KPI设计思路与实施实践+-+working+-+Blue.ppt

1、Bluestar Silicone Shanghai,KPI及BSC设计与实践教材,本教材並非政策文件,大纲,一、 KPI指标体系在绩效管理中的作用 1、企业发展战略与绩效管理 2、KPI与绩效管理的关系 二、KPI设计的总体思想与基本原则 1、综合平衡记分卡的基本思想 2、财务指标与非财务指标在绩效管理中的意义 3、财务指标/客户指标/过程指标/员工管理指标 设计的基本原则,四、指标库的建设 1、指标库的基本结构 2、指标关系图与指标之间的因果关系 五、KPI指标的应用 1、企业战略展开与常规KPI 2、经营检讨与改进KPI 3、KPI指标值的设定 A 标准值的设定 B 挑战值的设定,大纲（

2、续）,4、KPI指标的分解 5、KPI指标与行为指标的对接,大纲（续）,第一章 KPI指标体系 在绩效管理中的作用,1.1什么是绩效管理,1. 企业发展战略与绩效管理,绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程，包括长期绩效管理和短期绩效管理。长期绩效管理主要通过战略规划系统来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、工作总结来完成。,1.2 企业战略与绩效管理模式,企业战略目标的达成状况有赖于企业绩效管理的水平，绩效管理水平越高，企业战略目标达成的可能性就越大。反之，企业战略实现的可能性就越小。如何提高企业绩效管理水平，要抓好绩效管理的五个

3、重要的环节。 战略规划是企业长期绩效要求的描述，为企业持续发展指明了方向。战略规划是企业经营计划的前提与先导，是考核企业高层领导能力的主要内容。 经营目标与计划是指企业以年度或更小的时间单位,确定经营成果的期望及行动方案。经营目标与计划是企业战略规划的细化与具体落实。一方面经营计划要瞄准企业战略目标，另一方面又要针对企业经营过程中组织与员工中存在的关键问题提出解决方案与改进计划。经营计划是企业短期绩效要求的描述，也是企业开展绩效管理与考核的基础和依据。 绩效监控是企业绩效管理与考核的关键，没有绩效监控就没有绩效管理，绩效考核也无从入手。要实现有效的绩效监控，需要依靠强有力的管理信息系统的支持，

4、通过对反映企业经营状况和绩效变化的指标体系的监控，实时或定期召开经营检讨会议的找出经营管理中的问题和“短板”，及时提出解决问题的对策和措施，加强与相关组织及个人的沟通辅导，不断组织和个人改进绩效。 绩效考核是绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，通过它企业了解经营目标的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中得人”与“人的工作”。为开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条件。,战略规划,绩效考核,经营管理目标 与计划,绩效监控,考核结果用于 分配和激励,9,KPI业绩考评体系可以有效加强对公司人员的业绩考评,三 大 基 本 功 能,考 核 定

5、量的实现考核 实现一组包括业绩、流程改善和个人发展在内的目标,分 析 、 计 划 分析工作问题，改进过程的工具 计划工作的重点,汇 报 、 指 导 向上汇报的重点 向下指导的方向 密切部门关系和相互学习,KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。,KPI业绩考评与激励沟通流程,公司KPI 薪资结构与薪酬和季度奖计算实例 KPI 考核对培训的支持作用 员工激励方案,工 作要 点,负责人,公司高层、人力资源部，财务部,公司高层、人力资源部,激励沟通,考核过程,KPI指标确定

6、,KPI考评实施流程及沟通流程 KPI评分流程,公司各级人员及人力资源部,依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标： 对 公 司 价 值 / 利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度,KPI要根据2002年业务发展的关键指标,待完善,关于利润指标的定义,ROS,销售利润率,ROA,ROE,净资产回报率,净利润,公司股东权益,总资产回报率,净利润,公司总资产,关键业绩指标（KPI）的制定方式,第一步：开发业务“价值树”,“价值”树,ROIC,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,第三步：将

