绩效管理和薪酬激励体系咨询项目建议书(ppt 65页).ppt

1、帮助QQ财务公司建立符合业务战略要求的绩效管理和薪酬激励体系咨询项目建议书（讨论稿）-QQ财务公司-上海，2004年12月15日,目录,CC公司及其咨询实践简介和对本次项目背景的理解 项目目标 项目方法 项目时间进程 项目组织,CC是全球最大的管理及信息技术咨询公司，也是全球财富500强企业中唯一的一家纯服务型企业,CC是全球最大的管理和信息技术咨询公司，拥有超过50年的全球咨询经验，从而形成了著名的KX全球共享咨询知识库及先进、成熟、规范的BIM咨询方法论，使我们能够迅速地为客户提供可信赖的超值服务。 CC公司是全球财富500强企业（占第380位），是500强中唯一一家纯服务性企业。2003

2、年，全球年销售总额达到136.7亿美元。 CC在全球48个国家拥有超过100,000名优秀员工。在亚太地区的12个国家设有15个办事处，其中在中国大陆有5个办事处, 超过1,100名员工。 CC的全球共享知识库，规范的咨询方法，加上我们所拥有的优秀人才，使我们在管理咨询、信息技术和经营外包方面持续地为客户创造出新的可信赖的业务解决方案。 全球百强企业中有91家公司，财富500强企业中有超过半数的公司是CC的客户。在过去五年中我们为超过4,000家的企业提供专业咨询服务，项目超过18,000个。,CC提供咨询与技术服务的端到端优势：唯一提供从企业策略到业务外包的管理和技术咨询公司,作为世界上领先

3、的管理和技术咨询服务及解决方案的提供商, 我们在一个技术进步不断加速和充满复杂的商业挑战的市场上，保持了自己的地位和持续增长。 我们帮助客户确定和进入新的市场，在现有市场增加收入和更有效地向客户提供产品和服务。,在全球范围内协调一致地完成项目的能力； 基于对行业的深刻了解基础上的专业知识; 广泛和不断更新的服务产品，包括为公司转型提供外包服务; 同世界一流的公司和政府部门建立持久的关系； 技术创新和实施; 杰出的人才和独特的公司文化; 杰出的、富有献身精神的管理团队; 由不同行业、不同地理位置和不同技术组成的高度多样化的业务和 已经证明的，引领行业潮流的能力。,我们相信我们的业务方法同下列特长

4、相结合能使我们在市场竞争中脱颖而出,业务范围,管理咨询 在我们的资深业界专家为客户提供服务时，我们真正的价值在于利用自己的知识资本解决问题。 通过公司内部及战略合作伙伴，我们能够把我们的专家和我们的相关资源、工具、运行能力结合起来，创造出远远超出客户要求的企业解决方案。,CC公司的业务范围,信息技术 我们既把技术作为一种解决问题的工具也把它作为一种创造新的机会的手段。 无论他们的企业面临多么复杂、多变、高风险的挑战，我们的资深专家都能够利用最新的技术来为客户提供远超过他们期望值的解决方案。,经营外包 我们的客户服务业务已经把原来意义上的外包发展到了一个全新的经济模型 - 网络外包。 运用资料网

5、络及一系列功能强大的在线应用程序，CC能够帮助客户大幅度的降低成本，提高生产率，同时使公司的关键人员能够把精力更多的放到公司的核心业务上。,CC公司的战略是要建立一个全面的业务网路来满足客户的全方面需求,业务架构,CC按行业和专业领域形成了一个纵横交错的咨询服务体系，该矩阵式的架构使得我们能够针对客户的行业特点，迅速把特定领域所需的专业知识、市场知识和智力资本整合起来。,行业（Market Units）,客户关系管理 (Customer Relationship Management),供应链管理 (Supply Chain Management),企业财务和绩效管理 (Finance & P

6、erformance Management),信息技术研究室 (CC Technology Labs),解决方案实施 (Solutions Engineering),人力资源管理 (Human Performance),专业领域（Service Lines）,企业战略和业务解决方案 (Strategy & Business Architecture),管理及解决方案外包 (Solutions Operations),CC著名的KX全球共享知识库能够使世界各地的咨询顾问保持良好的沟通和知识共享,超过90的福布斯百强企业是CC的客户,CC has to be mentioned once talk

7、ing about eCommerce. CC is good at finding new market and being a market maker. In internet area, it shows outstanding capability, from strategy formulation to detail realization. Meanwhile it has good relationship with leading companies around world, which is lacked by lots of consulting companies.

