠道，将一些国外的产品、服务和企业引入中国市场，将获取更多利益。如果条件允许，贝恩还有可能谋求行业垄断地位。比如，利用国内家电销售渠道，倒逼国内家电厂商，从而获得定价权。对我国整个家电行业的冲击都是不可低估的.百思买对国美是虎视眈眈.,启示一：处理好各方利益,要处理好股东间关系。本次股东特别大会投票数据显示，“重选竺稼为非执行董事”一项获得94.76%赞成票，黄光裕32.47%的股权有着40%的投票权重，说明黄光裕也投了“重选竺稼为非执行董事”的赞成票。而在

8、5月举行的国美全体股东大会上，黄光裕反对竺稼成为非执行董事；“增发授权”被否决则说明，各方对大股东根本利益予以尊重；董事会构成未变化，可以理解为各方为保障国美稳定作出的和解。所以，可以说这一结果是逐利资本在权衡得失后做出的理性选择。 大股东要处理好与经营层的关系。“黄陈之争”令黄最尴尬之处莫过于黄过去的旧部纷纷倒戈，说明黄控制的国美在公司治理和激励机制上的确出了问题。2009年7月国美宣布3%的股权授予105名高管的激励方案，主要高管们更是众口一词，称赞这是“公司治理和激励的一大进步”。 大股东要处理好公司发展及其他中小股东利益的关系。应该说，黄的经济犯罪对国美产生了严重的负面影响，使公司的业

9、务陷入发展困局。目前在黄已经服刑期间，黄对国美的过于操控是与国美电器的长远发展及其他中小股东的利益相背的，这也是很多小股东愿意力挺陈晓的根本原因。这给我们的启示是：大股东都必须从公司整体利益和全体股东利益出发，以公司的利益为最大的利益目标。对自身的利益追求必须有所节制，有所约束，切实维护公司和其他股东的利益，否则就有被其他股东抛弃的可能。,启示二对那些正在努力建设现代公司制度的民营企业来说，聘请职业经理人会更加谨慎。民营企业要想做大做强，必须从家族式管理迈向现代企业制度，必须充分使用职业经理人来带领公司走上规范健康持续的发展之路。但是，一方面，民营企业家要学会如何与职业经理人建立起利益共享、尊

10、重互信的关系。这里面的几个关键字：信任、尊重、分享和授权。另一方面在与职业经理人的合作过程中，也应该学会自我保护，防止出现内部人控制。他“输”在创业时就没有建立起完善的机制，而这也是不少中国家族企业面临的共同问题,启示三现代公司制度需要成熟、法治的现代商业环境。成熟的商业社会应该保护和尊重创始人的历史贡献。当年迪士尼的大股东就曾被CEO驱逐，双方在法庭上交战20年，法院最终支持了大股东的诉求。法官所依循的理念是“个人财产神圣不可侵犯”。美国法律界已经形成了一个默认的惯例，在起草公司章程或协议时，总是不会忘记加入创始人的保护条款 启示四如何对待外资。近年来国企改革反思的声音此起彼伏，国企改制、引

11、进外资投资者、国企上市导致国有资产流失的批评之声也是充斥耳扉，也让决策层深感忧虑。“国企到底如何改革？”“如何推进现代企业制度？”等问题已经上升到国家战略层面。本次国美事件，可以说又给国有企业的国家股东上了一堂课。当全社会缺乏职业经理人诚信体系、合适的治理体系、有效的监督体系时，职业经理人代理风险随时都有可能爆发，尤其是大型国企，因为积聚了大量的中国优质资源，外资投资者更是虎视眈眈，时刻想分而食之而后快，一旦内部人控制，并内外勾结，将给予国企和国企的国家股东沉重一击。,未来国美的风险。在投票结束后，黄光裕一方已经宣布剥离非上市部分门店，独自经营。这不但会使国美失去每年约2亿元的托管费，还有可能

12、在市场上造成“两个国美”自相残杀的乱局。届时，上市部分门店和非上市部分门店在采购中将无法以统一身份，与供应商议价，很有可能失去价格优势。更为严重的是，国美还会陷入新一轮的内战中。目前国美电器拥有“国美”品牌在内地和香港的使用权，但其所有权却属于黄光裕，而且国美的使用权也将在2014年到期。届时，国美不得不面临“改名”的窘境。另外，如果黄光裕提前要求收回使用权，那么将会引发新一轮的争斗 陈晓保住了自己在国美董事局的地位，但黄光裕一方已表示出对其留任的不满。如果大股东因此再次要求召开股东大会，将给国美制造新一轮的混乱。另外，贝恩方面对于“麻烦制造者”陈晓未来的态度也有可能出现变化。如果因为陈晓留任

