人力资源提升系列之人力资源规划培训.ppt

1、人力资源提升系列之人力资源规划培训,鞋业人事行政部,机密,如何做一件事情,思考一下我们的人力资源培训如何做,如何学习,主要课程内容,本次课程目的,什么是人力资源规划,人力资源规划就是根据组织战略发展需要，通过对未来人力资源需求与供给进行预测，开展一系列人力资源管理活动，以实现未来人力资源供需平衡，以保证公司战略目标的有效实现。,人力资源规划是由公司发展战略决定的，是公司发展战略的支撑,公司未来准备到哪里去，怎样来实现？,为实现公司未来发展，公司需要什么人员，怎样获得这些人员？,人力资源管理是从人力资源战略与规划，到招聘与选拔、培训与教育、考核与激励、职业发展的管理循环系统,根据公司发展战略和组

2、织规划及企业人员供给状况确定人力资源需求,根据人员与任职要求，组织培训与教育，优化企业人力资源,人力资源规划的目标,人力资源规划是为了确保组织实现下列目标： 1.能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足； 2.充分利用现有人力资源； 3.得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员； 4.建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力； 5.减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。,案例讨论：王经理的困惑,恒创公司是一家在华北地区知名的IT公司，自1996年成立，刚开始由几位创业元老在兢兢业业的努力下，为公司打下一片江山，多年以来公司逐渐趋于稳定经营，在2004

3、年公司达成稳定局面，并维持一定规模。负责公司人事的王经理在处理公司人员问题总是得心应手。最近公司新招聘一名人力资源专业研究生小李来辅佐王经理。 经过一段时间的了解，小李向王经理建议应该从公司发展战略出发进行系统的人力资源规划，但王经理认为，公司以前没有人力资源规划系统，也照样正常发展，公司规模不是很大，只要出现问题及时解决就行了，没必要现在就系统进行人力资源规划。 随着2005年公司业务日趋繁忙，人员也变得不再稳定。 公司不断增长的事务性工作使人力资源工作人员应接不暇，总是等到人才流失后才开始招聘人才，对于人才不到位，以及人员到位后学习阶段的中间工作绩效空缺阶段，一直没有能够填补起来。面对这样

4、的局面王经理困惑了：,困惑一：企业以前都没有人力资源规划系统，它照样存活，为什么现在就不 行了呢？ 困惑二：到底应该什么时候做人力资源规划？,人力资源规划应该在什么时机进行？,一般而言，人力资源为年度例行工作，但面对下列时机时，则显得特别重要,主要课程内容,人力资源规划的基本程序 人力资源需求预测的方法 人力资源供给预测的方法 人力资源供需差异比较与措施,人力资源规划的基本流程,内外部环境分析,外部因素,内部因素,分析人力资源现状,人力资源的需求调查与预测,人力资源的需求调查 某某部门员工需求调查 某某部门核心岗位需求调查,各阶段部门员工学历构成 各阶段部门员工年龄构成 各阶段部门员工职称构成

5、 各阶段部门员工工龄分析 各阶段部门管理人员、专业 人员构成,各阶段核心岗位名称 各阶段核心岗位在岗人员数量 各阶段核心岗位人员年龄结构 各阶段核心岗位人员工龄结构 各阶段核心岗位人员职称结构,人力资源盘点的内容,人力资源盘点的内容,人力资源盘分析 静态分析 平均年龄分析 平均工龄分析 各类人员分析：技术、生产、管理、行政 学历分析 动态分析 离职率 出勤率,人力资源盘点的内容,人力资源盘点的内容,人力资源需求预测的方法,人力资源需求预测的方法一,此方法用于已经标准化且能良好的工作，通常是直接生产员工的工作,人力资源需求预测的方法二,人力资源需求预测的方法三,人力资源需求预测的方法三,人力资源

6、需求预测的方法四,像趋势分析一样，比率分析假设生产率保持不变，比如无论对销售人员如何激励，也不可能使每位销售人员的销售额超过50万元。如果销售生产率上升或下降了，销售额和销售人员的比率就要发生改变，那么根据历史比率所进行的人员预测就不太精确。 回归分析使通过绘制散点图确定商业因素（自变量），如企业的业务活动量和人员水平（因变量），这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的方法。如果两者是相关的，那么一旦企业能预测出其业务活动量，就能预测出企业的人员需求量。当只有一个自变量时，为一元回归；当有多个自变量时，称多元回归分析,人力资源需求预测的方法六,判断法是依靠相关专家和管理人员运用其知识、经

