工程建设项目的生命周期培训课件(PPT 67页).ppt

1、寰球工程项目管理公司 HUANQIU PROJECT MANAGEMENT COMPANY,目录,工程建设项目的生命周期 项目管理 项目管理团队（TEAM）的主要工作内容和职责 TEAM的主要交付物 PMC简介 PMC实例,工程建设项目的生命周期,工程建设项目的生命周期,什么是项目 A project can be defined in terms of its distinctive characteristicsa project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service. 项目是一个在

2、短期间内创建一特定的产品或服务 Temporary means that every project has a definite beginning and a definite end. Unique means that the product or service is different in some distinguishing way from all other products or services,工程建设项目的生命周期,工程项目的生命周期或阶段 可行性研究 (概念阶段） 初步设计/基础工程设计 （定义阶段） 施工图设计/详细工程设计与采购 施工 （执行阶段） 预试车与

3、试车 开车 性能考核与竣工验收 （收尾阶段） 对上述所有活动进行管理以实现业主项目建设的目标 -质量、进度、费用、安全。 项目管理,项目管理,WHAT IS PROJECT MANAGEMENT? 什么是项目管理 Project management is the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities to meet project requirements. Project management is accomplished through the use of the p

4、rocesses such as: initiating, planning, executing,controlling, and closing. 为实现项目的目标，在项目的各项工作中对知识、技术、技巧及工具的应用活动称之为项目管理。 项目管理是通过如下的过程得以实现：启动、计划/策划、实施与控制、检测/评估/结束。 PDCA,项目管理,WHAT IS PROJECT MANAGEMENT? 什么是项目管理 The project team manages the work of the projects, and the work typically involves: 项目团队管理项目

5、的主要工作内容： Competing demands for: scope, time, cost, risk, and quality. 范围、时间、费用、风险、质量 Stakeholders with differing needs and expectations. 项目相关方的不同需求和期望,项目管理,项目管理涉及九大知识领域： 项目综合管理 范围管理 时间管理 费用管理 质量管理 人力资源管理 风险管理 沟通管理 采购管理,项目管理,项目管理,THE PROJECT MANAGEMENT KNOWLEDGE AREAS These are nine knowledge areas,

6、as described below . Project Integration Management, 项目综合管理 describes the processes required to ensure that the various elements of the project are properly coordinated. It consists of project plan development, project plan execution, and integrated change control.,项目管理,项目管理,These are nine knowledge

7、 areas, as described below Project Scope Management, 项目范围管理 describes the processes required to ensure that the project includes all the work required, and only the work required, to complete the project successfully. It consists of initiation, scope planning, scope definition, scope verification, a

8、nd scope change control.,项目管理,项目管理,These are nine knowledge areas, as described below Project Time Management, 项目时间管理 describes the processes required to ensure timely completion of the project. It consists of activity definition, activity sequencing, activity duration estimating, schedule developme

9、nt, and schedule control.,项目管理,项目管理,These are nine knowledge areas, as described below Project Cost Management, 项目费用管理 describes the processes required to ensure that the project is completed within the approved budget. It consists of resource planning, cost estimating, cost budgeting, and cost cont

10、rol.,项目管理,项目管理,These are nine knowledge areas, as described below Project Quality Management, 项目质量管理 describes the processes required to ensure that the project will satisfy the needs for which it was undertaken. It consists of quality planning, quality assurance, and quality control.,项目管理,项目管理,Thes

11、e are nine knowledge areas, as described below Project Human Resource Management, 项目人力资源管理 describes the processes required to make the most effective use of the people involved with the project. It consists of organizational planning, staff acquisition, and team development.,项目管理,项目管理,These are nin

12、e knowledge areas, as described below Project Risk Management, 项目风险管理 describes the processes concerned with identifying, analyzing, and responding to project risk. It consists of risk management planning, risk identification, qualitative risk analysis, quantitative risk analysis, risk response plan

