项目成本管理方圆图解读和应用.ppt

1、,材料费,人工费,机械费,财务费,现场费,项目结算总价,项目合同造价,项目目标成本,项目责任成本,项目实际成本,经营效益,管理效益,结算效益,签证索赔收益,市场机会收益,技术进步收益,l,l,l,人工费,机械费,周材费,现场经费,材料费,项目成本管理方圆图,工 期,环 保,质 量,安 全,一、解读,项目成本管理方圆图是理念 外圆内方 生产力最大化 两个基石一条主线 责权利相统一,一、解读,理念之一:“外圆内方”,天圆,地方,外圆,内方,“圆”，“圆通”，周密灵活 “方”，“方正”，稳健严谨,“圆”得有理：开源策划周密、思路开阔、方法多样。,“方”得有据：节流管理严明、结合实际、措施到位。,从心

2、所欲不逾矩,一、解读,理念,促使生产要素在项目上的优化配置,提升项目生产力和建筑施工企业生产力,促使项目生产力最大化,进而提升社会生产力。,理念之二:“项目生产力最大化”,一、解读,理念,项目管理是企业管理的基石 成本管理是项目管理的基石 项目管理以成本管理为主线,理念之三:“两个基石一条主线”,一、解读,理念,理念之四:“责权利相统一”,企业是管控主体和利润中心 项目是实施主体和成本中心 施工企业三件事,接活、干活、算帐收钱 项目经理责任制，解决项目经理与企业法人、项目与企业之间的权责关系。 集权有道、分权有章、授权有序、用权有度,一、解读,理念,项目成本管理方圆图是工具 价本分离 三个效益

3、 四大支撑 五类费用,一、解读,工具,工具之一:实施价本分离,项目合同造价 项目责任成本,一、解读,经营效益,管理效益,结算效益,营销人员,项目管理人员,技术与商务人员,营销责任状,目标责任书,结算责任状,结算效益,经营效益,结算效益,管理效益,以“合同造价”和“责任成本”来划分。取决于竞争环境、营销质量和战略考虑。,以“责任成本”和“实际成本”来划分。取决于企业管理水平和项目管理能力。,以“结算总价”和“合同造价”来划分。取决于技术与商务水平、市场机会。,工具,工具之二:划分三个效益,一、解读,工具,工具之三:强化四大支撑的成本属性,以工期为纲 以质量为本 以安全为重 以环保为要,一、解读,

4、公司,项目经理部,项目各岗位,人工费,项目经理责任制,项目管理目标责任书,结算效益,责任,目标,实际,人工,机械,材料,周材,现场经费,岗位成本责任制,岗位管理目标责任书,机械费,材料费,周材费,现场经费,工具,工具之四:控制建造成本五类费用,一、解读,项目成本管理方圆图是方法 三大纪律八项注意 项目四大策划 施工生产四项基本制度 分资制管理法,方法,一、解读,结算效益,分供方选择招标制,合同交底策划制,项目经理责任制,三大纪律,合 同 洽 谈,八项注意,价 本 分 离,商 务 策 划,供 方 管 理,过 程 管 控,签 证 索 赔,结 算 收 款,奖 罚 兑 现,方法,方法之一:三大纪律八项

5、注意,一、解读,方法,方法之二:推行项目四大策划,现场策划 施工策划 商务策划 资金策划,一、解读,项目经理责任制 组织策划制 过程管控制 结果考评制,方法,方法之三:坚持施工生产“四项基本制度”,一、解读,费用划分开： “分”要合理，“分”是基础 资金分级算： “算”要精细，“算”是关键 收支两条线： “线”要清晰，“线”是保障,方法,方法之四:分资制管理法,一、解读,二、应用,企业层面,企业层面践行方圆图应重点把握与三个效益对应的责任制建设： 经营效益（从商务角度）标前成本测算，价本分离； 管理效益商务策划，集中采购，成本考核，奖罚兑现； 结算效益商务与生产技术互动，签证、索赔及结算策划，

6、奖罚兑现 。,二、应用,企业层面,项目竣工结算完成后，不论是否能完成上交，必须对照目标责任书进行考核； 按结算工作量修订责任成本，与实际成本对照，分离项目管理效益与结算效益； 根据考核结果进行奖罚兑现； 建立项目经理业绩档案； 完不成目标责任书，尤其是对亏损的项目，纪检监察进行责任追究；,二、应用,企业层面,抓成本测算，保经营效益 （1）标前成本测算的重要性 现状：分公司间差别大，较普遍地存在不测算、依定额简单测算、测算与投标方案脱节、测算与实际成本支出脱节等； 危害：错误决策、低价中标、目标责任难下达（两种情况：项目经理盲目签与拖延签）、项目实施困难、进入恶性循环。,二、应用,企业层面,（2

