项目绩效考核与管理实务(ppt 99页).ppt

1、,欢迎参加,项目绩效考核与管理实务2007年8月20-21日,主办单位：项目管理者联盟 Presented by: 陈和兰,讲师介绍,2,3,4,5,Alan.Chen ,MBA、PMP,项目管理技术杂志编委,学习型组织专业委员会评价咨询顾问,国际项目评估师,剑桥国际培训师,1,6,项目管理者联盟在线专家,打开你的学习思维,这是一门什么样的课程,项目管理体系之一,项目绩效体系设计,项目绩效考核与管理方法,1,2,3,怎样学习这门课,学与思的结合 有容乃大 投入的态度 小组交流，明确考核规则,课程目标,没有绩效考核就等于没有管理,了解传统绩效考核与项目绩效考核、管理的差异 掌握项目绩效考核与管理

2、的体系建设和操作 领会项目绩效考核制度设计,内容提示,项目绩效管理的地位和作用 基于项目的绩效考核体系设计 项目绩效考核与管理案例研讨 项目绩效辅导与绩效沟通 项目绩效考核结果应用和反馈 项目绩效管理过程 有效实施项目绩效考核与管理,项目绩效管理地位, 项目绩效管理的战略地位 战略的 力 战术的导向 项目绩效管理是企业战略落实的载体 战略规划与项目管理 项目化的战略落实 基于考核的战略导向 案例：某纸业公司的项目绩效管理与战略落实 构建和强化企业文化的工具 管事,得管 ；管人,得管 ；管财,得 ！ 绩效管理是提升管理的有效手段 最有效,又是最无奈的管理是,凭什么 管你,项目绩效考核的作用,给公

3、司带来了什么 ？ 给项目经理的管理带来了什么 ？ 给被考核的项目成员带来了什么 ？,随堂讨论：,对于公司 保证实现企业目标，阐述公司对项目的绩效期望 明确企业项目战略和使命 实现企业利益公正分享的基础 发展项目成员的技能，提供企业长远发展的资源保证 通过项目绩效管理，建立和传递企业文化,项目绩效考核的作用,对于项目经理 了解项目团队成员对项目管理方式的反馈 提供有效建议，改进项目成员绩效表现 借此说明对绩效目标期望 建立绩效伙伴关系,项目绩效考核的作用,对于项目成员 认同感有价值感 对其技能及行为给予反馈 激励性、导向性 参与项目目标设定的机会 提供员工的观点及抱怨的机会 理解项目成员工作的重

4、要性，理解其表现怎样被衡量,项目绩效考核的作用,随堂讨论,作为考核的经理人，你是否有过面对“项目成员表现不尽如人意”的经历？你认为是什么原因造成项目成员表现不尽如人意？应当如何调整？,参考答案：,项目成员开始工作之前可能的原因： 他们不知道该做什么？怎么做？为什么做？ 他们对项目目标不清楚 他们不知道项目干系人 他们认为你的方法不会奏效 他们认为他们的方法更好 他们认为其他的事情更重要 他们预测到做这件事的负面结果 他们预测到有超出他们控制范围的事情,参考答案,员工开始工作之后可能的原因 他们认为他们是在做事 做这项工作对他们没有好处 出现他们不能控制的障碍 他们认为其他的事情更重要 他们认为

5、做了该做的事反而受到惩罚 没做这件事却得到肯定 事情做得不好也没有负面影响 私人问题 个人能力限制,中国企业10大管理难题,绩效考核,留住人才,薪酬体系,核心竞争力,业务流程,高速发展,销售渠道,客户资源,信息技术,265,254,244,233,218,193,190,174,138,资料来源：世界经理人文摘2002年8月,项目绩效考核调查结果,企业管理认同度调查显示： 项目绩效考核的认同度是最低，在3.8中,仅占2.5 项目绩效考核有问题是正常，没问题是超常 既然项目绩效考核做得不好，企业为什么还要做？ 不做是等死，做是找死。等死一定是死，找死是为了活！ 企业家最关注的是-最佳实践 只要找

6、出一家不搞绩效管理能搞好企业，我们就不搞绩效考核！,项目绩效考核就像捅了马蜂窝,项目绩效考核？ 每次项目绩效考核过后，公司里总是： 。 考核差的不高兴，说是： ！ 考核差的不高兴，考核结果好的应该高兴了吧。恰恰相反，他们更不高兴了，考核结果优秀是： ！ 公司内风言风语，员工也是士气低落。牢骚的满腹的，越级投诉的，相互指责的，提出离职的，阴阳怪气的，幸灾乐祸的,问题到底出在哪？,所有这一切，似乎都是项目绩效考核惹的祸。 项目绩效考核，就像捅了一个大大的马蜂窝 情景案例1 根据案例请讨论项目绩效考核中有哪些常见问题?,案例点评, 项目绩效考核不只是： 项目绩效考核 ！ 项目绩效考核是 的工作 项目

