华为现代企业管理现状

1、华为企业管理现状调研,13本市场营销5班,演讲者：,目 录,发展战略规划,规范化管理,人力资源管理,市场营销管理,提出建议,资本运营管理,Page 3,发展战略规划,华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。,Page 4,华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

2、据了解，华为在2010年以218.21亿美元营业收入首次杀入财富世界500强榜单，排名为第397位。2011年以273.557亿美元年营业收入位居第352位。2012年，华为连续3年入选财富500强，以315.4亿美元名列351位。2013年，华为首超全球第一大电信设备商爱立信，排名第315位，爱立信排名第333位。2014年，华为排名由去年的第315位上升至285位。2015年华为排名相较2014年又有大幅提升，上升57位至228位。2016年，华为又提升了将近百名，位居第129位。,Page 5,2015年，评为新浪科技2014年度风云榜年度杰出企业。2 2016年，研究机构Millwar

3、d Brown编制的BrandZ全球100个最具价值品牌排行榜中，华为从2015年的排名第70位上升到第50位。3 8月，全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，华为以3950.09亿元的年营业收入成为500强榜首。4 8月，华为在2016中国企业500强中排名第27位。,Page 6,在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观，华为2012年总结“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业

4、文化。,Page 7,战略：以客户为中心。 为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力； 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力； 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付； 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。,Page 8,华为公司的战略选择 从一般性战略分布来看，华为正在慢慢地从第三象限向着第四象限转移：总成本领先与集中化战略差异化与集中化战略，主要原因在于： 华为的行业地位发生了变化。20年的发展以来，华为一直是模仿行业领先者的角 色，以其产品的性价比和快速的客户响应度建立

5、竞争优势，但随着竞争对手的减少和被赶超，华为实际上已经进入了通信设备制造商的第一集团，已经由行业追随者逐渐变成了行业领导者，那么如何规划新产品、新功能，如何利用好产品生命周期，与竞争者产品形成差异化将成为以后华为发展的主旋律。 随着国内平均人工成本的增加以及华为雇员水准的拔高，必将大大影响华为的总体 成本，华为众多产品中的同质化产品的性价比竞争优势必将削弱，如何提供独特的差异化产品和服务将成为关键。,Page 9,战略规划 1、立足电信行业，在相关行业实行横向多元化发展 物联网：超越人口，发展人物通讯；云计算：超越管道，延伸网络价值；三网融合：超越行业，发展融合产业； 2、通过兼并与收购的手段

6、，调整产业结构，利用收购突破贸易壁垒、突破新的市场； 3、持续内部组织变革、流程重整，根据产业结构调整组织结构，使之更有效、更有针对性；4、加强在研发创新方面的投入，资源向原创性创新倾斜；5、尽早确立接班掌门人，稳定军心。,Page 10,规范化管理,华为将始终是一个整体，在任何涉及华为标识的合作形式中保持控制权。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。,Page 11,管

7、理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计得足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作出明确规定。,Page 12,组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。 减少组织的层次，以提高组织的灵活性。减少组织层次一方面要减少

8、部门的层次，另一方面要减少职位的层次。,Page 13,针对网络现场服务的复杂性、系统性、长期性、艰巨性等业务特点，华为认真汲取业界在运维管理中经验，通过四年多的综合代维管理实践，逐步探索出一条以现场作业规范化、标准化为目标，不断提升网络维护管理水平的道路。以基础平台、工具、流程、制度的建设为着力点，华为通过管理体系的标准化、流程化、专业化、精细化建设，成功实现网络运维管理模式转型。,Page 14,工欲善其事，必先利其器。华为先后为国内22个重大代维项目定制开发并推广运用了规范化管理模式，包括标准化组织/平台/IT工具、标准化现场作业（SOP）体系、专业化服务作业模版、三级质量管理体系和能力