7、“关键业绩指标”分配给有关经理,第四步：确定影响大的“关键业绩指标”,影响巨大的“关键业绩指标”,对效益敏感性高 与国内基准相比有相当大变化的潜在能力,落实到人的“关键业绩指标”,总裁,经营副 总裁,经营副 总裁,部门 经理,具体指标,00 01 02,公司价值树,天麟公司投资回报,项目的组合,单个项目ROI,项目间的协同效应,持续开发高回报项目,骨干人员人均开发面积,自有资金每万元开发面积,重叠率,闲置期,单个项目的回报状况,项目平均开发周期,现金销售收入,成本加价率（定价）,销售折扣率,余房留存比例,应收帐款/总销售,资金流动状况,项目投入期资金流动状况,项目产出期资金流动状况,总成本中自

8、有资金比例,项目周期,立项周期,开发周期,项目成本,土地成本/总成本,建安成本/总成本,基础设施及公共配套成本/总成本,销售费用/总成本,资金成本/总成本,项目的资金周期,项目的运作周期,累计资金投入峰值,项目投入期内平均投资规模,投入期长短,累计资金产出峰值,产出期长短,产出的平均规模,项目取得成本,三通一平成本,地价款,价值树因素定义,骨干人员：天麟公司运作所不可缺少的人员 项目资金周期：从项目运作的第一笔资金投入至项目封盘 项目运作周期：从项目开始谈判到项目竣工 重叠率： 闲置期： 项目投入期：第一笔资金投入至项目资金平衡点的期间 项目产出期：由项目资金平衡点至封盘,第二步：确定影响大的

9、“关键业绩指标”,潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选,土地成本 市政配套成本 项目开发周期 房屋销售价格及速度 建安成本 资金成本 公司管理费用 设计费用,如果变化10%，则对回报影响的情况 百分比,15,4,12,9,9,3,2,2,选定后分别交给有关经理去执行,暂不选定,示意,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理,徐总 资本投资回报 销售收入增长 利润 .,王总 .,余总工 工程质量 工程成本控制 .,部门经理 .,月度季度 1年度,报告频率,每日,待完善,第四步：确立“关键业绩指标”,在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)达到12%,将项目利润率提高4个百分点,项目周期缩短6%

10、,销售收入提高5%,开发成本降低5%,市政配套成本降低6%,土地成本降低4%,开发规模增加100,销售价格提高2,工程运作成本降低3%,说明性目标,2001 2002 2003 15万 30万 32万 41% 40% 39% 24% 22% 21% 100 85 70,待完善,1.3 绩效管理在企业中的责任,1-明确使命追求 2-设定战略目标 3-指导战略规划的制定 4-审批战略规划 5-督导战略规划的落实,1-年度经营方针、目标的制定 2- 制定企业年度计划 3-主持企业年度计划会议， 4-主持经营检讨会，确定改进计划与部署改进行动,1-依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系 2-

11、及时提供关键资源和重点支持,1-主持经营检讨会和中期述职会，评估与考核中高层的业绩，明确考核结果比例关系 2-审批考核制度 3-与下属企业或部门签定业绩合同,1-明确考核结果与浮动工资挂钩系数 2-明确考核结果与晋升级数的关系 3-明确考核结果与奖金、福利分配等的关系 4-明确考核结果与干部调配的关系,战略规划,绩效考核,经营管理目标 与计划,绩效监控,考核结果用于 分配和激励,在绩效管理中企业起着关键性的作用，无论是绩效管理的哪一个环节，都起到主导作用。尤其是战略规划、经营管理目标与计划、绩效监控三个环节，绩效管理应起到决定性的作用，要引导企业员工“做正确的事”，防止企业走错了或走偏了方向。

12、在绩效考核与分配环节，企业可更多的是掌握政策，调整企业内部各种利益关系，凝聚人心和人力，激励员工同心同德地开展工作，实现企业的战略目标，同时共享企业劳动成果。,KPI业绩考评与激励沟通流程,公司KPI 薪资结构与薪酬和季度奖计算实例 KPI 考核对培训的支持作用 员工激励方案,工 作要 点,负责人,公司高层、人力资源部，财务部,公司高层、人力资源部,激励沟通,考核过程,KPI指标确定,KPI考评实施流程及沟通流程 KPI评分流程,公司各级人员及人力资源部,依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标： 对 公 司 价 值 / 利 润 的 影 响 程 度 指 标