8、,Fortune,Closely follow market trends, fulfill customer needs, CC realizes outstanding flexibility and acuity. It adventures, innovates and exceeds itself. To gain the power of continuous growth, it never be satisfied with actuality.,Dataquest,Financial Times,Notice CCs business result that is the d

9、reaming increasing rate,As to its always acuity and precursory, CC foresees eEconomy impacts to future economic development, and devotes itself with world leading companies, makes the way to realize new value growth in the new economy time,IDC,CC以其出色的领导能力、成功的决策、专业的服务在世界各地的客户中享有盛誉,1972年在香港、1989年在台北、1

10、992年在上海、1994年在北京成立分支机构 2002年11月，在大连建立了全球性的解决方案中心 在中国大陆有3种主要业务（第4种业务将在近期建立）： 咨询：北京、上海 业务外包：上海、大连 解决方案提供：大连 培训中心：大连（近期将建立） 目前在中国大陆已拥有1,100名员工。 在过去的20年里，我们在大中国地区已经完成了400多个项目 连续3年以100%的综合增长率(CAGR)实现增长,在过去的20多年间, CC在大中国地区取得了飞速增长并确立了市场领导地位,CC在中国,震旦（Aurora） 三九集团9 Pharmaceuticals） Australia Mutual Provident

11、 中国银行 BASF BP China 家乐福（Carrefour） 常州客车集团 中国铝业集团 北京电信 中国建设银行 中国免税店集团公司 China eHealthcare 中国海洋石油总公司 中国粮油进出口总公司 高露洁（Colgate-Palmolive） 中远集团（Cosco） Crown Wall Paper Ctaffiliates DaimlerChrysler Danfoss 和光集团 eGo China Electra,上海广电集团 上海贝岭（Shanghai Belling） Shanghai Danone Biscuits Foods Shanghai Delco. S

12、hanghai Machinery Computer 上海石化 上海石油天然气（Shanghai Petroleum Corp.） 上海浦东发展银行 沈阳市政府 西门子（Siemens） 中国石化集团（Sinopec） 中外运（Sinotrans） SK China Co. Ltd 上海电信 (Shanghai Telecom) Shanghai Video & 北汽现代o Electronic 第一汽车集团（First Auto） United Biscuits 王府井（Wangfujing） WorldM 耀华（Yaohua） Yaraco 雅格尔 中关村（Zhong Guan Cun）

13、珠海移动（Zhuhai Mobile） 倍达集团（BETA）,爱立信（Ericsson Simtec） 福特（Ford） Fuhua Grand Tour 格力集团（Gree Air-conditioning） 海南航空（Hainan Airline） 依维克（IVECO） 吉林电子集团（Jilin Electronic） 康赛（Kangsai） 科龙（Kelon） 柯达（Kodak） 小天鹅（Little Swan） 丽珠药业（Livzon Pharmaceuticals） 梅赛德斯（Mercedes-Benz AG BJ） 三菱（Mitsubishi） 摩托罗拉（Motorola） NCP

14、C Beta Co.ltd 宁波中华造纸 Philips & Yaming Luminaire Piaggio 南京菲亚特（Fiat Auto S.p.A.） Sauni Duvor 伊来克斯中国公司（Electrolux China） 天津汽车,CC已进入中国20多年，在此期间众多的中国客户提供了服务,组织战略,员工主张,人力资源测评,知识获得与分享,实践社团,协作工具,人力资源管理,人才吸引及选拔,职业价值提出与推广,职业广告及市场营销,候选人寻找与招募,职位发布(内部及外部),雇用、上岗及就任,猎头公司管理,能力分析与评价,简历筛选/ 面试 及选拔,人力资源配置与重置,应聘者跟踪,不同分

15、工部门的计划制定,配置/ 重置过程,离职的服务,文化管理,变革管理,组织/ 职务/角色 设计,候选者关系管理,员工发展及留任,调迁服务,新职介绍/ 职业服务,退出/自愿退出,校友会计划,最佳实践行为认定,退出面试与分析,知识管理,多元化管理,联盟/投资/并购,变换职务的服务,连续性的计划制定,研究服务,绩效管理,发展计划制定,反馈与指导,360度反馈,目标设置,绩效评估,奖励与表扬,奖金计划与管理,激励计划,表扬计划,设计学习内容,管理学习机会,提供学习机会,整合的绩效支持服务,整合与导向,学习/ 职业需求评估,入门级员工培养计划,正规的训练指导,职业指导/ 沟通,职业管理,与外包商/合作方及

16、大学的关系,健康服务,工作/生活 计划,内部/外部新闻及内容传递,EEO 跟踪与汇报,协调一致,法律服务,员工帮助计划,员工劳动关系,基准研究,员工统计数/衡量标准,满意度调查,企业绩效衡量标准,能力模型制定,人力资源管理事项,报酬,员工持股计划,薪资战略,薪资表,福利,实行的福利计划,本土及国际员工福利,优质计划设计,养老金,工作时间与费用报告,雇用记录保管,薪资计划,市场调研,客户服务,呼叫中心/帮助平台,雇用记录保管,CC有能力为客户提供全面的人力资源管理解决方案,CC在组织结构完善、人力资源管理方面的具体咨询服务内容,组织结构优化,组织结构设计 部门职责界定 岗位设计/岗位描述 岗位评

17、估,培训发展,能力模型设计 能力与岗位要求匹配 能力评估 培训战略制定 培训模块设计 培训管理流程和培训管理办法制定 培训课程开发支持,流程梳理,流程诊断 最佳流程基准比较 管理流程、业务流程优化,薪酬激励,工资框架设计 薪酬奖励方案设计 中长期激励方案设计,绩效管理,公司关键绩效指标（KPI）体系建立和岗位关键绩效指标分解 绩效管理体系框架设计（业务绩效、岗位绩效） 绩效管理流程、管理工具设计和管理操作办法制定,变革管理,变革战略制定 变革风险评估 变革实施计划制定和实施支持 培训沟通,AEP Angilent Technology AMP Anheuser-Busch Banco Gali

