作业与价值链管理汇编.ppt

1、現代管理學 Chapter 14 作業管理,14-2,14.1作業管理的重要性 14.2服務性與製造性組織有何差異？ 14.3價值鏈管理 14.4管理專案,作業与价值链管理,現代管理學 Chapter 14 作業管理,14-3,企業透視：台塑集團的合理化作業管理,2005年，其總管理處就創造出100億的績效。不過，這個不生產也不營業的幕僚單位如何能有此績效呢？原來此部門任務為不斷降低集團經營成本與節省人力，最重要的工作就是檢討制度、審核工作預算、發包採購金額，計算人力與產出比率，以追求生產產能效率的提升。 台塑總管理處的工作人員被稱為紅衛兵，對於人員都將其數字化，以衡量每個人的工作績效。 例如

2、為了改善生產績效，紅衛兵會站在生產線的作業員旁邊，分解每位作業員的工作內容和生產動作，並用碼表計算所有的生產效率，根據現場資料帶回分析後提出改善方案，讓作業員以最有效率的方式工作。,現代管理學 Chapter 14 作業管理,14-4,企業透視：台塑集團的合理化作業管理,為了避免廠商採購團標、綁標的不良風氣，也想出一套公開、透明與數據化的獨特採購系統，並一律杜絕經辦人經手，避免舞弊情形產生。在電腦化的時代，建立網路採購平台，現有15,000家的供應商，連採購一根鐵管都有高達80家廠商報價，除了要求供應商的品質保證外，報價要一次比一次便宜，確定是市場最低行情。因為開標時完全由電腦預定採購價格，若

3、是沒有則向最低兩家在詢，而由低於預定價得標。 總管理處對於物料採購也會進行事後分析，這讓2005年他們退回3,689件的採購申請，降低了7,800萬元的採購預算。就是靠著這些合理化管理，斤斤計較降低成本並改善績效，讓台塑成為台灣優質企業。,現代管理學 Chapter 14 作業管理,14-5,14.1作業管理的重要性,作業管理(operations management)：意指轉換程序(將人力和原物料轉變成銷售給顧客的產品與服務)的設計、作業，和控制。,現代管理學 Chapter 14 作業管理,14-6,圖 14-1 轉換過程,現代管理學 Chapter 14 作業管理,14-7,作業管理程

4、序,現代管理學 Chapter 14 作業管理,14-8,14.2服務性與製造性組織有何差異？,14.2.1我們如何改善生產力？ 14.2.2作業管理所扮演的角色為何？,現代管理學 Chapter 14 作業管理,14-9,現代管理學 Chapter 14 作業管理,14-10,14.2.1我們如何改善生產力？,生產力(productivity)：意指產品與服務的總產出，除以投入。,現代管理學 Chapter 14 作業管理,14-11,14.3價值鏈管理,14.3.1何謂價值鏈管理？ 14.3.2什麼是價值鏈管理的目標？ 14.3.3什麼是價值鏈管理的必要條件？ 14.3.4什麼是價值鏈管理

5、的利益？ 14.3.5價值鏈管理是否有障礙？ 14.3.6作業管理的當代議題,現代管理學 Chapter 14 作業管理,14-12,14.3.1何謂價值鏈管理？ 1/3,價值(value)：意指產品和服務之績效、屬性，或其他各種特質，是顧客願意放棄資源 (通常是金錢)來獲取的。,現代管理學 Chapter 14 作業管理,14-13,何謂價值鏈管理？ 2/3,價值鏈 價值鏈(value chain)：是組織工作活動的所有環節，從一開始的原物料，到送達最終用戶手中的製成品，每一步驟上都產生附加價值。 價值鏈可能會涵蓋供應商的供應商，甚至顧客的顧客。,現代管理學 Chapter 14 作業管理,