13、 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度,1.4相关职能部门在绩效管理中分工,在企业绩效管理过程中，绩效管理决是全体管理者和所有员工的事。相关职能部门要各司其职，充分发挥各自的职能作用。战略规划一般由战略发展部门分管；经营管理目标与计划、绩效监控由企业管理部门和财务部门共同分管；绩效考核中的员工个人考核由人力资源部门分管，而对企业内部组织绩效考核则由企业管理部门分管；考核结果的应用由人力资源部门分管。,1.5 绩效管理的基本流程,绩效管理的基本流程是确定企业战略目标和阶段性（年度）经营目标，然后将企业目标分解到下属组织或部门，部门再将本部门目标分解到个人，然

14、后再通过各级主管对下属员工的绩效跟踪与辅导，并不断的提出工作改进计划，提高工作业绩，实现职业生涯的辉煌。在绩效管理过程中经营检讨、考核者与被考核者的沟通、目标与计划调整、员工行为标准的明晰都是做好绩效管理必不可少的手段和方法。,2、 KPI指标与绩效管理的关系,当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。,KPI指标与行为模块的对接,KPI指标体系结构,KPI指标库,KPI指标体系,落实,对接,经营检讨机制,常规KPI指标 改进KPI指标

15、,KPI指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在以下几个方面： （1）战略性财务KPI指标与非财务KPI指标，体现企业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。因此，企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务KPI指标和非财务KPI指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标。 （2）KPI指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对KPI指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”，发现经营状况与战略及年度计划的偏差。因此，KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。 （3）常规KPI指标与改进KPI指标，反映的是战略与计划的关系

16、。常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的关键因素改善情况。改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化。 （4）改进KPI指标与行为指标，改进KPI指标往往以企业或部门、团队为单位提出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进KPI指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进KPI指标才能得到改进。 （5）管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要

17、作用，暂时又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动。管理要项主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来评价其战略意义。,企业战略分解,经营检讨,分解,分解,管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。,行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并

18、将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。,绩效指标,公司绩效指标,部门绩效指标,员工绩效指标,KPI指标,管理要项,KPI指标,管理要项,KPI指标,行为指标,经营目标、绩效计划与各类KPI指标之间的关系,第二章 KPI设计的总体思想 与基本原则,成本业绩评价时期（19世纪初20世纪初） 简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段,1.1企业业绩评价指标体系的演进：,财务业绩评价时期（约20世纪初20世纪90年代） 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 以财务指标为主的业绩评价阶段,企

19、业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代） 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。 综合平衡记分卡,启示：经营环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。,1. 平衡记分卡(Balance Scorecard) 的基本思想,1.2 平衡记分卡产生的背景,信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工

20、职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性,综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以

21、叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。,资讯时代的衡量与管理,资讯时代的竞争： 资讯时代新的营运环境： 知识工作者：机器可自动运转。工作者的价值在于思考解决问题。 员工的对价值的贡献度，在于拥有多少知识与能提供多少资讯。

22、 企业需增进员工知识，并善加管理与运用。 资讯时代一些新的改善理论与方法：,全面品质管理(TQM) 时基竞争 作业制成本管理(ABC) 员工授权,及时生产与配销(JIT) 精简生产企业 顾客焦点组织 企业流程再造(BPR),资讯时代的衡量与管理,传统财务会计模式：无法发挥评估与导航的作用 只衡量有形资产的价值与贡献。 资讯时代应扩大财务会计模式，以包含无形资产价值。包含：,品质优良的产品与服务 积极而技术精湛的员工,满意而忠诚德顾客 快速而稳定的内部流程,资讯时代的衡量与管理,平衡计分卡： 平衡计分卡用驱动未来绩效 (长期的竞争优势)的量度，以弥补财务量度的不足。 从组织的策略与愿景衍生绩效目