18、cia Bank of Montreal Bankgesellschaft Barclays Bellsouth Caterpillar Cemig Dayton Power & Light (DP&L) Duetche Bahn Exelon Eskom,Resources, Inc. (PP&L, Inc.) Tosco Towngas Vectren VEW/RWE Washington Post 中石化 建设银行 中铝 中免 小天鹅 麗珠制药 倍达制药 和光集团 康赛制衣,Entergy Ford Motor Halliburton Energy JP Morgan Lotus Luc

19、ent Technology Merrill Lynch Motorola Nestle Novient Pacific Coastal Gas Corp. Pacific Gas & Electric Pennsylvania Power & Light Peoples Energy Corporation (PEC),CC在全球和中国拥有极其丰富的人力资源管理项目经验-部分人力资源项目客户列表,项目成效,企业挑战,解决方案,神华集团是国资委直接管理的大型国有企业，中国最大的煤炭企业。2004年年初，神华集团决定通过重组和海外上市的战略性举措来实现规范化管理和经营，从而实现到2020年集团销

20、售收入和利润迈入世界500强行列的战略目标。因此神华集团需要向国际投资者清楚阐述： 神华集团与拟上市公司的业务定位、业务模式及相应的组织结构 神华上市公司的薪酬激励体系,2004年4月2004年6月，CC公司开始帮助神华集团 通过项目前期对内、对外的调研和分析，CC就神华集团和上市公司的关系定位、集团总部组织功能设置，以及上市公司可能的组织模式建议 结合神华集团、上市公司的组织模式，CC设计了集团、上市公司的管理流程、部门负责人岗位描述、部门岗位设置建议 设计了神华集团财务公司的组织结构 设计了神华上市公司的绩效管理体系、薪酬激励体系,明确了神华集团和上市公司的关系定位，集团总部组织功能设置，

21、以及上市公司可能的组织模式建议 制定了新的管理流程 制定新的绩效管理体系 制定了新的薪酬激励体系,神华集团 集团组织设计、上市公司组织设计、财务公司组织设计、绩效管理体系、薪酬激励体系设计,中国建设银行在中国进行改革开放之后，面临向商业银行进行转变的巨大挑战 世界银行对建设银行的转型进行投资，并要求咨询公司加入，对建设银行的转型提出方案和建议,CC咨询受雇于世界银行，对建设银行的财务、组织运营、人力资源和信息系统进行诊断，明确建设银行相对真正的商业银行的差距及需改进的空间 评估建设银行现有的组织结构，从三个不同的角度： 地域层面(如，总部、地区、分行、分理处等各个层面) 部门层面(横向和纵向地

22、对各个部门间的相互联系进行检验) 管理层面(如，汇报流程和职责) 明确商业银行运行所需要的功能和汇报程序 借鉴世界先进的商业银行的组织模型 针对中国的具体经济环境，提出几种模式，并分析优势、劣势 对建设银行向商业化模式转型提出实施方案,确定了建设银行的组织架构、运行模式和管理流程 确定了主要部门的职责范围和工作说明 确定了运作的核心流程 制定了从目前的模式向商业模型进行转变的实施步骤和方案,项目成效,企业挑战,解决方案,建设银行 组织设计、流程梳理、组织变革,根据市场竞争的要求和企业的现状，制定了组织策略和分步骤变革方案，明确了上市公司事业部、业务部和业务单元的架构，及主要部门、人员的岗位和职

23、责范围，和绩效评估标准。确定了主要业务汇报关系和管理流程，提高了业务监控能力 具体分析了客户的竞争优、劣势，潜在的威胁和发展机会，以及低效的环节，制定了长远的业务发展规划，明确了以体现股东价值为导向的改进措施。 对客户建立符合国际市场要求和股东利益的财务体系提出建议，并明确了信息系统发展战略。 客户正在转变为流程导向的组织，管理层次减少，对市场反应速度大大加快。 客户省本部对于各地市区域公司的控制力增强，企业的品牌策略、价格策略和客户管理策略得以在全省范围内统一实施。 成品油物流运输和仓储得以打破区域划分，在全省范围内进行优化。 精简冗余的各级管理人员，提高效率并节约人力成本。 项目成果将确保

24、ERP系统的顺利实施和最大效用的发挥,项目成效,企业挑战,解决方案,经过体制的调整，客户形成了囊括石油上、中、下游业务领域，总资产位于世界前500强的大型石油公司。 客户面临来自国内中国石油公司，国外跨国大型石油公司的激列竞争。 如何从效率低下，以生产为主导的国有企业，转变为以市场为导向，重视股东价值的石油公司，是客户成功地在海外上市所面临的重大挑战。 加入WTO后成品油零售市场正逐步开放，客户面临跨国石油公司和国内竞争对手的激烈竞争，必须迅速转变为以市场导向、以客户为中心 的销售企业。 地市公司的条块分割各自为战以及过多的管理层次使得江苏石油公司的市场策略无法得到贯彻实施。江苏石油既无法及时