7、验甚至直觉对未来人力资源需求做出推测、判断的方法，常用的有自上而下法、自下而上法。,人力资源需求预测的方法七,人力资源供给预测的方法,人力资源供给预测的步骤与方法,尚可维持现状,具有优异的潜能，为将来的接班人，晋升的机会大,有良好的潜能，有晋升的可能,具有发展的潜能，尚无晋升的可能,年龄或健康情况不允许，须在三年内调职 或退休,人力资源供给预测的步骤与方法,人力资源供给预测的步骤与方法,人力资源供需差异比较与措施,人力资源供需差异比较表,人力资源供需差异比较与措施,人力资源规划过程中容易出现的问题,人力资源规划过程中容易出现的问题,人力资源规划过程中容易出现的问题,人力资源规划的职责分配,人力

8、资源规划过程中容易出现的问题,人力资源规划过程中容易出现的问题,主要课程内容,职务编制计划 人员招聘计划 人员队伍规划 人员储备与继任计划 人员晋升计划 人员减员计划 人员培训开发计划 人员能力发展计划,职位编制计划,职位编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格等要求内容。制定职位编制计划的目的是描述企业未来的组织职能规模和模式。,人员队伍规划,招聘计划一般包括：招聘计划一般包括： (1)人员需求清单； (2)招聘信息招聘信息：发布的时间和渠道； (3)招聘团人选； (4)招聘者的选择方案； (5)招聘的截止日期； (6)新员工的上岗时间 (7)招聘费用预算； (8)招聘工作

9、时间表； (9)招聘广告样招聘广告样稿。,人员队伍规划,通过重要性和难度区分工作与岗位,根据工作的特征来规划人员,人员队伍规划,为不同员工队伍设计不同的人力资源规划策略,人员储备与继任计划,人员晋升计划,人员减员计划,人员能力发展计划,基本技能,行业/市场知识,职能技能,人员能力发展计划,战略设计 企业价值竞争管理 成本控制,冲突管理 项目管理财务知识 品牌管理,有效沟通 演讲技能财务知识 团队建设,员工总体培训内容,人员培训开发计划,人员培训开发计划,主要课程内容,1998年夏美国全国失业率下降到4.7%，降至25年来最低点。对雇主而言，这一方面意味着经济增长对产品、服务需求的上升，另一方面

10、也意味着人力资源短缺。据一项300家金融公司、高科技公司、制造业公司及管理咨询公司的调查，4/5的公司认为只有找到所需人才（大约是目前员工的两倍以上），他们才能增加收益。在拿经济中对高技能工人的需求来看，市场对工程类毕业生需求强大以至于该类人员失业率低于1%。根据美国信息技术协会的估计，在该行业存在19万个职位空缺。由于大部分在婴儿爆炸使其出生的人在新年伊始就逐渐步入退休年龄，因而认为劳动力短缺会在短期消失的想法显然不太现实。 通用电气医疗系统将此看成一种获取竞争优势的机会，不仅填补了每一个高技术职位空缺，而且将雇用成本降低了20%，将填补一个职位空缺所需时间减少了30%，同时将雇用工作的失败

11、率降低了50%。 通用的具体做法： 1、通过学徒培养计划培养高绩效员工； 2、为强调招募过程的竞争性，公司由现有雇员推荐过去曾在公司工作的优秀同事，一方面强化了公司竞争 力，同时还削弱了竞争对手的实力； 3、对网站主业进行设计，只要点击网页“欢迎您加入公司，您想要一份工作吗？”就会跃入眼帘； 4、把招募努力瞄准失业率高的外国移民，为每个雇佣者提供15天强化英语课程。,案例练习,中天会计事务所是一家在亚洲的知名民营事务所，自1996年成立，刚开始由几位创业元老在兢兢业业的努力下，为公司打下一片江山，多年以来公司逐渐趋于稳定经营，在2004年公司达成稳定局面，并维持一定规模。 由于公司业务日趋繁忙，常造成公司事务工作应接不暇，总是等到人才流失后才开始招聘人才，对于人才不到位，以及人员到位后学习阶段的中间工作绩效空缺阶段，一直没有能够填补起来。 公司提供内部资料如下：公司员工职位有四层，分别为合伙人、经理