企业运营管理见习指导讲义(PPT 57页).ppt

1、企业运营管理见习指导讲解,企业运营管理重要知识点回顾 见习手册填写要点讲解 见习过程的相关要求,企业运营管理 重要知识点回顾,一、企业,二、企业管理,三、企业的环境分析,四、企业的经营思想与经营战略,五、企业的形象设计与识别,六、市场营销管理 七、现代企业生产管理 八、质量管理 九、物资设备管理 十、财务管理 十一、人力资源管理,企业是,（职业特征）,（行为特征）,（人格特征）,（二）企业的法律形式,市场主体 和 法人实体,1.以盈利为目的,直接组合和运用生产要素，从事 商品生产、流通 或服务等经营活动， 2.依法进行自主经营、自负盈亏、自我约束、自 我发展,的,营利或亏损怎么办？,所有者（股

2、东）权责,经营者（经理）权责,个体企业,有限责任公司,无限责任公司 每位股东承担 无限连带责任,股份合作制企业,股份有限公司,合伙制企业,每位股东以其认缴的出资额为限对公司承担有限责任，公司以其全部资产为限对其债务承担责任的企业法人。,一、企业,（一）、企业及其特征？,在市场经 济条件下，,二、企业管理,销售,生产,采购,车间,人力,财务,董,事,会,生产计划,现场指挥,岗位监督,干部,计划,组织,规划,决策,储运,车间,经理,副,经,理,控制,领 导 能 力,人际交往能力,专业能力,管 理 能 力,（三）管理者的能力结构,（一）企业管理是 企业管理者和管理结构为了提高效益、实现盈利，对企业运

3、营活 动履行计划、组织、控制等管理职能活动的总称。 1.效率、效果与效益（效益是有效产出与投入之间的一种比例关系）。 2.企业运营活动包括：生产（服务）活动和经营活动两大部分。,（三）管理与管理职能,物资,（二）管理与职能管理,领导职能,管理职能,专业能力是应用专业知识发现、分析解决实际问题的效率,（什么是管理？）,一、生存风险分析,三、企业的环境分析？,四、竞争能力分折 （一）比较竞争优势 （二）持续竞争优势 （三）核心竞争力,五、竞争对手分析 （一）竞争对手分析模型 （二）竞争对手市场信号,三、企业资源分析,二、管理环境分析,六、企业管理环境的综合评价方法 （一）SWOT分析法 （二）战略

4、要素评价矩阵法 （三）玻士顿矩阵分析法和 产品市场演变举证法,1. 识别、研究进而规避风险，对企业而言是十分重要的。,2.企业环境分析是企业各种决策、实施 各类计划的客观基础。只有研究环 境，才能充分利用环境，贺驭环境。,4. 知己知彼，企业才能百战不殆。,（一）企业破产风险 （二）企业兼并风险,（一）宏观环境分析 （二）行业环境分析 （三）内部环境分析,（一）企业资源分类 （二）使用控制能力,3.资源是企业的各种投人品。资源利用 好坏取决于企业将它们整合的能力，,二、企业管理环境分析,（一）宏观环境分析,（二）行业环境分析,1.行业竞争结构分析,2.行业内战略群分析,（1）战略群体的概念 （

5、2）战略群体的特性 （3）战略群体内的竞争 （4）战略群体间的竞争,（三）内部环境分析,1. 内部环境分析程序,2.内部环境分析方法：,五种作用力通过价格、成本和投资三条途径影响产业的长期盈利能力。,（迈克 波特五力模型）,1.政治环境：政局、法制、联盟、宏观产业政策 2.经济环境：可支配收入、GNP、利率汇率投资率 3.技术环境： 技术水平和发展趋势,技术对社会和产业的影响 4.法律环境：行为规范界限，调节处置方式，保护程度 5.社会与文化环境：价值观、工作态度、人口、生活方式,（2）价值链分析,（1）经验曲线法,A产量增加成本下降 B成因：学习/专业化/规模 C市场占有率的作用 D整体市场

