销售及营销人员管理与考核ppt.ppt

1、销售、营销人员业绩管理系统,天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,业绩管理及激励机制的设计原则,关键业绩指标(KPI)设计原则,以价值创造为出发点，并符合公司不同阶段的战略目标 KPI必须是被考核对象所能够影响的，能够测量的或具有明确的评估标准 能够促进短期财务业绩及与公司战略相符合的行为 必须有有效的业务计划及指标设置程序之支持 必须和激励机制挂钩,激励机制设计原则,激励机制的目标应是最大限度地提高销售和营销人员积极性 促进人员的行为 奖励应基于可测量或观察的数据和事实，而不能主观臆断 激励机制应易于理解，操作和监督 对大部分人员能公平并起作用即可，不

2、必强求使每个人满意 激励组合每年应视公司业务战略的需要而改变 激励机制初步制订后应对可能的情况进行模拟并根据结果加以调整，以平衡激励所产生的效益和激励所需的成本,选择关键业绩指标(KPI)的步骤,第一步： 确定业务的价值树,第二步： 找出具有重大影响的关键业绩指标,第三步： 给各岗位确定关键业绩指标,价值体系,有重大影响的财务指标项目,个人关键业绩指标,占最大比例的指标 对经济利润影响大 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的差距较大,行业产品营销主管,商用/家用产品营销主管,产品经理,市场营销总监,.,.,关键业绩指标的确定,价值及投资回报驱动因素,选择的业绩指标,指标负责部门,营销

3、及销售 营销 生产及研发,销量/市场份额 价格 售出产品成本,营销 销售,营销费用 销售费用,销售 生产及销售,应收帐款天数 库存天数,生产,厂房及设备利用率,销售,后勤设备(仓库等)利用率,销售收入,售出产品成本,销售及综合行政费用,-,-,流动资金,厂房、设备资产净值,其他,+,+,息税前经营利润,投资资本,税前投资资本回报率,某某主要岗位关键业绩指标举例*,市场营销与战略部 市场营销总监 行业产品营销主管 商/家用产品营销主管,*此处仅列业务岗位的主要业绩指标，完整的KPI描述见关键岗位定义,产品经理 营销服务经理 品牌管理经理 客户服务经理 业务计划经理,销售部 销售总监 全国大客户主

4、管 全国渠道主管 分公司总经理 销售人员,销售额,毛利,销售费用,应收帐款,市场份额,集团增长,客户满意度,对内服务质量,团队精神,队伍培养,应收帐款,财务指标,客户指标及市场,内部指标,行动指标, , ,(营销费用), , , , , , , ,激励预算和激励措施,业务计划制订程序,销售部门提出激励预算作为销售费用预算的一部分 营销部门提出每个产品线激励预算作为产品线预算的一部分 汇总协调达成一致并经总部审批,1.自上而下制订业务计划,3.全公司业务计划汇总协调,4.制订激励措施，公布目标,激励预算的确定,激励措施的确定,2.自下而上制订业务计划,5.监督执行进度/修改目标,销售总监制订销售

5、部门各岗位激励机制 销售总监制订营销部门各岗位激励机制 销售总监和营销总监的激励方法由总部决定，但费用仍归入销售和营销费用,激励机制组成部分,基本工资,完成指标奖励,重要领域业绩奖励,超指标奖励,基本收入,完成业绩收入,总收入,定义,个人总销售额(或其他总量指标)超额完成时的奖励,固定的工资收入,发放频度,年终发放,每月发放,与岗位相关连的重要领域(如客户渗透率，客户满意度)指标完成时的奖励,年终发放,业务指标(如总销售额，产品线目标等) 100%完成时的奖励,季度发放,个人总体指标 集体指标 重要产品指标,以职位、经验和以往业绩而定 工资年增幅决定于以往业绩，包括行为业绩 占基本收入的比例因