13、，继续使国美无法稳定，作为追求利润最大化的贝恩，也有理由将陈晓扫地出门。 国美的未来5年计划能否顺利实施，也可能出现变数。如果贝恩采取国际化运作，通过百思买引入国外企业，那么国美的议价能力有可能再次被挤压，最终成为外资进军中国的渠道。届时，不但是国美将丧失“民族品牌”的身份，国内家电零售企业和家电制造商，都有可能受到冲击。 贝恩成为最大赢家。,讨论题,1、黄光裕入狱使企业面临的风险有哪些？ 2、这次事件之后国美未来面临的风险？,一、市场营销环境的概念和特点,市场营销环境是指影响企业目标实现的一切外部力量的总和。 对企业经营活动产生直接影响的是微观环境，产生间接影响的是宏观环境,市场营销环境的特

14、点,客观性 差异性 相关性 动态性 不可控性,恐怖,太夸张,拜师,二、企业市场营销的微观环境,(录像：韩庆祥 生态环境),供应者,企业,竞争者,营销中介,顾客,公 众,“供应者企业营销中介顾客”是企业的基本营销系统。同时，市场竞争者和企业内外公众又是企业营销成败的 关键因素。,（一）企业,企业：包括营销管理部门、其他职能部门和最高管理层,(二)供应商,指向企业提供特定产品和劳务所需的 各种资源的企业和个人。 掌握资源供给，建立良好的合作关系,（三）营销中介,营销中介： 指为企业营销活动提供各种辅助服务的机构和企业的总称。包括批发零售企业、物流企业 、营销服务代理机构（如广告企业，咨询机构，律师

15、会计事务所等）和金融中间机构 、（银行，信贷机构，保险机构等）。,（四）顾客,竞争者： 愿望竞争者、产品竞争者、形式竞争者、品牌竞争者 市场结构：完全竞争、垄断、寡头垄断、垄断竞争市场 竞争力量：新进入者、替代品、供应商、顾客、业内竞争者,（五）竞争者,（六）公众,公众（Public）：任何对组织有实际或潜在兴趣、或对组织实现 目标的能力有影响的群体。 （1）金融公众（financial publics）：指银行，投资公司，股东等，他们影响企业的获得资金的能力。 （2）媒体公众（media publics）：指电视，报纸，杂志，广播等传递信息的大众媒体。 （3）政府公众（government

16、publics） ：指对企业的经营活动有相当影响的有关政府机构。这些机构就产品的安全性，广告的真实性等方面进行监督。,（六）公众,（4）群众团体（citizen-action publics）：指消费者组织，环境保护组织，少数民族团体等市民团 （5）地方公众（local publics）：指企业当地的居民和社区团体和地方政府。 （6）一般公众（general publics）：企业需要知道一般公众对其产品和活动的态度，企业在一般公众中的形象直接影响到他们是否购买本企业的产品。,营销微观风险指标体系,企业市场营销环境示意图,企业 营销,供应商,营销中介,公众,竞争者,社会文化,自然,技术,政治法

17、律,经济,人口,企业营销的微观环境,企业营销的宏观环境,企业,顾客,三、企业市场营销的宏观环境,人口环境数量;人口结构（年龄性别职业阶层民族家庭结构）、;人口流动 经济环境经济发展的阶段、地区发展情况、产业结构、消费者收入、支出结构、储蓄和信贷状况。 自然环境气候、地理、资源、政府干预。 技术环境生产技术、产品技术、管理技术。引发了竞争规则的变化、顾客需求的变化、营销手段的变化 政治法律环境政策、法律法规。 社会文化环境教育水平、价值观念、宗教信仰 、消费习俗、语言文字、审美观。 录像,（一）人口环境,主要包括人口规模、地理分布、流动趋势、年龄结构、婚姻状况、出生率、死亡率、人口密度、文化教育

18、等。主要动向： （1）世界人口迅速增长 （2）人口出生率和自然增长率两极分化严重 （3）人口老龄化问题突出 （4）家庭规模小型化 （5）人口流动性加大 （6）多民族的人口构成,人口,年份,1980,1990,2003,2015,9.9亿,11.4亿,12.9亿,14亿,中国人口规模不断扩大,2001年世界平均城市人口 比重为48%，发达国家和地区 的比重为76%。,中国城乡人口比例,1991年,2009年,城镇26% 乡村74%,城镇人口6亿多，46.6% 乡村53.4%,我国已经步入老年型社会。人口学的标准：65岁以上人口超过7%，14岁以下人口低于30%，即可认为进入老年型社会。 农村老龄