7、）如何抓标前成本测算工作： a、企业层面重视： 作为合同评审的依据之一； 经济线检查时对照策划检查其合理性； 严格项目竣工结算后对项目经理的考核，通报各公司预期利润、责任上交，过程考核及实际上交的对比情况。,企业层面,二、应用,企业层面,b、依据实际成本编制原则进行测算 项目特性决定了标前成本测算的必要性和重要性； 标前成本测算应注意: 工程特点、难点分析； 工程类型、多层或高层群体、大面积多层、地下室或裙楼；,企业层面,二、应用,企业层面,资源组织方式及工程所在地资源组织难易程度，价格； 进度要求及开、竣工时间； 主要施工方案的选择； 现场平面布置； 机械设备选型及进出场时间； 管理力量配备

8、及持续时间；,企业层面,二、应用,企业层面,C、权衡投标价与测算的成本价 测算目的是找出报价底线，供决策； 不过分强调成本； 技术方案、平面布置、设备选型、资源组织等应有合理性和一定先进性； 找出潜在的创效点、风险点、亏损点或易亏点，结合合同及对业主的把握，是否可进行不平衡报价。,企业层面,二、应用,企业层面,抓责任成本下达，保经营效益 经营效益需以项目责任上交来体现； 责任上交的确定重在价本分离： 以标前成本测算为基础； 合理性，通过努力可实现； 合同交底，与项目充分沟通，如属低价中标，应将创效点、创效的可行性、措施与项目达成一致并在项目策划中加以体现。,企业层面,二、应用,企业层面,抓过程

9、管控，保管理效益 商务策划 项目策划的组成部分； 企业主导，牵头、审批，项目编制； 以标前成本测算、合同交底为基础； 应进行方案选择、资源组织等方面的技术经济比较； 及时性，如 “四个策划”，确保受控。,企业层面,二、应用,企业层面,集中采购 法人管项目的体现，总公司的要求； 规模扩大凸显集团采购优势，如近几年钢材集中采购； 集中采购是保质量的前提下降低成本的必由之路； 局、公司、分公司层面集中，逐步形成集团和区域网上采购信息平台；,企业层面,二、应用,企业层面,过程成本考核 需长抓不懈，是法人管项目的要求：公司或分公司每季度覆盖在建项目一次； 项目奖易罚难，风险承担能力有限，风险抵押与项目规

10、模极不对称； 项目需及时激励； 督促项目通过成本分析及时发现问题或签证索赔线索，及时改进。,企业层面,二、应用,企业层面,抓三次经营，保结算效益 方圆图将技术进步、签证索赔创效列入结算效益； 激励通过方案优化、新技术新工艺的应用或提高工效、缩短工期等直接或间接降本增效； 激励通过签证索赔获得效益,企业层面,二、应用,项目层面,项目层面落实方圆图关键在于项目岗位成本责任制： 方圆图的三个方形：项目责任成本、目标成本和实际成本； 菱形把方形分成五部分：人工费、材料费、机械费、周材费、现场经费； 五大成本控制责任主体和方式各不相同。,二、应用,项目层面,人工费 招标选择，价格一旦确定即为刚性，只会增

11、不会减； 控制的重点是防超: 为劳务服务，做好技术准备、优化工序搭接，减少窝工，提高工效，真心让劳务挣到该挣的钱； 做好相关劳务分包之间的协调；,项目层面,二、应用,项目层面,讲信用，及时支付款项； 防签证、索赔； 营造良好的生活环境； 要控制人工费，涉及很多岗位的过程管理和服务，并非一纸合同就能解决的； 应列出影响人工费的相关环节，相关岗位，如项目经理、生产、技术、商务、财务、行政等，责任到岗，责任到人。,项目层面,二、应用,项目层面,材料费 材料费在成本中占比较大，是控制重点； 控制环节：采购、验收、保管、消耗量控制等； 不同材料验收及消耗量的控制方式和责任人不尽相同； 如钢材，全局控制情

12、况不容乐观：验收不严，料表由劳务做，审核形同虚设。,项目层面,二、应用,项目层面,项目策划中设定的节约45%、损耗控制在1%以内的目标毫无意义；财务、商务、技术、专业工长等不同岗位，管理的侧重点和责任不同； 砼的消耗量控制也必须相关岗位协同： 验收、构件尺寸控制（如模板的几何尺寸、标高、梁板面筋的标高等）、施工组织、技术措施（如高低强度等级分界）、劳务素质等，也是一个小的系统工程。,项目层面,二、应用,项目层面,机械费 由机械数量、采购（自购或租赁）成本与使用时间决定； 数量由策划确定，应事先进行技术经济比较； 机械在满足施工需要的情况下，一般是最晚投入使用、最早拆除，成本最省； 涉及技术、财务、商务、生产等岗位。,项目层面,二、应用,项目层面,周材费 主要指模板木方、架管扣件； 向来有自购和包给劳务的困惑： 自购：算来省，管理好的项目省，多数不省，甚至亏很多，有心无措施，当省省不了； 包给劳务：省事，算来多花钱，也有巨亏的；少了想象空间，对项目管理提出很高要求（如出现非正常情况）。,项目层面,二、应用,项目层面,现场经费 近年来，项目规模越来越大、管理