6、不同岗位而不同,各产品销售额的加权平均，权重决定于产品利润率 可以是客户小组，也可以是分公司/办事处的总指标 指定的重要产品的指标，每个产品有权重。为“有”或“无”的指标，即某一产品完成指标则得到与之相应的奖励，完不成则没有，超额也不多得,激励机制各组成部份可能的要素,描述,组成部份,可能的要素,基本工资,完成指标奖励,重要领域业绩奖励,客户渗透率 新客户数 客户/渠道伙伴满意度 渠道销售量份额,分管的关键客户中的平均渗透率 新发展客户数目 客户或渠道伙伴对关系和服务的满意程度 某某渠道销售量占市场渠道销售量的百分比,将进一步展开,个人总体指标超额部份 超指标奖励系数,仅决定于个人总体指标完成

7、率而与其他要素无关 将指标超额率换算成基本收入百分比进行奖励,销售曲线平稳上升的程度，主要是针对“突击销售” 收回货款与销售额的比率 实际费用低于(或高于)目标费用的奖励(或惩罚),超指标奖励,销售线性度 货款回笼率 费用控制,两家IT公司销售人员奖励组成部分及其要素,基本工资,完成指标奖励,重要领域业绩奖励,超指标奖励,视不同职位有70%，80%，90% 等多种比例,重要产品业绩 集体业绩,个人销售业绩,新开客户 交叉销售,无封顶，但奖励系数递减,甲公司,基本工资,完成指标奖励,超指标奖励,视不同职位有70%，80%，90% 等多种比例,重点产品 新开客户 季度销量倾斜,基本无封顶，但奖励系

8、数递减,乙公司,个人销售业绩,重要领域业绩奖励,基本收入,某某可考虑的激励组合分公司总经理举例,基本工资,重要产品指标 集体业绩指标 个人总体指标,重要领域业绩奖励,超指标奖励,基本收入,正常业绩收入,总收入,基本收入,视指标超额情况和奖励系数而定 10%* 40%* 60%*,个人总体指标超额部份 第7页所列的7个项目 个人总体指标(各产品销售额的加权平均) 集体业绩指标 重要产品指标(加权平均),要素,各要素基本收入百分比,每项1-2%* 25%* 0%* 15%*,完成指标奖励,*所有这些百分数均为基本收入百分比,基本工资增幅的确定,指标业绩： 今年完成岗位各项业绩指标状况,行为业绩：

9、参照关键客户管理程序的行为考核办法为每个岗位制订出类似的考核评估方法，并照此评估行为业绩,评分,人数,明年基本工资增幅,1,2,3,4,5,10%,25%,30%,25%,10%,0,5%,10%,15%,20%,评分及各业绩档次分布的控制可以在销售片区(包括几个分公司)范围内进行,不同岗位收入组成的比例,客户经理、渠道经理、分公司总经理,*完成一些特殊项目的奖励,70/30类,80/20类,90/10类,正常业绩总收入,基本收入,超指标奖励,特殊奖励*,10%,2%,完成指标奖励,基本工资,业务单元(BU) 总经理,正常业绩总收入,基本收入,超指标奖励,重要领域奖励,7%,完成指标奖励,基本

10、工资,产品经理， 技术支持人员,正常业绩总收入,基本收入,超指标奖励,重要领域奖励,3%,完成指标奖励,基本工资,重要领域奖励,70%,30%,20%,10%,重要产品指标奖励的确定方法,完成情况采用“有”或“无”的不连续函数以鼓励销售人员尽力完成每个重要产品的任务。而如果采用连续函数，则可能导致一个产品线的业绩“贴补”另一产品线，因而不利于每个产品线目标的完成,*基本收入百分比,产品,输入,权重,完成指标奖励,15% x 基本收入,15% x 基本收入,15% x 基本收入,10%,30%,60%,A,B,C,输出,产品,完成情况,相关奖励*,A,B,C,1,2,3,4,15%,13.5%,