7、绩效考核没有依据或标准 考核方案过于 或过于 ！ 被考核的员工和考核员工的经理人对项目绩效考核缺乏 ！,为什么项目绩效考核会像捅了马蜂窝？,一个重要的原因是因为没有认清项目绩效考核和HR绩效考核与管理的区别，误把HR绩效考核当成了项目绩效管理。 事实上，绩效考核并不等同于绩效管理，要想真正起到绩效考核的作用，就必须在企业内建立起一个绩效管理的系统。,认识绩效,问题:什么是绩效?,能力+态度是绩效个人驱动因素. 绩效结果与个人驱动因素具有70%相关度,而外部相关度为30%,如流程与组织.流程决定组织。 考核是:过程+结果,能 力,态度,是对承诺目标的结果,绩效考核与绩效管理,绩效=结果+过程(行

8、为) 结果(做了什么)+过程/行为(怎么做)=优秀绩效,绩效考核:侧重结果-做了什么 绩效管理:侧重过程行为-如何做,绩效管理:关注过程的结果 能力管理:关注结果的过程 如:3年战略目标-年度目标-季度目标-月份目标,项目绩效考核和绩效管理的区别,项目绩效考核与管理的作用,发奖金 穿小鞋 淘汰员工 还是,衡量组织与个人目标 达成,和价值贡献. -绩效评价,发现绩效问题,并不 断改进. -绩效改进,项目绩效考核与绩效过程管理,确定目标计划 项目绩效辅导与反馈 项目绩效考核 行动发展,将项目绩效考核和其他的几个环节割离开来，考核就会成为一个导火索，一旦点燃，就会牵扯到企业方方面面的管理问题，就像捅

9、了一个大大的马蜂窝。,随堂讨论,针对企业的项目管理实际情况，分析项目绩效考核问题。,参考答案,项目绩效考核体系设计,项目绩效考核特征及其与人力资源考核区别 项目绩效目标设计 KPI权重设计 项目绩效考核方法设计 项目绩效考核区间设计 项目绩效考核组织与周期设计 项目绩效结果应用设计 项目绩效辅导与改进设计,项目绩效考核与管理体系的架构,想说爱你不容易,想说爱你不容易,既然项目绩效考核这么费力不讨好， 了！ “这怎么行？没有绩效考核怎么行？公司目标还怎么完成？项目目标怎么实现？” 先跟你急了。 “考核还是要做，要不工作怎么干？怎么分解目标？人也没法管了！”所有 经理、 经理也会异口同声，可是抱怨

10、绩效评估最凶的往往也是他们。,情景案例2,为什么要项目绩效考核呢？表面上好像不受欢迎，可实际上上自公司老板，下到项目成员，又都不愿意放弃绩效考核。请讨论为什么？,案例分析,在绩效评估的目的这一点上，很多人认为绩效评估就是打分，打分的结果就是奖惩，就是红包。实际上，这是绩效评估的一个死胡同。,司空见惯的考核程序：,人力资源部门制定考核方案，并做考核解释 项目成员个人总结 项目经理给项目成员打分，部门经理给项目经理打分。 兑现红包 人力资源部门归档,项目和项目管理特征,项目特征 目标导向 独特性 一次性 逐渐明晰 受资源限制,项目管理 阶段 里程碑 可交付成果活动 任务,项目管理精髓：四横八纵、系

11、统思考、化繁为简,HR考核与项目考核,项目绩效目标,万事开头难！,万事开头难,如何把公司的总体目标分解到具体的项目 如何抓住项目的关键，设立关键考核指标 项目与部门之间的目标该如何衔接 怎样才能使项目考核目标切实可行，太高变成空中楼阁，太低就没有意义,思考,你制定的项目绩效目标计划是否完善？请通过下列问题来检测： 1所在项目的主要职责是什么？项目计划和绩效考核是否密切关联？ 2所在项目的关键绩效考核指标是什么？ 3项目计划期内工作目标是否明确？ 4项目工作目标中，哪些是最重要的，是否可能设立权重？ 5考核项目目标是否实现的标准是否明确？ 6项目的目标和企业或部门的战略或工作目标是否一致，有什么