25、了解各地市公司的运作绩效，也难以对市场变化作出迅速反应。 业务流程不清晰，组织职能设置较为混乱、重复。,组织策略： 设计客户上市公司的整体组织架构，突出有效性和市场导向 明确上市公司总部主要部门及高层领导的岗位和职责，以及绩效评估标准 明确各事业部、业务单元的业务范围、主要人员岗位和职责，以及绩效评估标准 确定各业务单元、事业部与总部职能部门的汇报关系和管理流程 业务发展规划：对集团的优势、劣势和潜在的挑战进行分析，制定体现股东利益的上市公司和各业务单元的发展战略及改进措施 财务和信息系统：对目前的财务和信息管理及汇报体系进行分析诊断，确定符合上市公司要求的管理/汇报体系及流程，并制定上市公司

26、信息系统发展策略 根据CC全球能源行业销售最佳业务流程模型，与SAP系统实施相配合，以产生需求、满足需求和企业规划管理三个基本流程的划分重新定义了客户的关键流程模块和未来组织模式，即以专业化垂直管理为主、区域为辅的混合型组织管理模式 客户省公司本部职位设计：简化管理级别设置，设计了省本部总经理、副总经理、部门经理和部门主管的职位描述，以确保新的业务流程和组织模式得以实现 地市级区域公司职位设计：通过关键管理岗位设计明确了管理职责和责任中心，使客户的业务策略能够在各区域得到贯彻实施,中国石化集团 集团组织设计、绩效管理流程设计,项目成效,企业挑战,解决方案,中国铝业公司为了进一步增强市场竞争力，

27、以及迎接中国加入世贸组织给公司带来的挑战，决定实行重组寻求在海外上市 公司需要保持国内市场优势和大力开拓国际市场，使之满足公司的业务增长需求，这就要求在生产成本、技术装备、盈利水平和管理体制上与国际竞争对手相抗衡 公司有意通过海外上市的机遇，如何引进和建立符合国际领先水平的管理机制，在管理体制和经营机制上进行脱胎换骨式的变革，以达到国际资本市场的期望、迎取WTO之后新一轮的挑战,组织策略： 设计上市公司以事业部制为导向的集团组织架构，突出有效性和市场导向 明确上市公司总部机构设置及高层领导的岗位和职责，以及绩效评估标准和薪酬体系 明确各事业部、业务单元的业务范围、主要人员岗位和职责，以及绩效评

28、估标准 确定各业务单元、事业部与总部职能部门的汇报关系、管理流程及内部监控流程 业务发展规划：对国内上、中、下游的市场容量和增长趋势和区域分布进行深度评估；分析客户在上、中、下游的竞争优、劣势，潜在的威胁和发展机会，以及低效环节；研究减低成本的速赢方案，明确了以体现股东价值为导向的改进措施 财务和信息系统：对中国铝业建立符合国际市场要求和股东利益的集团财务体系、整体经营绩效管理体系的建设、运作流程提出方案，并明确了相应的信息系统发展战略,根据市场竞争的要求和企业的现状，制定了集团组织管理模式、运作结构和过渡操作办法，明确了上市公司事业部、业务部和业务单元的架构，及主要部门、人员的岗位和职责范围

29、和绩效评估标准。确定了主要业务汇报关系和管理流程 制定了长远的集团战略发展规划，明确了以体现股东价值为导向的 对建立符合国际资本市场要求和股东利益的财务体系提出建议，并明确了信息系统发展战略,中国铝业 - 组织、流程、绩效管理体系设计,项目成效,企业挑战,解决方案,上海电力公司市区供电公司是上海电力公司下属的一个分公司，主要负责上海地区的市内的输配电的网络管理和电力供应。它大约有5000多名员工。上海市区供电公司主要面临的问题是： 在建设国际一流供电企业的战略目标要求下公司现有的组织结构和管理关系不明确和不顺畅、员工整体素质有待提高； 公司的绩效管理体系随着企业的发展有待进一步的提高； 公司的

30、能力模型和相应的培训发展体系有待进一步的完善；,2002年10月2003年1月，CC公司开始帮助上海市区供电公司 全面考察和分析上海市区供电公司的组织管理模式，并且制定一个完整的分析诊断报告和职位描述的重新完善； 对市区供电公司的绩效考核体系进行分析和调研，并帮助完善绩效考核指标，制定业务绩效监控管理流程； 对市区供电公司的能力体系和培训发展体系进行分析和调研，确立有效支持组织发展的核心价值观体系、领导能力模型、制定和完善专业能力模型、技能字典和相应的能力发展体系,上海电力 人力资源管理、绩效管理体系、培训发展体系设计和实施,项目成效,企业挑战,解决方案,震旦中国是台湾上市公司-震旦集团在中国

31、的投资公司，在中国的主要业务包括：中国总部，办公家具，办公用品，电子，物业等。其中，震旦家具主要以生产中，高档办公家具为主。目前，在中国国内办公家具市场上占主要地位。震旦家具在国内有40多家销售分公司，100多个销售办事处。震旦主要面临的问题是： 震旦中国总部定位和与各个事业部之间的管理关系不清，即，集团管理模式不清； 震旦家具事业体的组织发展方向有待明确； 震旦家具事业体的整体人力资源管理体系不完善，包括：组织架构/管理流程/绩效管理/薪资体系/关键继承人计划。,2001年3月，CC公司开始帮助震旦开始 全面考察和分析震旦中国的集团管理模式，并且提出一个符合集团业务发展要求的管理模式； 对震