9、效率提升管理办法等。在上海、江苏、安徽、甘肃、贵州等多个服务项目交付中，通过规范管理体系的推行，项目整体关键质量KPI提升近5，人均效率提升超过11.6%，网络维护质量、末梢客户满意度和项目成本管理水平显著提升。,Page 15,传统吃大锅饭的一线服务粗放管理模式已难以适应目前日益提高的业务精细化管理的要求。2013年以来，在贵州安顺、安徽黄山等代维项目管理中，引入华为人力资源管理理念，通过共同制定PBC、过程辅导、绩效考核、沟通反馈等工作落实，将一线维护员工个人收入及职业发展与其绩效结果相挂钩，促进服务人员人均效益提高20以上，这一管理模式正逐步推广到其他服务项目。面对新技术、新业务和服务新

10、需求带来的挑战，华为将继续坚持规范化管理、标准化作业和数字化平台相结合，支撑运营商的业务转型。,Page 16,员工行为规范 一、目的 为体现华为人积极向上的精神面貌，工作期间保持良好的仪表与风度，树立良好的企业形象，特制定本行为规范。二、适用范围 本规范适用于公司所有员工。三、细则u着装规定 1、员工在上班时间，男士上身不得穿无袖上衣，下身着长裤，或着西装套装；女士着职业套装或正规服装，不得着无袖上衣、超短裙、紧身衣，所有员工均不得着奇装异服；生产部及工程部员工在工作期间必须穿工作服，市场人员、保安及其它外协人员必须着职业服装。 2、上班时间必须正确佩戴工卡，男士用夹子别于左胸前，女士用卡链

11、挂于胸前，不得随意丢置工卡于办公桌及公共场所。 3、男士头发不宜过长，应定期修剪；女士头发不宜过短，都应保持头发的清洁、整齐。4、女士不宜佩戴过多或夸张的首饰，应以简洁、高雅为标准，不得浓装艳抹，不得涂艳色指甲或留过长指甲。,Page 17,5、不得穿拖鞋、光脚上班。u行为规范 1、办公场所不准吸烟，不准大声喧哗。 2、工作时间打电话不使用免提键，不打私人电话，接听私人电话不得超过3分钟。3、打电话要长话短说，电话铃响二声后必须接听电话，拿起电话要先说；“你好，华为”，注意语气热情，彬彬有礼。 4、上班时间不做与工作无关的事情，不串岗，不聊天，不随意谈笑，不吃零食。5、举止庄重，礼貌待人，同事

12、之间交谈要使用文明用语。四、处罚规定 凡违反上述情况之一，第一次罚款50元，第二次罚款100元，累计三次以上将通报批评，并罚款200元，同时将处罚意见写入员工个人考核意见中。,Page 18,为了把公司已经发布的软件开发过程规范有效地运作于产品开发活动中，把各种规范“逐步形成工程师的作业规范”，特制定本软件开发行为规范，以达到过程控制的目的。 与软件开发相关的所有人员，包括各级经理和工程师都必须遵守本软件开发行为规范。对违反规范的开发行为，必须按照有关管理规定进行处罚。 本软件开发行为规范的内容包括：软件需求分析、软件项目计划、概要设计、详细设计、编码、需求管理、配置管理、软件质量保证、数据度

13、量和分析等。,Page 19,本软件开发行为规范，采用以下的术语描述： 规则：在软件开发过程中强制必须遵守的行为规范。 建议：软件开发过程中必须加以考虑的行为规范。 说明：对此规则或建议进行必要的解释。 示例：对此规则或建议从正或反两个方面给出例子。本软件开发过程行为规范由研究技术管理处负责解释和维护。,Page 20,人力资源管理,组织基础 建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。,Page 21,人力资源委员会 华为实行委员会

14、制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。委员会让每一个人都可以发出声音，因此是公平的；但如同这个故事所表现的，它同时也要服从华为的另一个关键原则：从贤不从众。,Page 22,行政与业务关系分离 华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各事业部、职能部门内的干部部。人力资源总部和各部门人力资源部的关系是“行政与业务关系分离”。,Page 23,各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的

