生产运作管理能力(PPT 109页).ppt

1、第六章 生产运作能力,南阳理工学院国际教育学院,生产运作管理,主讲：赵 航,本 章 引 言,生产运作能力是生产运作系统在一定时间内可以实现的最大产出量。对制造业来讲，生产能力是指企业的设施，在一定时期内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。对服务业来讲，生产运作能力可以表现为一定时间内被服务的顾客人数。P223 一个企业所拥有的生产能力过大或过小都是很不利的：能力过大，导致设备闲置、人员富余、资金浪费；能力过小，又会失去很多机会，导致机会损失。(了解现状，规划未来) 生产能力是制订生产计划的重要依据。如何做到生产任务（计划）与生产能力相平衡是生产能力管理的重要任务。 第三

2、章“生产运作流程分析”中讨论了流程的生产能力。,本章教学基本情况,教学时数：4学时 教学目的与要求：理解生产能力的概念、种类及度量方法；掌握生产能力的计算方法及生产能力计划制定中的若干问题；了解服务能力的相关内容 教学重点：生产能力的计算方法及生产能力计划制定 教学难点：生产能力概念的理解；生产能力的计算方法 本章主要阅读文献资料： 1.刘丽文.生产与运作管理(第三版).清华大学出版社，2006 2.张 群.生产与运作管理(第二版).机械工业出版社，2008 3.季建华.运营管理.上海：世纪出版集团，2007,本章主要内容,6.1生产能力概述 生产能力的概念、种类、影响因素、 度量方法及评价

3、6.2生产能力的计算 6.3生产能力计划 6.4服务能力计划,6.1生产能力概述,6.1生产能力概述,主要内容,6.1.1生产能力的概念 6.1.2生产能力的种类 6.1.3生产能力的度量方法 6.1.4生产能力的评价,6.1.1生产能力的概念,6.1.1生产能力的概念,1.生产能力是指企业的设施，在一定时期(年、季、月)内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。（P223） 2.生产能力是指一个企业在一定的生产运作组织条件下，企业内部各个生产运作环节综合平衡以后能够产出一定种类的产品或服务的最大数量。（刘丽文） 3.能力经常是指产出的上限。（史蒂文森）,一、生产能力概念的

4、不同表述,6.1.1生产能力的概念,4.生产能力是指企业在一定的生产组织技术条件下，在一定时期内（通常以年计算），直接参与生产过程中的生产性固定资产（机器设备、厂房和其他生产性建筑物）和人力资源所能生产的一定种类和一定质量产品的最高数量，或者所能加工处理一定原材料的最大数量。（张群）,一、生产能力概念的不同表述（续）,6.1.1生产能力的概念,5.生产能力是指企业的固定资产或作业人员，在一定时期内和一定的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类产的最大数量。（马士华） 6.生产能力是指企业全部生产性固定资产(包括主要生产设备、辅助生产设备、起重运输设备、动力设备及有关厂房和生产建筑物等)

5、，在一定的时期内，在一定的技术和组织条件下，所能生产一定种类产品的最大产量。（上海工程技术大学）,一、生产能力概念的不同表述（续）,6.1.1生产能力的概念,1.生产能力是由什么因素决定的？ 一般而言，一个企业的生产能力取决于投入到企业生产系统中的各种资源的数量、质量及其组合方式。（人力、机器设备等）所以从理论上分析，企业生产能力是人员能力、设施能力及管理能力等的综合反映。,二、对生产能力概念的进一步理解,6.1.1生产能力的概念,1.生产能力是由什么因素决定的？（续） 人员能力是指人员数量、技术水平、出勤率与有效工作时间等因素的组合； 设施能力是指设备和生产面积的数量、水平、生产率与使用时间

6、等因素的组合； 管理能力包括管理机构及其运行效率，管理人员的素质、经验、水平、工作态度与运用先进管理理论、方法等诸因素的组合。,二、对生产能力概念的进一步理解（续）,6.1.1生产能力的概念,1.生产能力是由什么因素决定的？（续） 由于对生产能力起决定作用的主要是相对稳定的资源以及出于定量计算的需要，在实际应用时，生产能力主要是指设施能力，其中主要是指针对各种固定资产所计算的生产能力。而把人力、原材料供应、资金等资源作为确定生产能力的前提条件，假定其配备合理和充分供应。但是，实际上这些因素会影响设施实际生产能力的发挥。,二、对生产能力概念的进一步理解（续）,6.1.1生产能力的概念,2.生产能

7、力是一个时期指标。反映的是一定时期内最大产出量。 3.生产能力和一定的技术组织条件相联系。主要包括产品的技术要求与产品组合、设备类型、以及劳动熟练程度与劳动组织形式等方面的条件。,二、对生产能力概念的进一步理解（续）,6.1.1生产能力的概念,4.生产能力是生产过程各个阶段各个环节的生产能力经过综合平衡后所能达到的产出量。这也就是说，企业的生产能力往往是由最薄弱环节，即瓶颈的产出量所决定。要提高企业生产能力，就要提高瓶颈环节的生产能力。,二、对生产能力概念的进一步理解（续）,6.1.2生产能力的种类,6.1.2生产能力的种类,一、设计能力、查定能力与现实能力之分 二、“最大”能力与“正常”能力