32、旦家具事业部进行分析和调研，并帮助震旦家具完善整套人力资源管理体系和架构；（组织架构-职位描述/绩效管理和监控流程/绩效考评/薪资体系/能力字典/关键继承人计划） 帮助建立震旦家具的组织能力模型，涵盖企业的核心价值观体系、制定领导能力模型和专业能力模型。,制定了集团管理模式，即，管什么，怎样管；明确了集团总部和事业部的功能定位、集分权关系划分； 完善整体的人力资源管理体系和架构，以便企业能够更好地留住人才，并且发挥人才的优势； 建立了有效支持企业核心能力建设需要的企业核心价值观体系、领导能力和专业能力发展体系，建立了系统的企业各层面员工的职业发展能力框架。,震旦集团 - 组织结构、流程、绩效管

33、理体系、组织能力模型设计,项目成效,企业挑战,解决方案,客户是一家国有大型免税品集团公司。网络覆盖全国，2000年的销售收入超过1亿美元，年增长率在3%。 中国加入WTO之后，客户面临来自市场开放、外部竞争加剧、内部管理体制建设滞后的局面。 客户面临集团今后应该向什么方向发展？进入和推出哪些业务领域？建立什么样的组织结构、运营结构与企业战略相适应？如何建立有效的集团经营监控体系？ 如何建立人力资源管理体系与集团的战略要求相适应？如何建立集团的人员绩效管理和薪酬激励体系？,CC咨询项目中完成了以下内容： 集团战略：在新的市场环境下如何把握市场的增长机会，确定新的价值定位，提高竞争能力 集团组织结

34、构设计： 组织策略制定和结构设计、人员岗位职责描述 绩效管理体系，包括对业务绩效的监控和薪酬体系 人力资源管理流程和关键岗位继任计划 集团业务运营结构设计：集团核心业务流程诊断、优化 集团财务、经营绩效管理体系设计和流程设计 集团管理信息系统评估和规划,明确了客户未来价值增长和竞争力提高的策略 确定了支持发展的组织结构，明确了人员的职责 建立了价值导向的绩效管理机制和考核标准、建立了与企业价值增长相联系，具有高效激励作用的薪酬体系 建立了集团财务管理、绩效管理的运作体系 业务流程改善，各主要业务和扶助功能部门的运作能力提高 明确了集团管理信息,中国免税集团 - 组织、流程、绩效管理体系设计,在

35、为期4周的项目中，CC工作小组开展了三个阶段的工作： 了解三九的销售组织现状，对现有状况进行分析与最佳经验进行对比及分析。确立销售部门的岗位职能及销售经理以上销售管理所需的“工具箱”； 设计流程和沟通计划（包括市场费用和销售费用计划和预算流程、财务报告流程、销售费用和市场费用的审批流程、市场费用使用有效性跟踪流程、产品线经理以上的核心工作流程）； 设计绩效管理指标（设计销售部门经理以上的绩效考核指标，定出产品线经理级以上与影响利润有关的考核指标，如市场费用和促销费用的使用,及其有效性等)；,项目成效,企业挑战,解决方案,该公司为了进一步扩大产品市场份额、建立在医药流通领域的渠道竞争优势，需要整

36、合现有的营销组织结构。而该营销公司面临的主要问题： 整个营销部门面临机构转型，机构中市场部门和销售部门的职责定位模糊、机构的业务流程运作不合理，没有与业务需求和部门职责相联系； 岗位职责界定不清晰，并缺乏全面的绩效管理机制； 销售经理缺乏有效的销售管理方法和工具，导致整个营销效率的低下。,CC从现有组织结构状况出发，对目前部门职责、岗位职责、业务流程等组织现状要素进行了评估，结合公司对营销部门的业务要求和组织定位，确定了以产品大类划分的的销售组织结构，确定了销售部门的总体职责，对关键职位界定了岗位职责，重新制定了关键业务流程，理顺了市场部门和销售部门之间的关系； 建立全面的绩效评估指标体系，使

37、整个销售部门、各级管理人员的绩效与公司的年度市场目标紧紧相连； 为销售部门各级经理设计了销售管理“工具箱”，建立系统、科学的销售管理机制。,三九集团 - 组织、绩效管理体系设计,项目成效,企业挑战,解决方案,和光集团是一家以信息产业为主导的现代化高科技企业集团。经营包括计算机制造，分销服务，系统集成及通信产品和房地产业，金融特业。经过六年的高速成长，和光到达了一个相对平稳发展的阶段，如何保持企业的持续发展是最大的挑战。由于管理水平与业务水平相脱节，和光在集团经营策略、人力资源、业务运作流程的协调，以及总部和分公司的管理成效都急需改进。计算机市场竞争的日益激励以及WTO等因素，要求企业尽快建立、

38、加强核心竞争能力，以保持在竞争中的不败之地。,1997年7月30日，和光集团与安盛咨询签订了长期合作协议备忘录， 全面考查及分析和光在整体组织管理、财会部门运作、物流系统、信息科技策略和人力资源发展方面的优点、弱点及问题。 协助制定企业发展战略。 对财务管理、绩效监控、物流等核心业务流程进行业务流程重整。 ERP系统(BaaN)实施与推广,明确了企业的发展方向和企业战略。 完善了财务、物流等核心业务流程，实现业务指标体系、财务绩效监控、物流整合的一体化运作，提升运作效率，减低了运作成本。 缩短了订单周期，提高了竞争能力，为企业的持续发展奠定了基础。 全集团存货量下降 30%，费用率下降 50%