13、ning, and risk monitoring and control.,项目管理,项目管理,Project Communications Management, 项目沟通管理 describes the processes required to ensure timely and appropriate generation, collection, dissemination, storage, and ultimate disposition of project information. It consists of communications planning, inform

14、ation distribution, performance reporting, and administrative closure.,项目管理,项目管理,These are nine knowledge areas, as described below Project Procurement Management, 项目采购管理 describes the processes required to acquire goods and services from outside the performing organization. It consists of procureme

15、nt planning, solicitation planning, solicitation, source selection, contract administration, and contract closeout.,项目管理,设计，采购，施工的紧密联系 一个工程项目的建设周期（可行性研究除外）大致分为几个阶段，一般包括工程设计（初步设计/基础工程设计BED、施工图设计/详细工程设计DED、采购、施工、开车等，这几个阶段有其内在的联系，不应该被截然地分开，例如：设计工作是一个循序渐进、不断深化、完善的过程。设计工作一般应在机械竣工时才完成.期间要为采购、施工服务。 中国国内传统的

16、设计理念和方法应该国际化。,项目管理,设计，采购，施工的紧密联系 2. 设备采购的初始信息来源于设计；而进入详细设计时，设备供应商提供的设备信息，尤其是安装和配套要求，又成为设计的输入条件； 采购的进度受到设计进度的制约，详细设计进度又反过来受制于 设备采购的进度；同时，施工的进度还受制于设计进度和采购设备和材料的到场时间；,项目管理,项目管理 对工程项目建设基本规律的认识,设计，采购，施工的紧密联系 下图是作为系统工程来管理的设计、采购、施工合理交叉曲线，从中可以看出几个阶段有大量的交叉时间。,项目管理 对工程项目建设基本规律的认识,在我国传统的项目管理方法中，将本来有密切关系的各个阶段割裂

17、开来，使工程建设的总周期拖长，而各个阶段的合理周期得不到保证。同时由于忽视了设计的主导作用，使整个项目的造价和质量难以控制。 总结以往我们国家基本建设管理方面的教训，最突出的表现是： 用行政办法（或指挥部模式）去决定工程建设中的经济问题， 缺乏或能力不足的职业化的、有能力的专门组织对工程的技术、经济责任和全过程负责 忽视了项目建设内在的有机联系，使设计、设备制造、施工安装互相脱节，使设计在工程建设中的主导作用难以充分发挥， 导致某些工程建设的工期一拖再拖，概算一调再调，投资一增再增，影响了项目的整体效益。,项目管理 对工程项目建设基本规律的认识,EPC/EPCM/PMC方法是科学和经济的基本建

18、设途径，是国际通行的，也是目前国内兴起和国家提倡的建设模式，其主要优势如下： 项目责任明确。承担设计、采购、施工和管理的总承包商或管理承包商，对项目的质量、进度、费用负有全面的责任。 业主风险最小化。业主通过合同将项目执行的责任和风险转嫁给了承担设计、采购、施工和管理的总承包商或管理承包商，这里包括质量、进度、费用等。 降低业主项目建设的成本。运用国际上工程公司费用控制的科学方法，对项目费用进行有效控制，在建设初期业主就可作到对项目的费用和进度心中有数。,项目管理 对工程项目建设基本规律的认识,由于节省了业主用于项目建设的人、财、物力，使业主集中精力进行生产准备和市场开发。 承担设计、采购、施

19、工和管理的总承包商或管理承包商，作为职业化的项目管理和建设队伍，尤其是具有工程设计能力的工程公司，可为业主提供先进的工程设计，专业化的项目管理，从而有效地保证了建设项目的顺利完成。,项目管理,项目管理的几种模式： 业主建设指挥部 （包括监理） 2. PMC Project Management Contractor (PMC) 项目管理承包商 由一个（或几个联合）有资格的工程公司派出项目管理专家组成，代表项目业主对项目进行全过程管理,如:南海石化 3. IPMT Integrated Project Management Team, 由业主和PMC共同组建的项目管理团队, 如:扬巴 无论何种管