19、化水平在提高 2 000年人口普查显示：农村老龄化水平已达到7.35%，城市老龄化水平为6.3 2004年底，中国60岁及以上老年人口达到1.43亿，占总人口的10.97%。老龄化水平超过全国平均值的有上海(18.48%)、天津(13.75%)、江苏(13.75%)、北京(13.66%)、浙江(13.18%)、重庆(12.84%)、辽宁(12.59%)、山东(12.31%)、四川(11.59%)、湖南(11.51%)和安徽(11.18%)等11个省市。,我国老龄消费市场的主要特征 老龄期增长，休闲消费需求强烈； 家庭抚养老人负担加重，对服务型消费需求增增长； 大多数老人收入不高，消费节俭作风很

20、强； 医疗保健、教育、娱乐、旅游会成为老龄化消费的主要内容 。,应对老龄化消费的主要措施 积极开发与提供老龄化产品（和服务）； 建立社会化的老龄顾客服务体系； 对老年人进行现代化消费观念的宣传和疏导； 注意老龄派生产品的开发和经营（如礼品等）。,（二）经济环境,经济环境是营销活动所面临的外部社会经济条件，其运行状况和发展趋势会直接或间接对组织营销活动产生影响。主要包括社会购买力和经济特性两方面。 1）消费者收入水平 2）消费者支出模式和消费结构 恩格尔定律。恩格尔系数：食物支出变动百分比/收入变动百分比。 消费结构：是消费过程中人们所消耗的各种消费资料的构成。 3）消费者储蓄和信用消费 4）经

21、济发展阶段 5）产业结构调整,消费结构的变化,恩格尔系数,农村 居民,城镇 居民,58.6%,43%,49.9%,37%,1995 2009,1995 2009,相比2010年, 城镇上升至39.76%,联合国以恩格尔系数为评价标准,30%以下,30-40%,40-50%,50-60%,60%以上,极富型,富裕型,小康型,温饱型,贫困型,应该说，中国恩格尔系数整体下降的格局目前正在改变。中国城镇居民生活的恩格尔系数是在 1995年末期下降到50%以下的， 2000年下降到40%， 2001年城镇居民恩格尔系数降到了37.9%，也就是达到了富裕水平。至2009年7年间，下降幅度开始减少， 200

22、8年为37.11%，基本维持在37左右。 2010为39.76 美国自1980年以来的恩格尔系数平均为16.45%，日本1990年以来平均为24.12%。 说明：财富分配机制失衡，让低收入群体更加贫困,贫富差异比较明显 中国的基尼指数1999年为0.39， 2007年则上升到0.48，说明贫富的差异在扩大。近两年超过0.5.,证券、金融、航空是收入最高行业。电力电信石油金融保险、水电气、烟草职工占全国职工总人数8%，收入占总额的55% 中国1%的人掌握了41.4%的财富；美国5%掌握60%的财富,行业收入水平也在扩大,最 低,最 低,最 高,最 高,1990年,2007年,1.72倍,4.88

23、倍,收入最高省市与收入最低省市的差距,1：1.69,1：2.27,1：2.28,2007年，人均可支配收入最高的市上海7402元, 全国平均3934元,城乡收入差距在扩大,1998,1999,2000,2.52倍,2.66倍,2.80倍,2008,3.31倍,城镇人均收入,乡村人均收入,2009年 3.33：1,农民实际收入增长幅度曾大幅下降,2009年增幅9.2,（三）自然环境,自然环境是能够影响社会生产进程的自然因素，包括自然资源、非营利组织所出的地理位置、气候、生态环境等因素。 1）自然资源日趋短缺 2）环境污染日趋严重 3）政府对自然资源和环境的管理日益加强,（四）技术环境： 生产技术

24、 、产品技术、管理技术 影响：竞争规则的变化、顾客需求的变化、营销手段的变化 （五）政治、法律环境 1）政治环境分析 2）法律环境分析 （六）社会、文化环境 社会文化环境是一定社会形态下已经形成的信息、价值、观念、宗教信仰、道德规范、审美观念、风俗习惯等行为规范。,亚文化,（1）价值观对人生价值的基本看法,语言文化目标市场的语言类型、层次特征,语种： 语义： 语音： white elephant白象、无用 junk帆船、假货、波烂货 goat山羊、色鬼 pansy紫曼兰、同性恋男人,广告欣赏：中外文化对比 韩庆祥：营销文化,营销宏观环境风险观测指标,四、市场营销环境分析方法,市场营销机会：指企