6、和细分市场。,行业竞争的分析方法，即波特的五力模型： 决定产业盈利能力的五种竞争作用力如下图2-1：五种作用力通过三条途径影响产业的长期盈利能力，这三条途径分别是价格、成本和投资。 对于价格来说，客户的砍价能力通过价格影响企业的毛利率，替代产品的威胁的强弱，也会影响企业的毛利率，替代产品威胁的强弱也会影响企业的定价策略，从而影响企业的获利能力。 对于成本来讲，客户的力量影响成本，因为强有力的客户要求高成本的服务；供应商的砍价能力影响原材料成本的波动；同时，竞争对手之间的竞争强度也会促使成本的上升。 对于投资者来讲，厂房设备、销售渠道和广告投入等都受到竞争对手的影响；替代产品的升级，必然导致现有

7、产业的技术升级和新一轮固定资产的投资和更新；另外不断地投资也是防御潜在入侵者的手段之一。,投资,价格,成本,利润,价值链模型分析法,供应商 价值链,客户 价值链,竞争对手价值链,价值链系统,价值链分析的核心是： 将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，帮助企业清晰认识企业生存中相关各链条的重要意义。,本企业价值链,基础结构,三、企业资源分析,（一）企业资源分类,内部资源：,人力资源、财物力资源、信息资源、技术资源、管理资源、可控市场资源、内部环境资源；,外部资源：,行业资源、产业资源、市场资源、外部环境资源。,有形资源：,主要是

8、指财务资源和实物资源，它们是企业经营管理活动 的基础，一般都可以通过目前的会计方式来计算其价值。,无形资源：,人力资源：,指存在于企业组织系统内部和可利用的外部人员的总和， 包括这些人的体力、智力、人际关系、心理特征以及其 知识经验的总汇。人力资源是有形与无形的统一资源。,主要包括时空资源、信息资源、技术资源、品牌资源、 文化资源和管理资源等。,1.必须确认那些维持企业竞争优势的关键要素 2.必须站在最终用户的角度来评价产品或服务的价值。 3.必须明确包括供应商、分销商和客户在内的各项价值活动之间的联系。 4.必须明确基本活动，基本活动与辅助活动，辅助活动之间所存在的重要联系。 5.分析企业的

9、价值活动时还需要评估整个价值体系内局部最优化的程度。,（二）资源的使用和控制能力,整合力,四、企业竞争能力分折,（一）比较竞争优势：,2.寻求,1强化成功的关健因素， 2增强与竞争对手的差异性， 3通过建立新的竞争规则建立竞争优势,直接竞争力 前提性竞争力 基础性竞争力,2. 实力优势：,1.地位优势:,(二)持续竞争优势：,1.核心竞争力的特征: 战略价值性, 不可模仿性, 平台延展性, 相对时间性，,地理位置 新兴产业 企业形象,(基于能力的竞争优势，要么难以模仿，要么能够在对手赶上之前学习提升 。),一是拥有一支知识结构合理的人才队伍， 二是培养一批具有敏锐的市场眼光和超前意识的经营管理

10、者（协调与整合） 三是培育企业成为一个学习型组织，,如果竞争优势的来源能阻止竞争，即可认为竞争优势具有可持续性。,（三）核心竞争力：明显优于竞争对手而又难以被竞争对手模仿的竞争力,4.核心竞争力的运用：依托核心竞争力进行并购和开展多元化经营，对非核心业务进行外包。,3.核心竞争力的建立：一是内部开发，二是外部购买，三是联合开发,2.核心竞争力的要素：,充分认识、发挥作用,1.种类,（优越地位）,（长期培育积淀的，孕育于文化内质之中的，为员工所共同拥有，无法完全交易的竞争力。）,五、竞争对手分析,2.战略变更信号,（一）分析模型,1.识别企业的竞争者,（2）要从行业竞争观点和市场竞争观点来辨别企