20、理模式（Team)，其管理职责、活动是一样的,项目管理,Team 的主要职责 对项目进行全面管理，并对项目的费用、进度、安全和质量全面负责 提供合格的人员和其他管理资源，对项目的安全、质量、进度和费用等进行有效的过程控制 项目管理应贯穿项目定义阶段及执行阶段 在项目执行阶段，应对不同的合同类型（如：设计加采购合同（EP）、施工合同、E+PC或 EPC总包合同等，管理设计、采购、施工、试车、开车准备等一系列工程活动并使其达到预定的目标。,Team 的主要职责和工作,Team 的工作和职责,项目一般划分为： 定义阶段 初步设计/基础工程设计(BED) 执行阶段 施工图设计/详细设计 + 采购(DE

21、D + P) 施工,Team 的工作和职责,项目定义与项目执行 一般的项目生命周期,概念阶段5% 定义阶段20% 执行阶段60% 收尾阶段15%,时间,费用及人力资源,Team 的主要工作,定义阶段的主要工作 项目策划 项目执行计划 技术定义 现场准备,Team 的主要工作,项目策划 明确项目的情况及业主的对项目的各项要求 建立业主协调程序（业主-PMC，IPMT-EPC) 定义项目范围 主要风险识别 (费用，技术，安全） 资源分析 分包及合同策略,Team 的主要工作,项目执行计划 项目进度计划 质量计划 HSE计划 风险管理计划 资源考察及预询价 沟通计划 团队建设 早期施工计划及现场准备

22、 后勤、IT等,Team 的主要工作,技术定义 BOD 项目基础数据 专利商工艺包 工程规定的编写 标准规范的确定 BED/FEED,Team 的主要工作,定义阶段的另一项重要工作 -费用估算 一般的精度要求 项目费用估算 项目控制预算,Team 的主要工作,分包及合同策略 E+P+C E+PC EPC EP+C PMC/IPMT 监理 LLI,Team 的主要工作,定义阶段的界面管理 工厂的界面和范围定义 各装置间的界面和范围定义,Team 的主要工作,项目执行阶段（DED & P)主要工作： 协调各承包商的工作 评审设计活动和主要的文件、确保设计所用的标准、规范和规定满足合同约定和中国的环

23、境要求 监督EPC承包商和其分包商按照在报价中承诺或在项目执行中建议使用的质量保证体系和程序文件的执行情况（包括：设计、采购、施工）、检查主要活动 按照施工监理规则对施工的活动进行监督、管理 评阅EPC承包商和其分包商HSE的文件（包括：设计、采购、施工）、抽样检查主要活动 TEAM工程师将根据需要参加工厂检验,Team 的主要工作,检查EPC承包商和其分包商的施工活动、尤其是评估施工进度里程碑的执行状况 检查EPC承包商进度计划的执行状况；包括： 按计划完成、提交主要设计文件 验证承包商的施工活动按计划启动 督促EPC承包商采购的设备、材料按计划制造和运抵现场 监控施工进度和现场预制进度 定

24、期向业主汇报项目进度计划执行情况，对存在的问题提出建议并监测纠正活动 评阅EPC承包商提交的月进度报告，报告应包括各层次的进展情况，如设计各专业的图纸、文件进展状态，设备、材料采购和到货状态表，施工各工种、各单元的进度状态，用文字、表格和S曲线 来表述。 参与机械竣工、予试车、试车和移交工作。,Team 的主要交付物,交付物(一般) 质量、成本和进度控制，与项目标准一致性评估。 对技术文件进行管理和控制。 提供统一的项目总体月进度报告。这是一份公正的报告，可使业主全面评价成本、预算和进度情况 。,Team 的主要交付物,交付物(项目标准化)-1 开发并完成一套项目的标准管理体系以供各参与方使用