25、业市场营销活动可以利用的富有吸引力的领域。 环境威胁：指环境中不利于企业发展的各种因素。 环境分析程序: 1、调查收集与市场营销环境有关的信息 2、预测市场环境变化的趋势 3、分析市场营销机会与威胁 4、归纳市场营销环境分析的结果,（一）环境机会-威胁矩阵,市场机会,潜在威胁,大,小,大,小,面对不同机会的业务类型（举例）,理想的业务 机会多，威胁少,风险的业务 机会多，威胁多,成熟的业务 机会少，威胁少,麻烦的业务 机会少，威胁多,（二）SWOT分析法,SWOT分析及案例,企业优势 /劣势 这一优势怎样帮助我们满足顾客需求，这一优势与竞争者相比如何 企业机会/威胁 这一机会与满足我们顾客的需

26、求有什么关系 短期或长期讲，我们应该采取什么行动抓住这一机会,SWOT是指导企业系统的考虑其内部条件与外部环境，并确定企业行动方案的一个逻辑框架。S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁) 环境分析结果汇总表,案例2：运用SWOT分析,华为技术有限公司是深圳市一家从事生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立。主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，8万多名员工中的43%从事研发工作。华为还在海外设立了2

27、8个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。 截至2008年6月，华为已累计申请专利超过29,666件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及35个全球前50强的运营商 。2008年，公司继续保持了稳健的、健康的增长，全球销售额达到233亿美元，同比增长46%，国际市场收入所占比例超过75%。,华为一方面与客户和供应商建立更稳固的合作关系，加强与国际、中国主流运营商的战略合作，改善与主要供应商的合作关系，提高供应链的响应速度和服

28、务优势。另一方面扩大与友商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生存的安全发展模式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户创造价值。服务消费者!与西门子成立了合资公司，专注于TD SCDMA的研发、生产、销售和服务。与摩托罗拉在上海成立了UMTS联合研发中心，在管理方面，从1997年起，同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，引进了集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）等流程，并在人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行了深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。而在技术方面，与世界一流公司（如Intel、Texas Instrum

29、ents、Microsoft、IBM、Sun Microsystems和HP等）进行合作和建立联合实验室。,机会O 1、欧洲移动电话电话普及率高和保持旺盛的反展势头 2、3G技术的应用,威胁T 1、 同跨国公司的竞争也越来越激烈 2、 移动业务资费降低 3、 海外市场不了解华为 4、 贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险,优势 S 1、 拥有高品质自主知识产权的产品 2、 全方位的均衡发展 3、 引进先进管理经验 4、 投入大量资金进行自主产品研发,劣势 W 1、 组织庞大，不易指挥 2、 海外销售管理人员稀缺 3、 海外销售渠道缺乏,华为在欧洲移动运营的SWOT分析,优势机会策略（S.O.）

30、1、 成为世界级通信制造企业 2、 创新并推出更多拥有自主知识产权的技术和设备 3、 实现在全球范围内资源的最佳整合和配置 优势威胁策略（S.T.） 1、 提高设备技术含量和服务水平，吸引对服务质量要求较高的经济实力强的用户 2、 加强与政府相关部门合作，充分利用政治带动经济 3、 用技术、专利等知识产权进行跨国合作,劣势机会策略（W.O.） 1、 将人员向有潜力的市场调配 2、 培养客户和市场，努力培养海外销售管理人员 3、 采用有效的方式培养海外销售渠道 4、 充分利用欧洲市场的发展势头利用自己先进的技术走出去 劣势威胁策略（W.T.） 1、 裁除不合适的员工 2、 多组织与国外相关机构的沟通交流、会展、政府经贸合作，以提高品牌的知名度 3、 合作生产、合作经营，通过参股等，参与国外企业经营，双方共同生产产品 4、 对资本要进入国家的法律、体制等进行研究，要审慎分析投资前景以及合作伙伴的情况,总结,分析之后整体结论：利用欧美市场的发展趋势，充分利用华为的技术实力和先进的拥有自主知识产权的设备，创新并推出新技术应用，配置好全球范围内资源，而成为世界级通信制造企业。