39、，销售规模上升了 50%。,和光集团-集团组织结构设计/管理流程、业务流程/职责描述/绩效管理,CC为国内某大型集团公司设计的财务公司组织结构,董事会,总经理,副总经理/ 总经济师,副总经理/ 总会计师,副总经理/ 总稽核师,综合计划部,客户服务部,结算业务部,财务会计部,人力资源部部,信息技术部,总经理办公室,审计部,监事会,财务公司设立的综合计划部职责举例：,主要绩效领域,资本结构 资金成本 本部门业务的销售收入和利润 本部门预算的执行情况 公司内部对综合计划部的满意度 资金管理的效用和效率 本部门员工满意度,部门定位,主要职责,负责公司发展战略研究，制定公司中长期发展规划 组织编制公司年

40、度经营计划，负责协调公司各单项计划的编制，及时下达计划指标并对计划执行情况进行控制、监督、分析和考核 负责联系集团、上市公司、有关监管部门和金融同业，及时收集相关信息，为公司领导提供经营决策依据 负责编制公司年度资金滚动计划和季度、月度及每周资金计划 负责资金调度，合理安排资金头寸，保证公司资金需要 负责公司的同业拆借、证券投资、外债、金融债券发行业务 负责集团和上市公司的委托理财业务 负责金融新品种、新业务的研发 负责财务公司协会的信息联络员工作,负责公司战略发展研究、资金计划、资金调度、头寸管理、同业拆借及短期投资等项职能,综合计划部岗位设置举例,综合计划部 经理,发展规划 主管,资金管理

41、 主管，2,CC对建立高效的绩效管理和薪酬体系的理解,QQ财务公司是QQ集团下属的非银行性金融机构，主要业务包括集团成员单位存/贷款、投融资及资金管理、集团内成员结算等金融服务,QQ集团下属的非银行性金融机构，成立于1992年，资产规模超过100亿人民币 公司主要功能是优化配置集团内部财务资源、提高集团资金运用效率 主要业务为集团成员单位内部结算、存贷款、投融资、短期资金理财及资金管理等金融服务 既是QQ金融服务的重要提供者，又是金融市场的重要参与者,QQ财务公司现有主要业务类型,集团成员单位存/贷款,投资理财,中间代理业务,公司背景概述,面临外部环境变化的挑战和内部组织建设的要求，QQ财务公

42、司需要建立新的绩效管理体系和薪酬激励体系以满足未来业务战略对人力资源发展的要求,外部环境变化的挑战,内部组织建设的要求,需要建立新的绩效管理体系和薪酬激励体系,背景理解,金融行业准入原则发生变化，对财务公司的业务产生影响，业务调整对新的管理体系建设提出了要求 集团内其他成员企业在绩效管理体系和薪酬激励体系完善方面走在了前面,随着集团战略的调整完善，对财务公司的管理提出了新的要求，需要有相应的绩效管理体系和薪酬激励体系匹配 2000年制定的绩效管理体系和薪酬激励体系沿用至今，难以承担起未来人力资源管理的要求,CC对建立高效的绩效管理和薪酬体系的理解,绩效管理、薪酬激励是企业管理控制、人力资源发展

43、体系的重要组成部分，是实现企业发展战略的有力保障,企业战略,流程,信息技术,组织结构,薪酬激励,人力资源,业务战略,管控/支撑体系,运作体系,绩效管理,公司的持续发展需要建立基于符合公司价值观和业务发展的绩效管理管理理念。,科学的绩效管理体系设计思路是从公司目标和战略开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各基层/部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来,基层/部门关键绩效指标,基层/部门的目标和策略,基层/部门关键成功因素,实施和控制,岗位关键绩效指标,基层/部门,公司,岗位,实施和控制,公司目标和策略,公司关键成功因素,公司关键绩效指标,明确公司战略目标,确定要实现

44、这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,如何实施？,部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？,确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,如何实施？,完整的绩效管理体系内容应该包括绩效管理理念/原则、KPI指标体系（业务层面、岗位层面）、绩效管理流程和绩效管理报表、工具,绩效管理流程,绩效管理报表、工具,KPI指标体系（业务层面、岗位层面）,和公司战略目标必须紧密关联 注意KPI的综合平衡性 考核内容

45、必须在考核对象可控范围内 和行业的最佳业务实践的接轨,绩效管理报表是对KPI指标的细化 管理报表必须体现分析的手段,流程环节 清晰的责任方 自上而下的流程细分 明确的时间要求,绩效管理理念、原则,绩效管理体系的基本概念、组成部分 运作遵循的思想,科学的绩效管理体系中KPI必须是综合平衡的，它包括了财务类、运营类、客户类和成长类等四个方面的指标,财务类指标 反映企业财务状况的指标，主要涉及:资本回报率、盈利能力、业务收入、经营成本、占用资本等,成长类指标 反映企业未来发展的潜力，主要涉及到企业的金融服务品种开发、 管理创新、员工发展等指标,运营类指标 反映企业生产运作效率的指标，主要涉及到企业的

