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文档简介

1、标题:如何控制人力资源成本一、人才职业生涯规划 企业发展的长青树所谓职业生涯规划,应该包含两个方面的内容:1 确保个人在组织中能得到提升,如果员工的工作表现和潜力符合组织的需要,就能够有机会一步步地得到提升2 要确保组织中有合格的经理人才,使组织能正常地运作。如果某个职位的任务是爬树,最好直接招一个松鼠,而不要招一只火鸡,然后重新训练它爬树。这就是反复强调的用人真谛:适才适岗。职业生涯的规划是一项程序性极强的工作, 涉及多方面的因素。 所以,需要进行战略性的规划, 而绝对不能仅仅为了图谋眼前利益。 每个部门经理在做职位规划时要给自己找好两个接班人, 按自进行培养,一旦自己得到提升,或有其他变故

2、,就可以在这二者中挑一个作为接班人,从而使得部门能不间断的保持正常的运作。这就是所谓的梯队规划。二、适当的授权一个公司最大的不幸就在于:有才不知,知而不任,任而不用。所以,用人的最高境界是:授权给优秀的人才, 让他充分施展出自己的才华,为自己所做的事负责任。使以牺牲成本为代价得到的 人力 资本真正运做起来。在授权过程中,并不是求经理随意将权利进行下放,而是应该遵循以下原则:a 授权要完整; b 授权要有层次; c 职责和权利要相符; d 给予适当的协助; e 让被授权者直接参与 管理 ; f 避免逆授权; g 授权后不能失去控制。在授权工作中,容易出现以下误区:1、挑选困难的工作授权给下级2、

3、授权后使其有责无权3、授权后控制力度把握不当4、授权速度太快5、喜欢用自己的观点去引导被授权人6、事必躬亲,别人已完成的任务还要重新进行一遍才罢休7、当着下级或下属的面对授权人进行批评8、任务完成后,被授权人得不到赞赏。要避免授权后出现失误, 就需要对授权进行 预防 性管理, 可以把授权的程度按从低到高的顺序进行排列,可以分为六种情况:1、告诉领导情况,由领导亲自来决策2、向领导提几个建议,供其选择3、告诉领导自己希望如何做,同意后再执行4、告诉领导准备如何去做,在反对前,可以继续5、可以去做,但事后要让领导知道实施的过程6、可以放心去做,不需要与领导联系注意:在授权时最关键的一点就是,一定要

4、根据被授权的对象选择相适应的授权程度。1 / 2若该部门主管在任职一年后离职,那么它将直接给公司的人力资源造成126 万元的损失;并且还将造成空职成本,即由于人员离职,任务没有完成而造成的间接损失。若主管是主动辞职, 组织可以要求他做出必要赔偿,但这种赔偿并不足以弥补组织人力资源方面的损失,更毋论其行为对在职员工的不良影响; 若该主管是被解雇, 相应的企业还要支付离职金,这样, 损失将进一步扩大。 故从企业的效益方面考虑, 要尽量避免企业内的不必要的人员流动。那么,该如何降低企业内的离职流动率呢?我们从以下方面分析:三、激励机制留人才所谓激励, 是指利用各种必要得手段最大限度地激发员工的工作动

5、机,以实现组织目标的一种 心理过程。而员工激励是人力资源管理工作中最重要的一个组成部分,只有对员工实行了充分的激励措施, 才能留住所需的人才。 所以,是否实施激励行为是决定企业能否留住员工的一个关键。实施激励机制有以下可供参考的理论依据:1.马斯洛的 “需求层次理论 ”主要讨论了人的五种不同层次的需求,包括生理需求,安全需求,归属需求, 尊重需求和自我实现需求。 对中国企业而言, 想留住优秀的人才就要做到:优先满足员工层次需求的两端 生理需求和自我实现的需求, 并同时对其余三个层次需求进行适当的考虑和安排。2.成就需要理论,麦戈莱伦的 “成就需要理论 ”主要讨论了人的三种不同的需要类型,成就需要,权利需要和友情需要。并且其中总会有一种需要占主导地位。3.期望理论,弗隆的“期望理论 ”是指员工通过自己的努力工作,使个人需要的回报与组织期望的要求趋向一致时, 能够产生激励效应, 且目标激励作用 M 的大小取决于两个因素:期望 E

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