15、业绩考核、工资与奖金由所 属部门直接负责，而其人力资源业务管理归总部人力资源部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们 能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因 是，各个部门的考核指标是不同的，由本部门内的人力资源部来定，也能更有针对性。,Page 24,懂业务的HR 什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一 把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能

16、成为企业的战略伙伴事实上，目前流行全国的“战略伙 伴”观念，在前些年彭剑锋剑锋教授为华为做咨询时就已经提出了。,Page 25,人力资源机构 华为的人力资源管理体系，在集体决议、业务与行政与业务关系分离的基础上，简单的说就四 个字：选育用留。没用顿号？确实没有，因为这四个职能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中去。它们纠缠得如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来 谈。比如一个“选”字，就贯穿了招聘、调配、任职资格标准、绩效考核；而一个“留”字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励，事实上还要算上 “掠夺毕业生”的招聘策略华为的人力资源管理体系，又岂是4个字了得！,Page 26,

17、不过，只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构，这4个字就很容易理解了。 当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构便开始发挥自己的功能。公司层面的人 力资源部包括招聘调配部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四大支柱，此外还有荣誉部和人事处等。每一个部门都有自己的故事。它们因解决华为成长 过程中的问题而生，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。,Page 27,人力资源管理体系创造传说 人们普遍认为，高效的薪酬激励制度和高度激发员工斗志的精神教育是华为进行员工激励的两 大法宝。综观华为的人力资源体系，任职资格体系疏通了职业发展道路、科学的考核方法保证了竞争的公平，荣誉部使员工的斗

18、志可以持续地保持下去，人事处提供 了高效的基础服务，所有这些结合在一起，构成了两大法宝生效的前提。华为公司的辉煌传说，人力资源管理体系功不可没。,Page 28,随着社会环境和内部环境的变化，行业利润率的普遍下降，使华为不可能继续在业内维持远远 高出竞争对手的薪资水平，并且接班人问题的存在使得人们对精神教育能否在后任正非时代继续发挥作用产生了疑问。那么，这面让华为在商场上叱诧风云的大旗能 否继续飘扬呢？华为仍然坚持着它的人力资源管理体系，并努力与国际接轨，例如于2002年将员工股票转化为期权。即使旗帜被冬天的寒风压倒，只要稳固的基 座还在，只要优秀的旗手能够接班，相信华为能书写新的传奇。,Pa

19、ge 29,市场营销管理,Page 30,华为公司国际营销的发展历程2.1华为公司国际营销迄今的三阶段 从1996年进军国际市场，十年来华为公司的国际营销进程可以大致概括为以下三阶段：,Page 31,1第一阶段（1996年-1999年）：屡战屡败到零的突破 对那时的华为公司而言，除中国本土市场外，所有的国家和客户，其文化和环境，全部都是陌生的。更为不利的是，当时世界上许多国家并不了解中国。在这种情况下，华为公司走出国门时主要选择南斯拉夫、俄罗斯、巴西、南非、埃萨尔比亚这样的国家。每到一个国家，华为公司的销售人员首先得花半年的时间解决生存问题，然后再慢慢的摸清客户在哪里。1999年8月，坚持不

20、懈的华为公司终于迎来了国际市场上零的突破，华为公司在也门和老挝正式中标。,Page 32,第二阶段（1999年-2001年）：让客户认识华为公司 取得突破之后，华为公司加大了国际市场的开拓力度。当时只要哪一个国家人口多，华为公司就派人去做市场，以为这些国家会有很大的通信需求。当时华为公司制定一个“新丝绸之路”计划，华为公司大量的邀请客人走这条路线，看中国的改革开放的成就，看华为公司，看华为公司的产品在这些城市的运营情况，以此加深对华为公司的了解。此外，为了让客户更加深刻地了解华为公司，华为公司开始到参加各种世界通讯展览会。经过1999年到2001年的艰苦努力，华为公司在国际市场的销售慢慢地拓开