23、标与量度。 除财务量度外，进一步衡量 ：如何为目前与为未来顾客创造价值。如何加强内部能力而投资于人、流程与系统。 关切短期财务绩效，但也彰显增进长期资效与竞争优势的价值。 将企业的使命与策略，以由上而下的方式转换成具体目标与量度。 平衡计分卡提供将策略转化为营运的架构，包含四个构面：,资讯时代的衡量与管理,平衡计分卡(續)： 平衡计分卡为战略性管理体系，以规划企业长期策略(续)。包含: 沟通并连结策略目标(objectives)与量度 (measures)：让每一员工了解高阶的目标与量 度，拟定个体目标以配合企业长期目标。 如 事业单位目标：如期交货 营运层次目标：缩短某一台机器装机时间 经由

24、此努力，组织成员了解企业的长期目标、 与达成此目标的策略与自己应有的作为。 设定指标(targets)与校准策略行动方案： 为量度设定三至五年的指标 如股价至少上涨一倍; 五年内投资报酬率增加一倍,资讯时代的衡量与管理,平衡计分卡(续)： 平衡计分卡为战略性管理体系 (续)。 包含: 设定指标(targets)与校准策略行动方案(续)： 设定顾客、内部流程与学习成长之伸张(stretch)指标 根据顾客、内部流程与学习成长之指标调整品质、 回应时间与改造流程。 平衡计分卡为持续改进、改造与转型提供动机。 平衡计分卡为持续改进、改造与转型方案提供共同 焦点与整合的基础。 如收短交货流程、收短新产

25、品上市时间、增进员工 工作能力只最终目的为卓越财务绩效。,资讯时代的衡量与管理,平衡计分卡(续) 平衡计分卡为战略性管理体系 (续)。 包含: 设定指标(targets)与校准策略行动方案(续)： 平衡计分卡整合了策略规划流程与年度预算流程。 当设立三至五年的指标时也预测了下一个会计年度 的目标。 总之，此流程 量化预计的长期成果。 判定达成这些成果的机制并提供必要资源。 为财务与非财务量度建立短期目标。,资讯时代的衡量与管理,平衡计分卡(续)： 平衡计分卡为战略性管理体系 (续)。 包含加强策略的回馈与学习： 使管理阶层能监督与调整策略。 每月或季检讨财务、顾客、内部流程、创新、员工 与系统

26、上是否达成要求。 除检讨过去的成绩并了解业务发展是否符合对未来 的预期。 总之，此流程量化预计的长期成果。 判定达成这些成果的机制并提供必要资源。 为财务与非财务量度建立短期目标。,平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面 ， 将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标 ， 从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理 ， 而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 。,财 务 角 度,我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者 ？,客 户 角 度,我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？,内

27、 部 流 程 角 度,我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？,学 习 与 发 展 角 度,我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？,远 景 与 战 略,1.3 什么是平衡记分卡,什么是平衡记分卡,四构面包含：关切股东与顾客之外部量度。 关切重大流程、创新能力与学习成 长之内部量度。 过去绩效与驱动未来绩效量度的平衡。 客观与主观量度的平衡。 平衡计分卡为战略性管理体系，以规划企业长期策略。包含 澄清并诠释愿景与策略：将策略转换成特定策 略目标。 财务策略目标：是营收、市场占有率或利润 ? 若策略为：提供卓越服务给目标顾客。 则谁是目标顾客 ?什么是卓越服务?辨认发掘崭新必须表现卓越的流程。 为何

28、与如何投资于员工再造、资讯系统与流程。,平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具 ， 更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法 。,平 衡 记 分 卡 的 制 定 原 则,包 括 较 少 的 、 简 单 的 、 相 关 的 指 标 (15-25) 将 战 略 目 标 、 短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 接 强 调 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 在 公 司 的 上 下 、 左 右 寻 求 平

29、 衡,1.4 平衡记分卡的制定原则,第三章 指标库的建设,1.6 KPI指标体系的构建思想:,指标与行为模块的对接,战略,战略目标、CSF和KPI（针对组织）,过程中的CSF和KPI（关键业务活动）,环境,从上而下,愿景,部门目标、CSF和KPI（针对部门）,关键的,例行工作,从下而上,注： 成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。 CSF由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。 使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使

