第五章供应链流程管理.ppt

1、第五章 供应链流程管理,1 流程的基本知识,参考文献 1Ravi Anupindi et al. 企业流程管理M. 北京：清华大学出版社，2003. 2J佩帕德等.业务流程再造精要M. 北京：中信出版社，2003.,流程的定义,流程的定义 牛津英语大词典对流程（process）的定义是：一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现；一个或一系列连续的操作。 专家的定义 迈克尔哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。 TH达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。 AL斯切尔：业务流程

2、是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。,流程的定义,HJ约翰逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。 ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。,流程的结构,流程一般由五个部分组成 （1）投入和产出 投入指从外界环境流入流程的任何有形或无形的项目。 产出无论是信息、材料、资金或满意的客户是从流程流回到外部环境中的项目。 因此，投入和产出构成了企业与其环境的联系。,流程的结构,（2）流程单元 所谓的流程单元就是指要分析的流动的单位。 根据不同的流程类型，流程单元可以是一个投入单位（如一个客户

3、），一个产出单位（如一个完工品），一个中间产品单位（如在一家汽车装配厂的一个座位），或者在一个多产品流程中的一系列投入或产出（如最终装配所需的一系列半成品）。 流程单元的定义对于流程绩效的评价或分析非常重要，在设计流程时，它也是很重要的。,流程的结构,一般的业务流程举例,流程的结构,（3）由工序和缓冲组成的网络 在一个多产品组织中，典型地存在多种类型的流程，每一种流程对应于一种产品。由于一道工序的产出成为了另一道工序的投入，就构成了工序网络。 工序是构造流程的基石。 工序网络描述了各工序间的具体优先关系，即前后顺序关系，据此一道工序必须在另一道工序开始前完成，这将在很大程度上影响流转时间。,流

4、程的结构,（4）资源 这里的资源指有形资产，通常可分为两类： 1）资产，如土地、建筑物、设备等； 2）人力，如操作员、客户服务代表、工人等。 资源是完成工序的必要因素。当投入在转换流程中被耗用时，资源被利用但不被消耗（除了折旧、磨损等）。 有些工序需要多种资源，有些资源能完成多种工序。 如何在各道工序之间分配各种资源是每项流程必不可少的一部分。 流程管理 所谓流程管理，就是具体决定一项流程如何运作的一系列管理政策如何以及何时运作、哪种资源应该分配给其中的哪道工序。,流程的结构,（5）信息结构 信息结构显示需要或存在哪种信息来管理各道工序或做出管理决定。 信息流往往是通过点线在流程图中表示的。,

5、流程的规模与范围,流程应当从规模和范围两个方面考察。 流程的范围指穿越的经营部门或职能科室等组织单位的数量。 窄范围的流程可能只发生在一个经营部门或职能科室内，宽范围的流程则可能穿越数个经营部门或职能科室。 若流程穿越企业的边界，则构成了供应链。 流程的规模取决于它的业务内容。,流程的层次,可以将流程分为高层流程与基层流程。 企业的高层流程包括三个： 战略流程 运营流程 保障流程 高层流程逐步分解成为各个层次的流程。,流程分解图,流程分解图,流程评价,流程评价 一个既定的流程的评价，是对从给定的投入中生产出所需产品的能力的评价。 流程评价的维度 1）流程成本 是生产和交付产品所需发生的总成本，

6、它包括原材料成本和运作流程的固定与变动成本。 2）流转时间 指从投入到产出转换一个流程单元所需的总时间。,流程评价,3）流程的灵活性 是衡量流程生产和交付多种产品的能力。 流程的灵活性与流程资源的灵活性紧密相关。灵活的资源（如柔性设备或通才）可以进行多种工序并能经常生产多种的产品；另一方面，专用的或专门的资源仅能完成有限的工序，往往是为一中产品专门设计的。 4）流程质量 指流程生产和交付高质量产品的能力。它包括流程的准确性（空间上的精确和固定）、设计规格的一致性，以及流程的可信任性和可维护性。,流程运作的评价指标,评价企业流程的三个关键指标 1）流转率 2）流程流转时间 3）库存 流转率 流转

7、率是指单位时间内流过流程中某特定点的流程单元的数量。 见图所示。,流程运作的评价指标：流转率,如果我们用t表示给定的时间，流程的入口和出口分别用 和 表示，则可以表示所有入口和出口的流入和流出速度。 注意：投入可能从许多点进入流程而产出也可以从多个点流出流程。,流转率 指单位时间内流过流程中某特定点的流程单元的数量。,流程运作的评价指标：流转率,流入速度和流出速度一般会随时间的推移而变化。 当一段时间内流入速度大于流出速度时，流程中的流程单元数量会增加；反之，则减少。 一个稳定的流程是指在长时期内平均流入速度和平均流出速度相等。 当我们取得一个稳定流程时，我们把平均流入速度和平均流出速度简化为