25、。 如果要从资产管理方面优化项目，可建立用于项目范围的标准化的设备标签编号系统和管线编号系统。 编制EPC及其他类型合同的招标文件，包括商务条款和条件，完全体现业主自身的独特要求。 编制用于项目范围内的标准通讯和协调方式 提供电子版项目文件的控制、保存和分发系统。,Team 的主要交付物,可交付物(项目标准化)-2 努力获得中国管理部门的运营批准 协调工厂的运营和维护手册的编写工作 推荐备件和备件互换性清单 为业主采购所需备件准备购货订单 制订紧急停工行动计划 编建历史报告，包括整个项目的经验教训,Team 的主要交付物,交付物(质量)-1 所有适用的合同中所包含的项目要求的全部文件。 确保交

26、付的装置完全满足业主在合同中已达成协议以及详加说明的期望和要求。 提供项目核对清单，这是在定义整个装置的需求范围时，业主要求提供和/或要求考虑的。 确保项目设计完全遵循业主独特的关键性的规范要求。 制订项目总体执行计划并确保严格实施。,Team 的主要交付物,交付物(质量)-2 组织并监督工艺技术审核以确认基础设计包的设计基础。签发符合报告。 组织并管理HAZOP审核以确保设计的协调一致性和安全性。 审核地质勘察报告 确保数值优化和基础设计包完全致力于解决全部相关问题。,Team 的主要交付物,交付物(质量)-3 监督EPC承包商的全部活动以全面保证所建装置与合同及相关要求完全一致。 制订项目

27、总体质量保证计划并实行对项目主体工程的定期质量保证审计工作。签发质量保证审计报告。 制订项目质量控制计划并监督其执行。签发质量控制审计报告。 保证对工厂未来的扩建给予适当的关注以满足业主要求。,Team 的主要交付物,交付物(进度) 制订并管理整个项目进度计划。 要求参与项目的所有承包商提出适合项目要求的进度表。 按照已达成一致的进度表监督所有承包商的活动。 连续监督所有项目进度并确保尽早识别潜在的进度延期并及早采取必要的纠正措施。,Team 的主要交付物,交付物(成本)-1 监督基础设计包开发，以确保最终建成的装置以最低成本满足业主要求（包括质量）。 在所有相关各方输入基础数据的基础上，准备

28、项目控制费用估价。要估算“公共设施、非现场部分和公用工程”的成本。,Team 的主要交付物,可交付物(成本)-2 用计算机模型，在几种可变的方案下，确定成本估算的准确度。 在项目进展过程中的适当时候提交最新的总体成本估算。 对潜在的可能的成本节约提出建议。,Team 的主要交付物,交付物(HSE)-1 有关建设项目的健康、安全、环境和保障状况有赖于大量的详查。工厂的设计和建造至少应遵照最新的当地法规和业主的特殊要求。TEAM应兼顾法规要求和业主的特殊需求，并制订项目的具体要求以使各个参与方满意，进而可在项目范围内实施。 为整个项目制订满足HSE要求的标准规范。 确保在施工现场的所有人员和公司在

29、任何时候都完全遵守项目安全规程。 在整个施工过程中保证“零事故”。 签发日、周和月安全/事故报告。,Team 的主要交付物,交付物(HSE)-2 确保在整个项目的所有阶段和所有方面都适当考虑健康、安全、环境和保障要求。 建立环境保护原则和设计基础，噪声限制规范。 准备一份现场整套装置噪声报告（噪声图） 准备一份医疗紧急计划 准备一份紧急疏散计划，以备各种如突发事件、火灾、化学品泄漏等紧急情况。 建议配备现场消防设备和医疗设施。 制订所有现场安全设施（围墙、大门、入口控制系统等）规范。,Team 的主要交付物,交付物(公共设施、厂外工程和公用工程) 规划管理办公室的设计基础 为不包括在主体工厂合