30、战略目标的实现过程得以监控。,1.5 运用平衡记分卡模式开发KPI指标,绩效监控体系的构建思想：,监控表,统计来源,KPI 指标库,统计表（1）,统计表（2）,统计表（）,统计表（3）,新添统计数据,部门A,员工甲,部门B,员工乙,部门C,员工丙,前台,后台,ABC集团KPI指标体系结构图：,绩效监控体系的结构：,举例：XX集团绩效监控体系结构,集团监控表,二部监控表,一部监控表,三部监控表,总部职能部门监控表,A部门A监控表,B部門监控表,N部門监控表,职能部门监控表,数据汇集,数据汇集,案例二: 某企业一类指标框架,案例二: 某企业二类指标框架,部门,成本（费用）中心,过程 管理,客户 指

31、标,财务 指标,员工 管理,效率,绝对值指标,相对值指标（率）,（反映变化趋势）,（反映当期投入或产出）,（对经营者负责）,（对服务对象负责）,外部客户满意度,内部客户满意度,（反映业务量，合作、协同的效益）,（反映业务量、业务竞争力与吸引力）,硬件建设与维护,软件建设与维护,PDCA,（反映工作环境、条件变化）,（反映制度规范状况）,（反映工作进度与目标的关系）,（反映工作质量控制）,员工的创新性,员工的态度,员工的能力,（满意度、士气、主动性等）,（学习、培训、晋升等）,（合理化建议、专利等）,员工数量管理,员工素质管理,（员工编制、劳动生产率等）,案例二: 某企业三类指标框架,ABC集团

32、CSF和KPI指标的开发 ：,2005,年城市燃气国内,城市、客户覆盖量第一,（总部规划：,2005,年,覆盖城市：,50,个以上,覆盖人口：,2400,万人）,优秀的职业经理队伍建设,人才开发投资额（率）,管理类任职资格达标,率；,经理人员储备率；,成为国内最大燃气机,械设备供应商，实现公,司上市,强化研发，技术领先,；,新产品开发和产品结构优化,；,品牌建设和,市场开发,；,资本运营,；,关键人力资源开发,加快地产业升级与发,展,品牌运作和市场拓展,；,跟进燃气，强化协同效应,；,城镇综合性现代化建设运营,；,关键人力资源开发,集团,1,致力于创造高品质公,共服务，成为客户信,赖、社会尊重

33、、最有,价值并具国际影响力,的公用事业企业,2,以价值最大化为目,标，全面发展燃气、,燃气机械、房地产和,公用服务四大业务板,块，培育以燃气为核,心的产业群落,培育新产业,强化研发，跟踪新技术,；,新业务、新产品开发,；,营销和服务网络建设,；,客户资源开发利用,；,金融平台建设,资本运营,CSF: Core Successful Factors,关键员工任职资格晋升率,专业集团CSF和KPI指标的开发 ：,CSF: Core Successful Factors,成员企业CSF和KPI指标的开发（通用型） ：,员工成长与满意,员工激励,劳动生产率增长（率）,员工满意度,关键员工流失率,CSF

34、: Core Successful Factors,成员企业CSF和KPI指标的开发（初创期） ：,文化融合,新奥文化认知度,新奥文化认同度,人员配备,任职资格达标率,（成员企业）,是二级利润中心，是专业集团,的生产经营单位，全权负责本,企业日,常经营管理活动，并对,经营结果承担责任,文化与员工队伍建,设,员工激励,劳动生产率,员工满意度,CSF: Core Successful Factors,成员企业CSF和KPI指标的开发（成长期） ：,员工激励,劳动生产率增长（率）,员工满意度,关键员工流失率,CSF: Core Successful Factors,成员企业CSF和KPI指标的开发（

35、成熟期） ：,CSF: Core Successful Factors,ABC集团KPI指标体系和KPI指标库 ：,ABC集团总部KPI指标体系结构：,ABC集团总部KPI指标库： 指标库结构： 指标库内容：,专业集团KPI指标体系和KPI指标库 ：,专业集团KPI指标体系结构：,专业集团KPI指标库： 指标库结构： 指标库内容：,成员企业KPI指标体系和KPI指标库 ：,成员企业KPI指标体系结构：,成员企业KPI指标库： 指标库结构： 指标库内容：,指标与行为模块对接：,指标与行为模块对接库：,第四章 KPI指标库的应用,价 值 创 造,战 略 1,战 略 2,战 略 3,财 务 指 标