21、了。在涉足的国家，华为公司派出来的人能够基本生存下来，各地市场机构也建立了起来，在2001年华为公司海外市场的销售收入达到了3亿多美元。,Page 33,第三阶段（2001年-现在）：发达与欠发达国家市场两条线竞争华为公司在国际市场已是名声鹊起。 华为公司在这个时候开始将目光转向了欧美市场，因为这不仅是一块成熟的市场，占全球市场的份额比较大，而且也是各大通信巨头们的传统势力范围。然而就在华为公司开辟这块市场的同时，一些跨国公司开始了 遏制华为公司的行为。在这种背景下就出现了恩科诉讼华为公司一案。然而对华为公司来说，华为公司的国际营销战略也很明确：华为公司从现在开始到相当长的时间里面，在继续巩固

22、欧美市场以外的基础上，重点还是抢占欧美市场。,Page 34,华为公司国际营销策略分析 3.1以形象建立为中心的整体营销战略大市场营销策略 首先，中国的国家形象决定了华为公司必须以大市场营销的策略去敲开国外市场的大门，树立中国高科技企业的形象。中国商品在他们的印象是价钱低、质量差的产品。在这种情况下，要让他们相信中国能够提供基于自主研发能力的高科技通信产品几乎是不可能的。所以树立自己国家的经济发展形象和华为公司的产品高科技形象是突破市场的前提。其次，通信行业的特点，也是华为公司选择大营销策略的原因。通信行业属于资本性投资的行业，一般具有国家垄断的特点，起购买决定作用的是企业高层，并且客户的转移

23、成本极高,Page 35,以客户价值为导向的客户关系管理3.3.1华为公司的销售活动流程 华为公司的销售活动流程，可以概括如下：与客户的初期接触一客户需求分析一公司产品和技术介绍一方案设计与询价一合同谈判供货一工程施工一网络验收一运营维护。3.3.2设计并传递客户价值 为了顺应市场趋势，华为对其客户关系管理的重点也进行了一些调整，以争取更多的客户价值。华为从以下四个方面着手：在需求分析与设计阶段，主动帮助客户寻找新的价值点；产品顾客化定制和更多更快的后续服务和前瞻性咨询引导。,Page 36,品牌建设从无到有，在欧美成熟市场开始起步3.5.1从幕后走向台前的转变 由于华为公司领导人本身的低调，

24、加之电信设备产品属工业产品，与社会直接接触不大，华为公司在国内虽然做到了业内第一，但在自身的宣传和品牌树立上几乎可以概括为毫无建树。然而，进军西方老牌公司根据地的欧美市场，面对的是爱立信、西门子、思科、阿尔卡特这样的百年老店。华为公司的市场拓展活动，不可能再像过去一样每到一个国家都得从推销中国、推销公司到推销产品这样从头开始，这样既延误战机，增加成本，也不利于提升华为的公司形象和产品形象。品牌建设的重要性这时已经不言而喻，华为公司已逐渐采取了一系列行动。,Page 37,Page 38,资本运营管理,Page 39,华为的资本运作模式 1.1将旗下资产“养大”再出售 在三种融资方式中，依靠技术

25、将旗下产品“养大”再出手无疑是华为最主要的资金来源。据华为2012年年报显示，华为研发费用支出为人民币300.9亿元，占收入的13.7%。截至2012年12月31日，华为累计申请中国专利41，948件，国际PCT专利申请12，453件，外国专利申请14，494件。累计共获得专利授权30，240件。重视研发和雄厚的技术实力为华为的这一融资方式提供了保证。2001年，华为7.8亿美金出售电源和机房监控业务给爱默生；2005年，华为8亿美元出售H3C企业网和数据通信业务给3com。这一系列的例子表明，依靠专利和技术换资本已经成为华为不可或缺的融资手段。,Page 40,1.2全民持股 在华为创办初期

26、融资很难。所以华为采用了内部员工持股融资的方式。上世纪90年代末，华为启动员工持股计划，每股价格1元。从2001年开始，华为实行期权改革，改革完成后，员工获得的股票转化为虚拟受限股，即所谓的“期权”。公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为74，253人（截至2012年12月31日），全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。 截至2012年12月31日，任正非作为公司个人股东，在公司出资比例为1.18%；同时，任正非参与员工持股计划出资占公