6、14-14,附加價值（value added）計算法,現代管理學 Chapter 14 作業管理,14-15,價值鏈管理(value chain management)：是一種過程，用來管理產品在整個價值鏈流動過程中所有相關的活動與資訊。,何謂價值鏈管理？ 3/3,現代管理學 Chapter 14 作業管理,14-16,供應鏈管理與價值鏈管理的差異,是內部導向的，對於原物料進入組織後的有效流動最為重視。,供應鏈管理(supply chain management),則是外部導向，並且專注於投入原物料，及生產出各種產品與服務。,價值鏈管理(value chain management),效率導向

7、 減少成本 使組織更有效率,效能導向 為顧客創造更大價值,現代管理學 Chapter 14 作業管理,14-17,價值鏈策略,圖 14-2 成功價值鏈管理的六大條件,14.3.3什麼是價值鏈管理的必要條件？,現代管理學 Chapter 14 作業管理,14-18,14.3.5價值鏈管理是否有障礙？,組織障礙,文化態度,人員,必須的能耐,障礙,圖 14-3 成功價值鏈管理之障礙,現代管理學 Chapter 14 作業管理,14-19,14.3.6作業管理的當代議題 1/4,E化製造中的技術角色,及時存貨系統,持續改善計畫與品質管制,現代管理學 Chapter 14 作業管理,14-20,及時存貨

8、系統,及時存貨系統(JIT, Just-in-time inventory system)：改變了存貨經營的技術。存貨在生產過程需要時送達，而非平常儲藏起來。 借助於JIT，最終的目標是達成只保有足夠當日生產所需的存貨，因此將一個公司的前置時間，存貨，以及其關聯成本降至幾乎是零的程度。,現代管理學 Chapter 14 作業管理,14-21,持續改善計畫,持續改善計畫：係一個全面的、以顧客為重心的計畫，以持續不斷地改進組織的製程、產品與服務的品質。 持續改善計畫強調要採取防止錯誤的行動，不過品質管制則是注重當錯誤已發生時，如何把它找出來。,現代管理學 Chapter 14 作業管理,14-22

9、,品質管制：是指監控品質，包括重量、強度、一致性、顏色、味道、可靠度、製成品以及任一種品質的特性，從而來確保品質能夠符合預設的標準。,品質管制,現代管理學 Chapter 14 作業管理,14-23,企業透視：現代汽車品質大步向前,1980年代，公司經營重心只重生產，不重品質，只要能將車子組裝完成就好，出廠銷給消費者就好；持續到1990年代，重量不重質的經營，讓消費者怨聲載道，而維修體系也相當疲憊不堪，導致其聲譽就是劣等車的代名詞。 1999年鄭夢久接手後第一步重用工程師；第二步聘請一組專業顧問，以品質權威的評鑑項目針對現代汽車進行診斷及具體改善方案；第三步是進行消費者使用行為調查，派一組品質

10、小組實地到美國調查各州不同的氣候、氣溫變化、道路狀況和消費者用車習慣做為現代汽車設計和製造者的重要參考；第四步則是重視現代的品管部門，並提升品管部門位階，品管人員大舉增加10倍至1,000人，可直接向總裁報告。,現代管理學 Chapter 14 作業管理,14-24,企業透視：現代汽車品質大步向前,第五步則是重視員工創意，以意見箱方式，鼓勵員工提出改善工作與生產品質之建議，每個被採用的創意可獲得平均150美元的獎金，以現代在韓國廠一年就有2,500個建議，其中30%獲得採納，並確實改善現代的生活品質；第六個方法每週一次品質會議，由總裁主導進行3小時以上的品質討論，在場人員就是以吹毛求疵、盡力挑

11、剔。 這六個改善品質的做法讓其成為最受信賴的汽車，並榮獲新車品質調查的年度品質大獎，光看現代10年10萬公里的保固期限，就知道現代汽車對自家車的品質有多自信了。,現代管理學 Chapter 14 作業管理,14-25,14.4管理專案,專案管理(project management)：是在預算範圍內，以及符合要求的情況下，使專案活動能夠準時完成。 專案：是一種具有確定起始點的單次的活動群組。專案管理是使該些活動能夠準時完成，維持在預算之內，以及符合要求的任務。 14.4.1常用的排程工具有哪些？ 14.4.2何謂計畫評核術網路分析？,現代管理學 Chapter 14 作業管理,14-26,甘特