36、客 户 指 标 内 部 流 程 指 标 学 习 与 发 展 指 标,前 置,后 置,后 置,前 置,指 标 6,指 标 1,指 标 2,指 标 4,指 标 3,指 标 5,指 标 7,通 过 一 步 一 步 地 、逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 的 行 动 目 标 。,1. KPI指标与企业绩效改进系统,1.1企业绩效改进的战略分析,通过平衡记分卡，找到指标的因果关系 ： 战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果那么”来表述 。 如 ： 如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。 如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得

37、到改善。 如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。 如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。,产 品 质 量 和 服 务,按时交货率,增 加 客 户 忠 诚 度,资产回报率,员 工 技能,企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案，提出改进KPI指标。这是企业持续绩效改进的前提。 绩效评价一般是从战略目标和计划的达成情况开始，首先检讨财务目标的达成情况，财务目标达成的好坏往往是由非财务目标达成状况引起的，而非财务目标达成状况又是由组织运行状况引起的，组织运行效率的高低受制于企业的人力资源状况。,1.2 KPI指标体系设计的基本原则,什么是公司目标？,

38、与股东的要求相比较 （财务层面）,与客户的要求相比较 （客户层面）,与内部管理过程的要求相比较 ( 过程管理层面）,与员工方面的要求相比较 （员工层面）,要想取得成功，我们有什么差距？, , , , ,什么是成功的关键因素？, , , , ,什么是关键评价指标？,综合平衡记分卡,愿景与战略,CSF：Core Successful Factors,2. 战略性KPI指标的设定是实施绩效改进与绩效考核的先导,当企业战略目标确定之后，首先，必须找出企业达成战略目标的成功关键因素，明确反映成功关键因素改善状况的KPI指标。,CSF：Core Successful Factors,案例1: ABC公司的

39、战略规划,案例2: 某软件公司的战略规划,发展思路： 获取更多的发展机会和人才。,财务的策略目标： 收入的增长与收入结构的改善。,客户的策略目标： 取得客户对公司和产品的认可。,技术的策略目标： 掌握软件最新技术，开发电力软件设计自有技术，提高自有技术的利用率。,员工队伍的策略目标： 人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高,若干指标,若干指标,若干指标,若干指标,产品的策略目标： 完善产品质量，促进产品的更新换代。,若干指标,3. 经营目标和计划要落实战略性KPI和改进KPI,战略目标,确定CSF / KPI,定期经营检讨,需解决的问题与“短板”,确定经营管理目标与计划,形成绩效管理与考核的依据

40、,在企业绩效管理体系中，明确企业的经营管理目标与计划是实施绩效改进与绩效考核的基础，因为只有有高质量的计划才会使得绩效管理监控更加有效，绩效考核的依据和标准更加公正公平。,如何做好经营管理目标和计划，首先，年度计划要反映企业中期战略规划（战略性KPI）的要求，要落实战略达成的成功关键因素的改善措施，计划工作必须始终在战略规划的引领中进行，企业年度经营目标与计划必须始终瞄准企业阶段性战略目标。如图7-7所示。,企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案，提出改进KPI指标。这是企业持续绩效改进的前提。 企业的绩效改进计划一般都要从改善人力资源状况入手，通过提高员工

41、的任职能力，调动员工的创造性、积极性，达到改善组织运行效率，提高企业经营绩效的目的。,经过经营检讨，企业必须从发现的问题与“短板”中分辨出重要事项或问题，找出形成问题或“短板”的根源和解决问题关键因素。在此基础上，形成解决问题的行动方案，并纳入下一期经营目标和计划中去。 在进行问题分析时，找出解决问题的成功关键因素，明确影响成功关键因素变化或改善的KPI指标有哪些，这些成功因素与哪些部门或团队有关，哪些KPI指标能反映这些部门在改善成功关键因素中的作用（如本页例表所示）。通过对这些部门KPI指标的监控，促进这些部门KPI指标的完成，从而达到解决问题，改进企业绩效的目的。,例表：,企业经过经营检