11、10.5%,6%,达标 未达标,重要领域业绩奖励的确定方法,领域(1),说明,( ),客户渗透率 新客户数 客户/渠道满意度 渠道销售份额 销售线性度 贷款回款率 费用控制,说明 (1) 视岗位不同有不同的组合 (2) 采取“有”或“无”两种状态以简化操作，因为连续状态所带来的额外激励价值并不大 (3) 权重可设可不设 (4) 基本收入百分比 (5) 各项激励按权重的加权平均,奖励总和 (5),目标,完成情况(2),权重(3),奖励(4),超指标奖励系数举例,设计理由,基本收入百分比,系数应能正确反映销售人员的努力程度 此例中120%200%时的系数最大，旨在鼓励销售人员在力所能及的范围内充分

12、挖掘潜力 200%以后的系数降低是因为销售多是大单子，200%以后所需努力不一定比120%200%时多很多 没有封顶以鼓励尽可能多销,指标完成率,1X,1.5X,2.7X,1.5X,1X,某某销售各岗位激励办法举例,基本工资 完成指标奖励* 个人总体指标 集体指标 重要产品指标 重要领域奖励 客户渗透率 新客户数 客户/渠道满意度 渠道销售量份额 销售线性度 货款回笼率 费用控制 超指标奖励,*所有百分比均为基本收入百分比。基本收入=基本工资+完成指标奖励 *等于“个人总体指标”、“集体指标”、”重要产品指标“三项之和,70%* 30% 15% - 15% 7% 系数较小,70% 30% 15

13、% - 15% 7% - - 系数较小,70% 30% 15% - 15% 7% - - 系数较小,60% 40% 25% - 15% 10% 系数较大,60% 40% 20% 5% 15% 10% - - - 系数较大,60% 40% 20% 5% 15% 10% - - - 系数较小,销售总监,全国大客户经理,全国渠道经理,分公司总经理,关键客户经理,渠道经理,某某营销各岗位激励办法举例,基本工资 完成指标奖励* 个人总体指标 集体指标 重要产品指标 重要领域奖励 新产品推出数量 新产品成功率(到达预期目标) 消费者对产品/品牌的满意程度 消费者对服务的满意程度 广告的效果和效率 促销活动

14、的效果和效率 超指标奖励,*所有百分比均为基本收入百分比。基本收入=基本工资+完成指标奖励 *等于“个人总体指标”、“集体指标”、”重要产品指标“三项之和 *应预先确定以哪一个权威性市场资料来源为市场大小的依据,80%* 20% 集团增长, 15% - 5% 10% 系数较小,营销总监,产品经理,营销服务经理,80% 20% 销售额, 利润,市场份额*15% 5% - 10% - - 个人指标系数较大，集体指标系数较小,90% 10% - 10% - 10% - - - 用于集体指标，系数较小,奖励计算办法分公司总经理举例,激励办法 基本工资：4000元/月，占基本收入60% 完成指标奖励：

15、个人总体指标：25% 重要产品指标：15% 重要领域奖励：10% 超指标奖励：用第14页超指标奖励系数,*基本收入=4.8/60%=8万,总收入=12.96万人民币,业绩状况 个人总体指标完成率：130% (超指标30%) 重要产品业绩奖励：12% (未全部完成) 重要领域奖励： 8% (某些领域未达标),超指标奖励,=8x8%,重要领域奖励,重要产品业绩,个人总体指标完成,基本工资,完成指标奖励,=(20%x1.5+10%x2.7)x8,=8x12%,=8*x25%,=4,000 x12/10,000,4.56,0.64,0.96,2.0,4.8,激励机制的模拟,激励机制的结果模拟,在基本完成指标和全面超额完成指标时的总的费用会不会过高？,业绩最好和最差的10%的销售人员的收入差距是否足够大？,个人总收入对各要素变化的敏感度是否达到预期要求？,模拟,调整,地区性差异是否合理？,主要假设 分公司总经理基本工资4000元/月 分公司其他销售人员平均基本工资2000元/月 每人指标完成率均为130% 以第14页的奖励系数为超指标奖励系数 集团销售指标20亿 平均毛利率20% 销售总部激励金额与所有分公司总经理激励总和大致相当 27个分公司总经理，约400名销售人员,超额奖励总费用模拟,超额销售额,超