46、各种运作能力，如风险控制、资金利用率等,客户类指标 反映企业在市场上的地位，主要涉及到企业的市场占有率、客户满意度、客户数量变化情况等,结果性指标,过程性指标,综合平衡的KPI指标体系,绩效管理体系的流程运作应该涵盖从目标设定、过程控制和绩效评估的全过程,完整的绩效管理运作流程,KPI目标设定,分析调整,跟踪汇报,考核、激励,战略目标,举例： 绩效管理体系中的关键业绩指标（KPI）表设计,示 意,对某岗位的绩效管理工具示例绩效目标设定和绩效合同签订,受约人姓名： _ 职位： 公司总经理 业务部门： ,发约人1姓名：_ 职位：_ 发约人2姓名：_ 职位：_,合同有效期： 年 月 日至 月 日 签

47、署日期：_,主要业绩考核方面,银行投资资本回报率 银行自由现金流 银行税前利润,权重,单位,实际完成值,信贷管理流程实施进展,目标设定值,分数,关键业绩指标(KPI)：,财务类指标,运营类指标,成长类指标,正常贷款数额 坏帐比例 资本充足率 坏帐利润率,10% 10% 5%,20%,15% 10% 10% 10%,% 百万元 百万元,百万元 % % 0%,绩效分值,总绩效得分：,绩效总分 与薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考 作为经营业绩总体评价，定期回顾并转化为改进的行动,关键业绩指标 以价值创造为导向 基于对关键价值因素的分散 与战略重点相一致 与职责设置统一 可衡量,目

48、标设定值 符合实际，可达到 具有一定的挑战性 基于统一的数据裤,业绩分值计算 根据完成目标值的情况在期末计算业绩分值以反映个人业绩,考核的结果必须由相应的激励机制来支撑，激励内容可以依不同的奖惩面向而更加多元化。,让员工把注意力放在重要事情上 激励员工发挥其最大潜力,薪酬,固定工资,绩效奖金/ 长期激励,表彰,升降职,机会,种类,制订依据,职位与年资,个人绩效 部门绩效 公司绩效,绩效排名,绩效排名和工作需要,固定工资是对员工担负特定责任所需技能和时间经验的最低回报,浮动奖金是奖励个人绩效优良者，对于个人绩效普通者也会给以一定奖金，但与优良者有显著差距。而绩效落后者则没有奖金 按职级不同，对绩

49、效的侧重点业有所不同,用以表彰绩效排名前5%的人员，这些人员在职业升迁和培训机会中将获得优先考虑,根据绩效排名和工作需要决定具体的人员升降,解释,其他,绩效排名,以休假、集体旅游、度假、晚宴等作为非物质奖励,薪酬激励需要从公司战略发展的要求、企业的薪酬管理理念、公司经营绩效和市场薪酬情况等方面全面考虑薪酬激励体系的完善,影响公司薪酬体系因素,公司未来的经营模式转型、建设成为国际一流供电企业要求引进具有市场竞争力的薪酬激励机制，以吸引和保留高素质人才,建立基于企业文化要求和组织绩效要求的薪酬思想，建立以业绩为导向的激励机制，鼓励勇于创新,公司在财务上实际可以承受的薪酬水平。,考察市场薪酬行情对公

50、司薪酬水平定位的影响，尤其是对高级经营管理人才、生产运营、技术等人才的薪酬水平定位,公司未来的发展战略,企业的薪酬管理理念,公司经营绩效,市场薪酬情况,借鉴其他公司在薪酬体系和激励机制方面的成功经验，建立起自己的薪酬激励体系,薪酬体系、职级体系和绩效评估体系通常是三个有机关联且密不可分的部分,绩效管理、岗位体系和薪酬体系的衔接关系,奖金（年度奖金等）,长期激励 （期权、长期服务年金等）,举例：薪资、激励体系设计在建立薪酬等级系统的基础上，优化目前的薪资体系，包括在固定收入、奖金基础上引进绩效工资和专项奖励等,未来的薪酬体系构成,绩效工资,专项奖励,年度奖金,固定工资 和福利,个人业绩,部门业绩

51、,公司总体业绩,固定 收入,变动 收入,个人业绩,股票期权,股票期权部分鉴于企业性质，可视具体情况来定,示 意,薪酬总额（以总经理薪酬为100）,薪酬等级,各层级薪酬构成示例*(百分比),业绩薪酬,固定薪酬,示 意,在收入结构基础上需要建立科学的工资体系,示 意,每一个基薪等级由若干档次（图示为5档）和一定的机动额构成。 档次原则上根据担任该岗位员工的水平确定。初次聘用至该岗位的员工原则上进入第一档，以后根据绩效表现情况逐年上升。 已经升至第五档而岗位没有变动的，可以用机动额加薪，但最高不超过该级的上限。,科学的绩效管理体系设计思路是从公司目标和战略开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目

52、标分解到各基层/部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来,国家或地区法律规定为员工提供的福利，必须按照政策执行，主要包括： 社会保险； 医疗保险； 住房公积金； 法定带薪休假（如产假和探亲假）等。 公司为建立和保持人力资源竞争优势或根据行业惯例而选择的福利，包括但不限于以下项目： 加班/差旅补贴：如加班费、加班餐费和加班交通费等，加班费通常只有基层职员享有。在计算个人薪酬收入时不考虑加班补贴，但测算公司总人工成本时需要估算支付加班补贴增加的成本。 伙食补贴：如午餐补贴、出差伙食补贴等，前者计入个人薪酬收入，后者不计入个人薪酬收入或公司总人工成本。 费用报销：包括非公务交通费、通讯费