12、圖(Gantt Chart)：是以時間為橫軸，以所欲排程的活動為縱軸的長條圖。長條代表在一段期間中計畫和完成的結果。 甘特圖在視覺上顯示了各個任務該在何時被完成以及其實際的進度。,14.4.1常用的排程工具有哪些？,現代管理學 Chapter 14 作業管理,14-27,甘特圖,現代管理學 Chapter 14 作業管理,14-28,甘特圖,現代管理學 Chapter 14 作業管理,14-29,14.4.2何謂計畫評核術網路分析？ 1/2,PERT網路： 是一個流程狀的圖，它描述了為完成計畫所需要各項活動的先後順序，以及各項活動相關的時間或成本。 在一個PERT網路中，一個計畫經理人需要考慮

13、有那些活動必須做、決定事件的相互依賴以及確定有可能出問題的點。,現代管理學 Chapter 14 作業管理,14-30,何謂計畫評核術網路分析？ 2/2,發展PERT網路圖 確定完成一項計畫所必須做到的各項重要活動，各活動的完成就是各事件或結果。 確定各事件必須完成的順序。 畫出從開始到結束各活動的流程，確定各活動與其他活動間的關係，用圓圈代表事件，箭號表示活動所繪出的流程圖就是PERT網路。 計算各活動的估計完成時間 。 利用已經算好各活動時間的網路圖，來安排各活動開始和完成的時間 。,現代管理學 Chapter 14 作業管理,14-31,PERT 網路圖,現代管理學 Chapter 14

14、 作業管理,14-32,PERT 網路圖,現代管理學 Chapter 14 作業管理,14-33,實務案例：台灣高鐵為何延後通車？(1/4),日本新幹線列車，子彈型的流線車廂，以時速300公里快速奔馳；不用從電視或實際至日本，才能看到此種景象，現在在台灣，也可以親眼目睹和搭乘台灣高鐵700型列車，來往於台灣南北兩端。 台灣高鐵列車預計每班列車有12節車廂，長304公尺，其中有一節為商務艙，其他則為標準艙，總計989個座位。,現代管理學 Chapter 14 作業管理,14-34,實務案例：台灣高鐵為何延後通車？(2/4),2004年1月31日，台灣高鐵在日本神戶舉辦了700型列車出廠典禮。 2

15、005年1月27日，在列車出廠抵台後，台灣高鐵也正式對外公佈第一次試車實況。 2005年9月8日，原先還以400%信心對外宣誓會通車的殷琪董事長，對外表示：必須延後一年通車。,現代管理學 Chapter 14 作業管理,14-35,實務案例：台灣高鐵為何延後通車？(3/4),延後通車之理由，是在高鐵工程進度、系統測試及營運準備等相關考量下，為了確保營運的安全與品質，提供社會大眾安全可靠的高鐵運輸，因此，決定將營運時程延後一年。 延後一年通車的成本，高鐵預估每天營運收入將減少1億4,000萬元，一年減少500億元以上之收入，另外尚會增加193億元的計劃成本，包括財務成本及部門營業費用支出。,現代管理學 Chapter 14 作業管理,14-36,實務案例：台灣高鐵為何延後通車？(4/4),高鐵為何無法按照原定時程通車？媒體分析主要有三大原因： 機電系統變更 日規與歐規相容問題 日本七大商社整合不一,現代管理學 Chapter 14 作業管理,14-37,案例討論,由案例中，您認為高鐵延後通車，主要在規劃、組織、領導、控制的哪些功能，出了問題？您是由案例中哪些狀況看出？請解釋。,現代管理學 C