27、司总股本的0.21%。以上累计任正非总出资占公司总股本的比例将近1.4%。 全民持股使得CEO任正非的股权被稀释，一旦上市，控股局面可能会失控。在此，笔者认为这可能也是华为不上市的原因之一。,Page 41,1.3应收账款转让 应收账款转让是指银行为解决客户因应收账款增加而造成的现金流量不足，而及时向客户提供的应收账款转让的融资便利。在受让期间，银行委托转让人（销售商）负责向购货商催收已转让的应收账款，如在规定期限内银行未能足额收回应收账款，则由转让人无条件地回购未收回的部分。 据了解，近年来，华为一直在开展应收账款转让业务，将巨额应收账款转让给银行等金融机构，从而达到曲线融资的目的。公开资料

28、显示，2004年，华为与国家开发银行曾签订过一项协议，根据这项协议，国开行在未来5年，向华为提供合计100亿美元的融资额度。将应收账款提前转变成企业真正的现金流，解决企业的资金问题也是华为很重要的一项融资手段。,Page 42,华为不上市的主观及客观原因分析 2.1主观原因 作为世界500强企业之一，相信几乎所有专业人士都认为华为是有资格上市，也能够通过审批或者注册成功上市的。但是华为二十多年来坚持不上市却仍能够发展的如此迅速，这有其主观上不愿上市的因素在里面。通过分析，笔者认为主要原因有以下几方面： 首先，不上市也能筹集到足够的资金来支持企业的发展和扩张。上一小节集中分析了华为三种独特的资本

29、运作方式，而这三种融资方式在目前看来是完全能够保证华为的资金链条稳定的。 其次，华为不愿上市可能也考虑到了其独特的股权结构。上一小节也介绍了华为是一个全员持股的企业，总裁任正非仅占全部股权的1.4%左右，上市必然会引起股权结构的巨大变化，任总裁的控制地位很有可能动摇，而由任正非一手创办的华为没有他的领导会腾飞还是会衰落，无人知晓。,Page 43,再者，市场对于上市公司财务信息的披露要求十分严格，一旦上市就意味着要将企业暴露于资本市场之下，并且要受法规制度的限制，这对于企业的发展一定程度有着很大的不利影响。举例来说，华为在巴西拓展初期，连续8年亏损直到第9年才开始大规模盈利。试想如果华为是一家

30、上市公司，亏损第三年说不定就被迫撤掉了。所以不上市一定程度上也有利于企业长远战略的发展和实施。 最后，有种说法叫“绑上黄金的雄鹰还能在蓝天飞翔吗”，用在华为身上就是“如果华为上市了，那么华为大多数持股员工都会成为亿万富翁，一定程度上会削弱他们的奋斗动力”。华为前高管胡勇生说：“曾经有一个海外著名行业分析师和我讨论北电为什么衰落的这么快。他说：一大堆亿万美金的富翁讨论公司的生死存亡，他们哪有紧迫感，所以他们错过许多转型的机会。”这种说法无异于“穷人的孩子早当家”不同的人有不同的说法，在此不做过多讨论。,Page 44,客观原因 除了上述四条主观原因，华为不上市的客观原因也是很显著的。在此主要论述以下几方面： 首先，我国IPO的一个重要条件就是不允许内部员工持股。而华为全员持股，并且持股比例不透明，这种独特的股权结构使得在当前的现状下是不符合我国上市的条件的。 其次，应收账款转让是华为一种重要的融资手段，但它属于表外融资，并不反映在企业的财务报表中，所以可能是很多人所不能接受的。 最后，消息称华为也曾几次想在美国、澳大利亚上市，但都被当地政府以其为中国情报机构干预美国通讯网络提供机会，考虑到可能的威胁而终止。所以其作为非上市公司财务信息的不透明而被