11、业的主要竞争者,（1）对手战略变更行动 （2）对手防御能力 （3）选择正确战场,3.竞争对手综合分析,2.竞争对手分析模型,（二）市场信号,1.市场信号形式,（1）提前预告行动的时间、性质和形式 （2）事后宣言 （3）同一产业内的讨论,（1）偏离原有市场 （2）偏离过去的目标 （3）信离产业惯例,市场信号是指竞争对手将开始某一竞争或反击行动的苗头，这些信号往往直接或间接地反映竞争对手的企图、动机、目标等。正确分析市场信号是了解对手目标、战略以及能力的基础。,（1）企业的竞争对手有四个层次： 品牌竞争。行业竞争。 形式竞争。般竞争。,从竞争对手的未来目标、自我假设、现行战略、潜在实力，来分析我方

12、迫使竞争对手报复的因素及其将如何应对。,竞争对手综合分析 通过讨论竞争对手的未来目标、假设、现行战略、潜在能力的分析，我们已经知道了竞争对手分析的主要内容，下面对其进行综合分析： 1对手战略变更行动 首先要预测对手是否满意现有位置，比较其战略目标，判断竞争对手是否可能改变其战略。其次要分析对手可能采取的行动，对手采取这些行动所具实力以及行动所带来结果的严重性。竞争对手的行动是为了降低自己的相对成本还是为了增加营销，前者比后者更重要。将对手的行动和其所获收益与其目标结合分析，就能掌握竞争对手行动的强度以及产生的结果。 2对手防御能力 第一，竞争对手对于哪些竞争行动反应最为敏感，将进行激烈的报复以

13、至于拼得鱼死网破。因此，必须准确了解对手的敏感处，不可轻易触及之。第二，从竞争对手的目标、战略、现有能力等方面，分析对手的哪些反击行动会造成严重后果，而哪些反击行动将会是无效的。第三，根据竞争对手的特点，分析其对哪些战略行动及产业变化的反应迟缓，特别是对于这些行动的报复所需资本过多、风险过大，而使竞争对手不敢贸然行动的事件，以便正确采取战略行动。 3选择正确的战场 当竞争对手对某企业的行动进行报复时，该企业的战略要点就是选择恰当战 场与对手作战。尽可能选择使对手感到为难或难以发挥其优势的战场，例如成本 的竞争或是集中于产品线两端产品的竞争等等。若能寻找某些行动使竞争对手虽 然可以对这些行动进行

14、有效报复，但会更大地损害其利益，这是最有效的战略案例如，IBM公司为了反击微机领域中竞争对手的挑战而开发自己的微机系统使自己的大型机发展速度下降，同时使微机的更新加快，IBM处于进退两难的境地。,六、企业管理环境的评价方法,二、战略要素评价矩阵法,一、SWOT分析法,三、玻士顿矩阵分析法,(一)发展策略 (二)维持策略(三)收获策略(四)放弃策略,四、产品市场演变举证法,玻士顿矩阵分析法的实质是为了通过业务的优化组合,实现企业的现金流量平衡。,SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括， 进而分析组织的优、劣势，面临的机会和威胁的一种方法。,战略要素 评价矩阵法，是企业内部

15、战略条件分析的有效方法。它可以帮助企业 的经营战略决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。,不同的多业务的公司可能有不同的经营组合，但大多数组合都是三种理想模式的变形体。 这三种理想模式为：成长型、盈利型、平衡型。,SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优、劣势，面临的机会和威胁的一种方法。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。,SWOT分析：,四、战略选择（路径设计）

16、,三、战略目标（成果标志）,一、经营思想（各种观念）,（一）基本战略,（二）发展战略：,（一）也称为企业的经营哲学，是企业生产经营活动的指导思想。 （二）指企业对在经营活动中处理各种关系的认识和态度的总和： （三）受到社会制度、经济规律、经营形势和领导者素质的影响,二、企业宗旨（任务和使命） 是企业存在的目的或对社会应做出的贡献的陈述。,四、企业的经营思想与经营战略,是战略期内企业经营成果的期望值：,（三）企业战略目标间的关系,1.成本领先战略：把成本降低到最低限度，成为行业中低成本的领先者的战略。 2.差 别 化战略：提供的产品和服务与众不同，形成特色优势的战略。 3.重点集中战略：把重点集