8、平均流转率或生产速度单位时间流过（流入或流出）流程的流程单元的平均数。 平均流转率或生产速度用R表示。,流程运作的评价指标：流转率,例MBPF公司生产预制车库。该生产商购买薄金属并加工成型组装到产成品（车库）中。每个车库都需要一个顶棚和一个底座，二者都是在组装前通过在分开的薄金属上打孔制成。过去8周的产量和需求数据如下表所示。试问在这8周内，该流程是否稳定？,流程运作的评价指标：流转时间,当一个流程单元通过流程时，会发生两种情形： 1）正在工序加工 2）等待工序加工 流程流转时间 流程单元处在流程中的整个时间就称为流转时间。 平均流转时间 在一段特定时间内，所有流出该流程的流程单元，并以其流转

9、时间的平均值来定义平均流转时间，用T表示。 平均流转时间表明把原料投入（上例中的薄金属）转换为产出（车库）所需要的时间。这种衡量指标包含了流程单元等待工序加工的时间。,流程运作的评价指标：库存,在t时刻流程中现在的流程单元数就是t时刻流程中的库存，用I(t)表示。 库存代表那些目前已经进入流程，但还没有到达出口的流程单元。 区别传统意义上的库存指的是在制造部门等待加工或出售的材料。这里的库存具有更广泛的意义，指任何流程定义的库存，无论是制造、服务、金融或信息流程。,流程运作的评价指标：库存,在T时刻，瞬时库存积聚速度 是流入速度 和流出速度 的差异。即：,我们可以得到库存的公式为：,续上例假设

10、第0周末的库存是2200单位，求各周的库存，并将库存情况汇成条状图。,流程运作的评价指标：库存,我们可以得到各期库存为：,根据以上数据汇成条形图：,流程运作的评价指标回顾,流程运作的三个评价指标回答了三个问题： 1）单位时间内平均有多少流程单元通过流程？ 2）一个普通的流程单元平均要在流程中花费多少时间？ 3）在任何给定的时刻流程中平均有多少流程单元？ 这三个问题给出了三个指标的意义： 1）流程的平均流转率或生产速度指单位时间穿过其流程的流程单元的平均数。 2）一个流程单元通过流程的平均流转时间指一个普通流程单元在流程中花费的时间。 3）平均库存指流程中流程单元的平均数。,流程运作的评价指标间

11、的关系,流程运作的业绩评价指标间的关系，用利特尔（Little）法则表示：,Little法则的意义： 1）关于相关的流程运作绩效测评指标，经理们可选择其中的两个去关注，而根据该法则第三个因素可以由前两个选择水准来确定。经理们有责任决定管理哪两项指标。 思考如何管理排队购票 2）对于任何流程所给定的生产速度，减少流转时间的惟一办法是减少库存，反之亦然。,流程运作的评价指标间的关系,例一个餐馆每天工作时间为15小时招待1500位顾客。在任何给定的时刻，餐馆里平均有75位顾客，这些顾客或者正在等待点菜、上菜，或者正在用餐，或才正在返回柜台再次点菜。请分析每位顾客的平均流转时间。,分析吞吐速度R150

12、0位顾客/日，或100位顾客/小时 平均库存I75位顾客 因此，平均流转时间T=I/R=75/1500天1/20天3/4小时。 所以，每位顾客在餐馆花费3/4小时或45分钟的时间。,2 业务流程再造,参考文献 1赵林度.供应链与物流管理M.北京：机械工业出版社，2003. 2J佩帕德等.业务流程再造精要M. 北京：中信出版社，2003.,业务流程再造,业务流程再造的产生 BPR，即Business Process reengineering，简称BPR，最早由Michael Hammer于1990年在哈佛商业评论上发表再造：不是自动化改造而是推倒重来后，开创了一场新的管理革命。他也由此被公认为

13、“企业再造之父”。,业务流程再造,业务流程再造的定义 Michael Hammer & James Champy 对BPR的定义：业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境。 赵林度（2003）认为，BPR指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超越了管理工具的价值。,业务流程重组的核心内容,从哈默的定义可以看到BPR的关注核心： 1）根本性（Fundamental） 如“我们为

14、什么要做现在这项工作？”、“我们为什么要采用这种方式来完成这项工作”等等。通过对这些企业运营最根本问题的思考，企业将会发现自己赖以生存或运营的商业假设是否正确，是否过时。 2）彻底性（Radical） 彻底性再设计表明业务流程再造应对事物进行追根溯源。要重新构建企业业务流程，而不是改良、增强或调整。,业务流程重组的核心内容,3）戏剧性（Dramatic） 戏剧性改善表明业务流程再造追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善，而是使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和产生戏剧性变化，这也是业务流程再造工作的特点和取得成功的标志。 4）业务流程 BPR关注的要点是企业的业务流程，并围绕业务流程展开重组