53、等的报销额度。计入个人薪酬收入和公司总人工成本。 培训：通常按照业务收入或利润的一定百分比作预算，不计入个人薪酬收入，但在测算公司总人工成本时需要考虑。 附加带薪休假：非货币化的福利，不计入个人薪酬收入或公司总人工成本。 补充人身保险：根据访谈了解，部分员工希望对经常跑工地的员工投保意外伤害险。计入个人薪酬收入和公司总薪酬成本。 补充养老保险：如果金额固定，可以看作是一项福利，作为法定保险的补充。但如果金额与业绩挂钩而不固定，则可以视作一项长期激励措施。 长期服务年金：与工作年限挂钩，服务年限越长，金额越大。同样的，如果其金额是不固定的，则更多地带有长期激励的性质。,学习与发展指标,内部流程指

54、标,客户指标,举例：薪资、激励体系设计绩效合同的完成情况决定员工的业绩薪酬,关键绩效指标（KPI）,财务指标 ,组成,绩效合同,财务指标,客户指标,内部流程指标,学习与发展指标,KPI, , , , ,权重,预算,40%,20%,10%,10%,依据,业绩工资和年度奖金,示 意,三种主要长期激励计划示例：,目录,CC公司及其咨询实践简介和对本次项目背景的理解 项目目标 项目方法 项目时间进程 项目组织,QQ财务公司良好的基础和坚定的信心与CC专业的咨询经验相结合，可以有效地建立一个全面支撑未来业务高速发展的绩效管理体系、薪酬激励体系,QQ财务公司,CC公司,国内领先的行业地位 明确的经营理念与

55、业务导向 良好的人力资源基础，具有一批高素质的金融、财务管理专业人才 坚定而迫切的决心，愿意在项目进行过程中借鉴先进的绩效管理、薪酬激励的理念和创新的方法、工具,国际化的咨询经验，拥有成熟的绩效管理、薪酬激励咨询方法论 了解国际上先进的绩效管理、薪酬激励的理念、管理工具 本地化的咨询经验和文化认知，具有大量为国内大型企业集团、财务公司、银行金融机构等进行业务流程、组织结构、人力资源管理系统设计的咨询经验 以可操作性为导向提供的建议,目录,CC公司及其咨询实践简介和对本次项目背景的理解 项目目标 项目方法 项目时间进程 项目组织,对建立QQ财务公司的绩效管理和薪酬管理方案的项目思考方法,CC在本

56、项目中先了解QQ财务公司的绩效管理和薪酬管理的建设要求，确定其运作中存在的障碍，并引进先进的解决思路，然后提出有针对性的解决方案和行动计划,QQ财务公司的业务战略和人力资源发展对绩效管理和薪酬管理的要求是什么?,目前QQ财务公司的绩效管理和薪酬管理有哪些问题?原因何在？,建立符合业务运作和人力资源发展要求的绩效管理、薪酬激励的理念、原则是什么？ 方案如何设计？,如何推广实施该方案？,项目方法,建议本项目由绩效管理和薪资、激励体系现状诊断、方案设计和方案沟通培训三个阶段组成,绩效管理和薪资、激励体系现状诊断,绩效管理体系设计、薪资和激励体系设计,2周,4周,阶段一,阶段二,方案沟通培训,2周,阶

57、段三,项目内容,项目方法,阶段一：绩效管理和薪酬激励体系现状诊断,问卷调查 重点访谈（QQ财务管理层） 有关QQ财务发展历程、经营理念和总体组织结构的内部资料分析 公司薪资、激励体系分析和公司绩效管理体系分析内部资料分析和访谈 案例分析 案头研究,项目成果,公司薪资、激励体系和绩效管理管理体系的系统评估结论和体系完善的设想,在项目的第一阶段，需要了解公司的业务、组织和人力资源管理的现状，并着重诊断绩效管理体系和薪资、激励体系存在的问题,了解QQ财务公司业务战略、业务流程和人力资源发展现状及对绩效管理体系和薪资、激励体系的要求 评估现有的绩效管理体系，了解现有的绩效管理工具、对部门和主要管理岗位

58、的绩效管理原则、关键绩效指标内容和绩效管理管理流程 评估目前的薪资和激励体系现状，包括薪酬文化/理念、绩效、与薪酬的挂钩方式、薪酬政策、薪资水平、薪资结构等存在的运作问题,企业 战略,组织 目标,企业 精神,绩效管理系统： 维护和更新,绩效管理管理系统,岗位 职责,考核体系是否基于公司战略和发展规划来设计？ 考核项目有无紧密围绕机构和岗位设置？ 考核内容有无紧密结合工作目标和计划？ 有无达到绩效目标需要的行为和能力要求？,考核工具是否科学有效？ 考核流程是否完整、顺畅？,考核结果有无有效的激励机制来支持？ 有无与培训和职业发展挂钩？,考核体系是否有定期优化？,主要回答的问题：,举例：现状诊断绩效管理管理体系诊断,示 意,项目内容,项目方法,阶段二（1）：绩效管理体系设计,重点访谈（QQ财务管理层） 专题研讨会 行业案例分析 CC专业资