17、中在几个特定的目标市场上，形成局部优势的战略。,1.市场观念： 2.竞争观念： 3.效益现念： 4.创新观念： 5.长远观念： 6.社会观念： 7.民主观念：,1.盈利能力 目标：用利润、投资收益率、销售利润等来表示。 2.市 场 目标：用市场占有率、销售额、销售量、等来表示。 3.生 产 率 目标：用投入产出率、产品成本、劳动生产率等表示。 4.产 品 目标：用产品的销售额盈利能力、新产品比例等表示。 5.资金利用 目标：用资本构成、现金流量、投资回收期等来表示。 6.生 产 目标：用工作面积、固定费用或生产量来表示。 7.研 发 目标：用新产品的研发项目数和费用、换代速度等表示。 8.组

18、织 目标：用将实行变革或将承担的改革项目来表示。 9.人力资源 目标：用人员结构、出勤和流动率、培训计划数等表示。 10.社会责任目标：用公益活动的类型、服务天数或财政资助来表示。,自身与顾客 自身与竞争对手 投入与产出 现状和变革 近期利益与长远发展 自身发展与社会 领导与下属以及职工,4.成 长 战略：（通过快速成长，获取规模竞争优势） 5.防 御 战略：（通过挖掘潜力，增强竞争防御能力） 6.紧 缩 战略：（通过收缩战线，降低竞争失败风险）,（一) 战略目标是企业任务使命的具体化，,7.合并战略（通过主动合并，扭转被动开拓局面）,二、 CIS 概述,1.企业形象概念的表述 2.企业形象概

19、念的理解,1.企业形象的整体性 2.企业形象的复杂性 3.公业形象的效用性 4.企业形象的多层次性 5.企业形象的社会性 6.企业形象的相对稳定性 7.企业形象的传播性 8.相对脱离性,1.企业机构载体 2.企业行为裁体 3.企业成果裁体,1企业的理念识别系统MIS（想法） 2企业行为识别系统BIS（做法） 3企业视觉识别系统VIS 4听觉识别系统AIS 5环境识别系统EIS,1. 管理功能 2.识别功能 3.协调整合功能 4.应变功能 5.传播功能 6文化教育功能 7.社会认同功能,（三）CIS的功能,（一）企业形象的涵义,（二）企业形象的特征,（三）企业形象的载体,（一）CIS的涵义,（二

20、）CIS的构成要素,一、企业形象,三、CIS的导入,五、企业的形象设计与识别,六、市场营销,4P策略,产品策略 (Product ),价格策略 (Price),渠道策略 (Place),促销策略 (Promotion),七、现代企业生产管理,八、企业质量管理,质量管理概述 质量控制技术 全面质量管理 质量成本控制 质量体系标准 六西格玛管理,九、现代企业物资与设备管理,企业物质资源管理概述 物资管理 企业库存管理 设备管理 设备的改造与更新,十、财务管理,企业资金运动及资金筹措 企业投资决策与利润分配 企业固定资产与流动资产管理 企业财务效果分析,十一、企业人力资源管理,人力资源管理的基本流程

21、 1、人力资源规划 2、组织与岗位设计 3、人员配置 4、绩效考核 5、薪酬管理 6、人员发展,见习手册填写要点讲解,基本目的：,1.体现学院“做中学、学中做”的办学理念。 2.坚持理论与实践相结合的原则,培养学生的实践能力。 3.让学生了解企业的基本架构和企业经营环境和经验思想与 经营过程， 认知企业文化与企业战略；初步了解企业的生产管理、销售管理、采购管理、财务管理、质量管理、物流与供应管理、人力资源管理问题，建立管理的基本意识与感性认识，在掌握管理理论的基础上掌握管理的基本方法与技能，提高管理的综合素质。 4.使学生明确自己的专业学习目标和任务，增强学习的积极性,为今后进一步学习理论与实