15、工作。 波特将企业的业务流程描述为一个价值链，并认为竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节业务流程进行有效的管理的企业，才有可能获得真正的竞争优势。,业务流程再造的类型,根据流程的范围和再造特征，BPR可分为三类： 1）功能内的BPR 通常指再造企业职能部门内部的流程。 2）功能间的BPR 在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程再造重组。 分析“以流程为导向的组织”与“以职能为导向的组织” 3）组织间BPR 企业之间的业务流程再造或重组。 组织间BPR是目前业务流程再造的最高层次，也是构筑供应链管理体系的目标。,业务流程再造的步骤,业务流程再

16、造的步骤 BPR专家提出了多种方法，这里只介绍Harbour的七步流程改进法。 1）定义流程的边界 2）观察流程的步骤 3）采集流程的相关数据 4）分析采集的数据 5）识别改进领域 6）开发改进 7）执行和监测改进,业务流程图的绘制,ANSI（美国国家标准学会）符号,表示开始或终止,表示任务或活动,表示流程单元的流向,表示决策点,系统改进现有流程的原则,系统改进现有流程的原则 1）取消（Eliminate） 2）合并（Combine） 3）重排（Rearrange） 4）简化（Simply） 5）新增（Increase） 6）自动化（Automate） 观点企业再造失败的原因分析,3 供应链管

17、理业务流程再造,参考文献 1乔恩休斯等.供应链再造M.大连：东北财经大学出版社，1999. 2赵林度.供应链与物流管理M.北京：机械工业出版社，2003. 3Ravi Anupindi et al. 企业流程管理M. 北京：清华大学出版社，2003.,概述,供应链管理体系中的价值链，将企业内各个部门的业务流程社会化为供应链的业务流程，供应链象单一企业的价值链一样运转。,供应链管理业务流程再造类型,供应链管理业务流程再造类型 供应链管理业务流程再造有时间、成本和绩效三个目标，因此，这也构成供应链业务流程再造的方向。 1）基于时间的供应链业务流程再造 2）基于成本的供应链业务流程再造 3）基于绩效

18、的供应链业务流程再造,基于时间的供应链业务流程再造,消费者对产品的需求越来越苛刻，不仅要求产品有良好的质量、低廉的价格、良好的顾客服务，还要求供应链能够迅速地将产品送交给顾客。 如果企业不能及时地将满足顾客需求的产品送达顾客，非忠诚顾客就会转向其他竞争者来购买替代产品。因此，如何保证供应链快速高效，就是基于时间的供应链业务流程再造的根本要求。 基于时间的供应链业务流程再造的关注点 1）活动的增值率分析 2）供应链的时间压缩策略,活动的增值率分析,活动的增值率分析 基于时间的业务流程分析就是将企业增值能力低、耗时的活动，从整个业务流程中突出出来，在增值能力和时间消耗方面寻求平稳，进一步消除或简化

19、这些流程。,活动的增值率分析,基于时间的业务流程分析可以描述成活动的增值率分析，根据增值率确定各项活动的时间分配的优先级，集中时间消耗在具有较高增值率的活动上。,表 活动的增值率分析,活动的增值率分析,通过活动的增值率分析，获得了企业业务流程中的时间价值。 如果企业单纯追求时间价值，就需要处理时间约束条件下的资源平衡问题，应用更多的资源来满足时间要求。企业补充的资源可能来自企业内部，也可能来源于供应链节点企业，从而实现了企业资源和活动的延伸。 企业也可以将资源从增值率低的活动调整到增值率高的活动。,供应链的时间压缩策略,供应链的时间压缩策略 1）信息流的时间压缩 2）物流的时间压缩 信息流的时

20、间压缩 信息流不仅包括订货数量信息，还包括反映客户需求的定性信息。 信息流不象物流那样有提前期，因而时间压缩会有更大的余地，但存在信息过时的风险。互联网技术的发展，为信息流的时间压缩提供了可能。 不同企业对同一信息的不同理解程度，会导致企业的反应速度和最终结果大相径庭。,供应链的时间压缩策略,物流的时间压缩 供应链的物流时间压缩主要集中在企业物流、产品物流和供应链合作伙伴关系中的时间压缩。 1）企业物流中的时间压缩 物流时间压缩战略的起点是产品的设计阶段，即产品在最初设计时就应该考虑多种产品在物流管理、生产、分销、实际使用中的优化问题。 产品的优化设计能有效地推动供应链中的时间压缩战略。如较大比例的产品标准化设计，可以大量减少生产过程中的改动。 生产循环时间压缩也比较重要。,供应链的时间压缩策略,生产循环时间压缩的策略 消除物流中没有价值增值的工序