30、同内的单元及连接部分做工程设计，包括与其他受影响方的协调。 为场区外的公用工程作工程设计。 为所有“公共设施、非现场部分和公用工程”的EPC准备ITBs（招标文件） 为“公共设施、非现场部分和公用工程”的EPC段提供全面管理。,Team 的主要交付物,交付物(试车和启动) 准备工厂预试车、试车和开车计划和程序，确保考虑到整个过程的各个方面。 为进行各方面检查和工厂各方面检测，编制标准文档。除了现场工作之外，还包括供货商车间的检查。 监督预试车、试车和开车活动。 确保专门供货商代理在试车和开车过程中在适当的时间供货。 确保试车和开车所需物品有现货供应，包括原料和工具等。,建议业主聘请专业队伍PM

31、C协助管理项目 近年来国际工程市场上被普遍采用的项目管理模式 中国石油目前推荐的业主+PMC+EPC管理模式 项目业主把对项目进行全过程管理的责任委托给PMC 由一个（或几个联合）有资格的工程公司或工程咨询公司派出项目管理专家组成 代表业主管理项目，是业主的延伸，以业主的商业目标和最大利益为目标 以自己的专业技术、知识、资信、人才、知识、经验、信息和其它资源帮助业主实现项目预先设定的项目目标 工作不仅限于项目管理本身，还包括替业主承担责任、分担风险等内容,如何完成上述的工作？,PMC模式最大的好处 项目管理由有经验的专业化项目管理队伍进行，在人才、知识、经验、信息和相关资源方面具有其它模式不具

32、备的优势。 对于承担PMC的公司或公司联合体来说，某个PMC只是它承担的若干个项目之一，它的人力和其它资源可以在这些项目之间灵活地调配，因此人力、资源的利用效率高于其它模式。 PMC的利益与业主的利益被紧密地绑在了一起，PMC真正具有了“业主的立场”，从而尽心竭力地为业主谋利益。 项目结束后，PMC的队伍和装备完整撤离，业主不需要再为项目管理队伍和装备花费精力和支付费用,PMC简介,PMC和业主之间的利益和风险分配关系 与EPC（Engineering 设计、Procurement 采购和Construction 施工）总承包商不同。PMC和业主的合同一般不采取闭口总价 采取人工成本（实报实销

33、）奖励罚款激励机制 奖励、罚款的数额和实施取决于在合同中约定的、充分量化的工作指标实现情况 奖励金额来自于PMC为业主增加价值（包括工厂性能指标的提高、技术改进、建设周期缩短等）和节约费用（低于预算费用的部分）的分成 PMC承诺承担的风险（罚款金额、工作指标苛刻程度等）越大，可能得到的奖励分成比例也越大,PMC简介,PMC简介,发现问题解决问题,EPC,PMC,业主,解决问题能力,发现问题的能力,为什么需要PMC PMC可以利用其整体的、系统化的经验及方法，以帮助业主发现项目的问题并提出（或建议）解决的方案，从而高效地实现项目目标 专业化的项目管理队伍 技术上的经验 管理系统和经验,PMC简介,为什么需要PMC 业主无需保持一个项目管理队伍 如果为项目而成立一只项目管理队伍，该组织将 没有工作系统的支持，没有系统性的项目管理能力，即使每个个体都是优秀人才 缺乏统一的团队精神和协调方法，需要长时间的磨合（人们不熟悉、文化不同） 在项目建成后，这个组织需要遣散,PMC简介,为什么需要PMC 专业的项目管理队伍可以为项目的执行提供合理的、正规的执行环境和执行体系，包括建立项目各干系方在项目中清晰的角色、责任和授权体系；能够为项目提供PMC已有的知识库（关于质量，费用，进度，计划，HSE等方面） 项目规模较大，需要有不止一个承包商 通过PMC转移和减少业主的风险 向业主提供项目相关的