22、践课程做准备，为未来的就业和职业发展打下良好的基础。,见习步骤和方法,见习准备：参加指导讲座、查阅书籍资料和网站等（知识准备） 参观调查：选择某一合适的企业进行深入调研） 访谈：和企业领导、各部门负责人进行访谈 总结：思考和总结，填写见习手册,见习手册填写, 封面填写要求,1、“专业班级”栏应填写所属班级简称，例如“2013级财务管理2班”写成“中华财务管理13-2”。 2、见习时间：填写具见习的日期，如2015年1月22日2月28日，一般是至少是7天，或是去体验一个月、两个月均可。 3、“指导教师”栏填写：, 学生见习相关材料填写要求,1.手册里的所有内容只能手写，不得打印粘贴，否则以零分计

23、。 2.所有应交的材料均必须按照要求完成。注意格式规范、书写工整，内容真实，不得抄袭或请人代完成，否则以零分计。 3.见习过程实景照片为5寸彩色照片。 4.如有视频等电子资料，见习结束后由学生提交指导教师,各指导教师统一集中打包提交到校外实践与就业服务中心，文件包统一命名为：“专业班职业与专业见习视频资料”。,第一部分 见习前的指导讲座,1.平时成绩：30分，实践指导教师根据学生参加课程指导讲座的考勤和完成的内容进行评分，缺课1次扣10分。 2.基本成绩：50分，实践指导教师根据学生个人完成的手册质量进行评分。凡是不认真完成的，可以按0-30分处理。 3.总结比赛加分：所有小组长每人加20分，

24、其他小组成员根据本组比赛排名加分，第1名每人加18分，第2名每人加16分，第3名每人加14分，依次类推。 个人独立见习的，视个人见习总结情况酌情加12-20分。见习指导教师在每个班中评选1名见习优秀个人，但不再加分。,第二部分 见习过程成果材料,一、见习前的准备 在见习之前，你应该做好以下准备工作：选择好相关行业和企业；分析企业的内外部环境和基本经营状况；提前查阅相关书籍和网络资源；采取恰当的见习和调查方法； 准备具体的访谈提纲等。的准备,二、见习小组情况,所有学生自愿组队完成，每个小组3-5人，每个班不得超过10个小组。 请填写组长和成员姓名。,三、简述自己的见习过程,以日志形式简要介绍你见

25、习的时间、步骤、内容和方法等。,四、见习单位信息和情况介绍,介绍你见习单位的名称、地址、联系人、联系电话等；企业所属行业；业务范围、规模。（要求附营业执照和税务登记证照片）,A 农、林、牧、渔业2013-10-10 B 采矿业2013-10-23 C 制造业2013-10-23 D 电力、热力、燃气及水生产和供应业2013-10-23 E 建筑业2013-10-23 F 批发和零售业2013-10-23 G 交通运输、仓储和邮政业2013-10-23 H 住宿和餐饮业2013-10-23 I 信息传输、软件和信息技术服务业2013-10-23 J 金融业2013-10-23 K 房地产业201

26、3-10-23 L 租赁和商务服务业2013-10-23 M 科学研究和技术服务业2013-10-23 N 水利、环境和公共设施管理业2013-10-23 O 居民服务、修理和其他服务业2013-10-23 P 教育2013-10-23 Q 卫生和社会工作2013-10-23 R 文化、体育和娱乐业2013-10-23 S 公共管理、社会保障和社会组织2013-10-23 T 国际组织2013-10-23,五、见习企业的企业文化与发展战略,企业组织架构（参考管理学） 直线制 直线职能 矩阵制 事业部制,swot,企业SWOT分析矩阵,SWOT矩阵（TOWS矩阵）,六、见习企业的采购流程图,供应商管理模式 新供应商 审查、谈判、交易条件确认、合同管理。 合同供应商 已经建立联系合作关系的定向采购关系的管理。 内容主要是：订单备货周期、经济订购批量、最小订单量和完美执行率。 战略供应商:长期战略伙伴关系的管理。信息共享、物料组织、配送合理、降低风险、节省成本。,生产流程,生产工艺 流程图 设施布