12、影响 7达成项目绩效目标的具体行动措施是否可行？ 8达成项目目标需要哪些前提条件或资源？做了哪些假设，又会有哪些障碍，如何克服这些障碍？ 9项目成员是否具备完成这些绩效目标的必须技能？ l0部门和项目经理之间如何监控绩效目标的实施？,情景案例3,完不成目标看你又能拿我怎么办？ 设立项目绩效目标是戏剧还是悲剧？,项目绩效目标设计,项目绩效目标如何与企业战略目标和部门项目目标结合？ 自上而下的绩效目标分解 不同层面的关注点与考核点 项目绩效目标设计方法 外部导向法标杆法 内部导向法 平衡记分卡 TQCM 项目目标设计纬度 基于项目的职能绩效目标 PMO的绩效目标 项目经理的绩效目标 项目成员的绩效

13、目标 项目分类的绩效目标 软件开发、工程、研发类,项目绩效目标设计方法,一、外部导向法-标杆基准法 Benchmarking 如:良品率82%,行业85%,最好87%-89%;再如:库存周转率,90天/次,4次/年,业内标准60天/次;如移动、联通、电信客户满意度 问题： 标杆找不到。如优秀员工流失率 即使找到标杆，由于环境不一样不能用。 二、内部导向法-基于企业愿景与战略的关键成功因素 Key Success Factors 如：是从开发提拔，还是从渠道提拔。用鱼刺图寻找关键成功因素 问题： 短板越短，容易出现管理瓶颈。如；销售、利润、回报率，就没有管理指标 三、平衡记分卡 Balanced

14、 Score Card,平衡记分卡思想1,愿景与战略,客户 我们在客户 眼里的表现,学习与成长 我们应具备或提 升哪些能力？,财务 我们在股东 眼里的表现,内部经营过程 经营流程 需要哪些改进,平衡记分卡思想2,财务指标 没有哪家企业会说，管理很好，就是没有利润，那就意味不知道管理为了什么？ 客户需求 T（time）、Q(quelity)、C(cost)、M(manner)/时间、质量、成本、态度 运营过程 流程改进 学习与成长 人+基础管理,项目绩效考核中如何应用平衡记分卡思想,愿景与战略,客户方面 市场数据 竞争对手分析 客户满意度,学习与成长 考核与薪酬激励 职业化技能提升 IT及项目管

15、理推行,财务方面 收入/利润 投资回报 费用与人员预算,内部业务过程 成本控制 质量提升措施 快速响应能力,项目成员绩效目标的PBC,PBC（Personal Business Commitment）个人绩效承诺书,某企业项目绩效管理的三个阶段,将项目考核作为一个过程 项目成员考核内容包括工作态度、能力和业绩三个方面 目的在于强化项目管理意识，推动项目管理观念的普及，进而提高项目管理水平,人事考核 （普及）,将项目考核作为绩效评价的工具； 考核内容以项目绩效为中心； 目的在于强化成果导向，推动项目成员务实、做实、不断提高项目实施水平。,将项目考核作为目标导向，项目考核是一个管理过程； 增加了跨

16、部门团队考核的新内容，调整了考核体系； 推动项目成员在项目管理方法论指引下自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率。,绩效考核 （优化）,绩效管理 （升华）,99-00年,00-02年,2002年至今,KPI权重设计,项目成员考核KPI设定步骤 KPI设计三大原则 最佳实践中的KPI指标数量与权重设计,项目成员考核KPI设定步骤,基本操作步骤,KPI设计三大原则,短板/克服瓶颈 项目主要职责 关联度,指标不能单一 外部可比性指标 刚中带柔,SMART原则 挑战性原则 内部持续改进原则,最佳实践中的KPI指标数量与权重设计,项目绩效目标管理的优缺点,如何规避项目绩效考核目标的不足之处,

17、短期行为 一是可以适当延长考评周期，长短期考核结合起来； 二是把考核的各个目标组合得更为合理，兼顾长远目标和短期目标。 不可控制因素 项目目标管理中最关键的一个环节在于项目计划的制定，它是决定项目目标能否实现的关键。,公司业务重点与项目KPI,财务类指标 项目单量，毛利，项目成本，现金流，回款，利润 运营类指标 安全事故，项目质量，项目时间进度，返工率，过程规范性 发展类指标 创新，后项利润，内部协作满意度，项目人均绩效 客户类指标 客户满意度，市场份额，客户数量，平均客户收益,部门业务重点与KPI,部门业务目标与项目KPI的结合 示例,项目工作重点与KPI,项目目标的达成 项目范围的实现 项