42、讨，一旦明确了影响经营绩效的问题点与“短板”后，就应立即提出绩效改进计划。绩效改进计划可通过绩效改进责任矩阵的方式进行，如下图所示。,4.KPI指标监控是做好绩效管理与考核的关键,按综合平衡记分卡的方式,建立绩效监控指标体系,定期报告绩效管理与KPI指标状况,战略规划,绩效考核,经营管理目标与计划,绩效监控,考核结果用于 分配和激励,要做好绩效监控，首先必须建立起企业自有的绩效监控系统，目前国内外设计绩效监控系统一般都采用综合平衡记分卡技术设计绩效监控指标体系，见图7-9所示。这套绩效监控体系与所谓KPI指标体系基本一致，通过这套指标体系的监控，定期向有关组织和管理者报告企业绩效状况。,4.1

43、按综合平衡记分卡的方式建立企业的绩效监控指标体系,案例一:某企业绩效监控指标体系,4.2 所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实,企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确、完整将有关数据统计出来，并提供给有关部门及管理者。绩效监控指标中所需的数据，必须落实责任部门和具体责任人。,通过对经营过程中的KPI指标的监控，找出实际情况与计划的差异，明确企业经营管理改进的关键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。,4.3 寻找企业KPI指标的实际情况与计划的差异,某企业2001年1-6销售收入完成情况,企业下属企业（A） （2001年1-6月销售收入完成情况）,企业下属企业（B）

44、（2001年1-6月销售收入完成情况）,问题点,问题企业,正常企业,问题点,案例分析：,成员公司 1、任务+战略,2、开发CSF 和KPI,3、经营检讨 分析报告,4、内部控制,自主管理,5、财务信息,8、监控+督导,企业公司 7、监控+督导 企业公司,6、监控责任 报告,授权管理,总结,4.4绩效监控与KPI指标状况报告,企业的绩效监控系统一般由财务部门和企业管理部门运作，或上级组织有关部门参与运作。企业内部绩效监控主要依靠企业管理部门对绩效监控指标体系的定期检点，发现问题及时组织有关人员采取对策和措施加以解决，必要时需及时报告上级组织；财务部门则应按规定定期向上级组织财务部门报告KPI指标

45、状况；上级组织对口业务部门也要定期对下属企业的经营管理状况进行检点，发现问题要及时督导下属企业加以改进。,5.KPI指标责任的落实是绩效管理与考核的核心,企业的经营管理目标与计划通过层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，且对照员工阶段性绩效成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对自己的每一位下属员工进行绩效考核与评价，从而分清每一位员工对企业的价值贡献程度，为价值分配奠定基础。,5.1绩效考核中的角色定位,公司人力资源部,考核制度的制定,各级人力资源专干,考核制度的细化 （考核部门特色）,各级HR和管理者,绩效标准的建立 （落

46、实到每个职位）,各级管理者及员工,绩效管理的实施 （计划、交流、观察、 评价、辅导、沟通）,公司高层,公司战略目标、经营计划、激励政策与措施,绩效考核不单纯是人力资源部门的事，而是企业全体员工共同参与的大事。企业各级各类员工都要充当一定的角色。,5.2 KPI指标是绩效考核内容的主要表现形式 1 、考核内容要求与构成 考核内容是绩效管理的重点与灵魂，是防止绩效考核流于形式的关键。考核内容要反映企业的战略目标、成功的关键因素，要反映企业经营检讨后的改进重点。考核内容是企业、部门及个人工作计划关键部分的体现。通过考核内容要能检查企业、部门及个人工作计划的达成情况。 企业的考核内容由常规KPI指标、改进KPI指标和行为指标三部分组成。 2、 常规KPI指标 常规KPI指标是指反映达成企业战略目标的关键成功因素改善状况的阶段性业绩指标。一般情况下，纳入对企业或部门考核的常规指