18、目时间进度 项目成本控制 项目质量 项目过程规范 项目客户满意度 项目创新与后项利润,项目绩效考核方法设计,项目绩效管理过程 雾里看花,绩效管理过程, 绩效计划 绩效辅导阶段 绩效考核与反馈 绩效结果应用,绩效计划,制定绩效考核方案 制度 流程 模板 辅导,绩效辅导阶段,绩效辅导步骤 观察与反馈 寻找问题与原因 教导分析 改善计划,绩效辅导的九个问题,绩效有问题吗 项目成员自己知道绩效不佳吗 项目成员知道自己该做什么吗 项目成员知道为什么要做和怎么做吗 有客观原因影响项目绩效吗 项目成员是否认为自己的做法更好 项目成员的努力得到了及时的反馈和回报 项目成员一直绩效欠佳，会受到惩罚吗 项目成员自

19、身有能力提升业绩吗,BEST绩效辅导方法,描述行为 表达后果 征求意见 停 着眼未来,检测,绩效考核与反馈,项目绩效考核方法 项目绩效反馈,项目绩效考核方法,排序法 配对比较法 强制分布法 尺度评价法 行为等级评价法 工作量法 有无考核法（项目管理规范阶段） 文献考核法（课题小组，实验室） 内部结算法（项目化公司） 综合评价法（普遍采用） 同行评价法（基础研究项目）,项目绩效考核中量化的神话,如何把握“量化”的程度 能量化，但不能考核。如清洁工 大长今的“量化”考核 连续量化与离散量化 无法“量化”时如何考核 无法“量化”只做规范，不做考核指标。如微笑服务 可“量化”与可衡量 观点：都可量化，

20、但追求可衡量。,分级量化，行为举证,关键行为描述示例,项目绩效考核区间设计,项目绩效考核的区间设计与“活力曲线” 项目绩效与部门绩效如何结合 项目绩效与HR绩效如何融合 附件： 1、公司战略分解与项目绩效结合 2、部门绩效与项目管理绩效的结合,项目绩效考核的区间设计与“活力曲线”,活力曲线区间划分:3-5级 三级:ABC 优秀-正常-需改进 四级:ABC D 杰出-良好-正常-需改进 五级:ABCDE 优秀-良好-合格-需改进-差 区间等级划分与划分原则示例,项目绩效与部门绩效如何结合,弱矩阵，弱结合 强矩阵，强结合 项目线与资源线 项目时间权重设置结合,项目绩效与HR绩效如何融合,制度制定

21、PMO与HR 绩效结果应用 项目考核结果 项目成员的考核结果 绩效辅导 过程信息收集 辅导改进 申诉,项目绩效考核组织与周期设计,项目绩效考核组织 项目绩效考核周期,项目绩效考核组织,公司领导-战略/项目目标 公司HR部门-整合发布考核制度,实施组织、辅导、监控 各职能部门-细化、项目特色 PMO-起草、过程信息收集、辅导 项目经理-落实、成员考核 各管理者-观察、评价、辅导、沟通,传统绩效、现代绩效与项目绩效考核的区别,项目绩效考核周期,项目绩效结果应用,考核结果不应停留在纸面上,情景案例4,项目绩效考核结果应用 项目绩效评估为什么要和薪酬挂钩？ 公司不是以结果为导向吗？,项目绩效结果应用设

22、计,项目绩效奖励的设计 项目激励的及时性 项目绩效面谈中的表扬与批评 项目绩效面谈中争执的处理,项目绩效考核结果应用,考核结果的统计与分析,随堂讨论：,赞成结果，不愿意改进 拒绝对自己低水平承担责任 不同意你的评语，反驳结论确定的依据 一言不发，准备下次考核时离职 应对技巧：,对项目绩效结果可能出现的四种反应措施,项目绩效辅导与改进设计,如何减小考核中人为因素的负面影响 项目绩效考核中的八大误区 低绩效项目成员的辅导 项目绩效考核中的文化差异,如何减小考核中人为因素的负面影响,遵从制度，慎用宽容 业绩为先，素质是基础 大局为重，摒弃个人好恶 与下属保持适当的情感距离,项目绩效考核中的八大误区,光环化倾向 宽容化与严格化倾向 中间化倾向 近期行为偏见 好恶倾向 逻辑推断倾向 倒推化倾向 轮流倾向,讨论：低绩效项目成员的辅导,“瞎忙型”项目成员-工作很忙，但没有重点 “感觉型”项目成员-绩效很差，但个人感觉良好 “口号型”项目成员-随意承诺，很少兑现 “潜力型”项目成员-高能力低绩效,有效的项目考核与管理推进,项目绩效考核是企业推进项目管理并持续改进优化的重要保证！ 项目绩效管理全景应用案例 项目绩效考核与管理推进建议,项目绩效管理全景应用案例,案例1：工程类项目绩效考核与管理 附件 案例2：IT类项目绩效考核与管理 附件 案例3：研发类项目绩效考核与