8、之分 三、固定能力与可调整能力之分,6.1.2生产能力的种类,1.设计能力 是新建或改扩建企业时工厂设计任务书和技术文件中所规定的生产能力。它是按照设计规定的产品方案、技术装备和各种设计数据要求计算出来的应该达到的最大产量。显然这是一种潜在的能力。工厂建成投产后，要经过一段时间（即经过一个熟悉和掌握生产技术的过程），设计能力方能达到。,一、设计能力、查定能力与现实能力,6.1.2生产能力的种类,2.查定能力 是指在没有设计能力或虽有设计能力，但由于企业的产品方案、设备条件和技术组织条件已发生较大变化，原有的设计能力已不能反映实际情况，需要重新核定的生产能力。这种生产能力是根据企业现有条件，并且

9、考虑到企业在查定期内可能实现的各种措施的效果来计算的。,一、设计能力、查定能力与现实能力（续）,6.1.2生产能力的种类,3.现实能力 也称为计划能力，是指企业在计划期内，充分考虑了企业现有的和能够实现的各种技术组织措施后，在计划年度实际可达到的生产能力。,一、设计能力、查定能力与现实能力（续）,上述三种企业生产能力，各有其不同的用途。当确定企业的生产规模，编制企业的长期计划，安排企业的基本建设和技术改造时，应当以设计能力或查定能力为依据；当编制企业的年度、季度生产计划及确定生产指标时，应该以企业的现实能力为依据。后续内容所说的生产能力，主要就是指现实能力。,6.1.2生产能力的种类,“生产运

10、作能力概念”中“最大”的含义是什么？ 一种是技术上的“最大”含义 技术上的“最大”含义是扣除设备所需的正常维修、保养时间外，设备连续运转时的最大产出能力。 一种是经济上的“最大”含义 经济上的“最大”含义是指一个组织在使用合理人员、合理的时间安排条件下，设备的最大产出能力。,二、“最大”能力与“正常”能力,“最大”能力,“正常”能力,6.1.2生产能力的种类,一般而言，“正常”能力也暗含着“最佳或最优”能力的意思。因为只有在正常能力条件下，才能达到成本最低，效益最佳。 在有些情况下，企业可以超出“正常”能力使用“最大”能力。例如，在需求突然增大时，可以采取一些临时措施，如加班加点、临时减少正常

11、保养时间来增加设备的运行时间等来加大生产能力。这样做有时候是必须的。但是可能会得不偿失。,二、“最大”能力与“正常”能力(续),6.1.2生产能力的种类,总而言之，技术意义上的最大能力，并不一定是经济意义上的最佳能力，通常对生产能力所做的计划与考虑，都是指“正常”能力，“最大”能力只是作为一种应急措施来考虑。,二、“最大”能力与“正常”能力(续),6.1.2生产能力的种类,固定能力是指固定资产所表示的能力，是生产能力的上限； 可调整能力是指以劳动力数量和每天工作时间和班次所表示的能力，是可以在一定范围内调整的。 这种划分不仅适合于制造业，更适合于服务业。,三、固定能力与可调整能力P217,6.

12、1.3生产能力的度量方法,6.1.3生产能力的度量方法,一、度量生产能力的困难性与复杂性,对于流程式生产，生产能力是一个相对准确而清晰的概念。（为什么）P223 因为这类企业生产流程标准、连续；产品比较标准、品种比较少，主要是设施对生产能力起到决定性作用。 对于加工装配式生产，生产能力则相对是一个比较模糊的概念。 （为什么）P223 因为这类企业的生产能力影响因素比较复杂，产品种类及其组合也比较多。 对服务业怎么理解？,6.1.3生产能力的度量方法,没有一种度量方法适用于所有类型的组织，不同的组织应根据具体情况，考虑用不同的度量方法。 一般来说，对生产能力有两种基本的度量形式： 产出度量：按组

13、织一定时间内出产产品的实物量或提供服务的数量来度量生产能力。 投入度量：按组织所拥有的资源的数量来度量生产能力。,二、生产能力的度量形式（续）,6.1.3生产能力的度量方法,二、生产能力的度量形式（续）,6.1.3生产能力的度量方法,在以对象专业化为生产组织方式的企业组织中，通常采用产出度量形式。（为什么？） 产品品种比较少，产出比较明确。 在以工艺专业化为生产组织方式的企业组织中，通常采用投入度量形式。（为什么？） 产品品种较多，数量较少，用投入度量比较方便。 对服务业组织而言又如何？ 对流程式生产又如何？,三、一般来说，选择投入还是产出来度量生产能力，其基本考虑如下：,6.1.3生产能力的

14、度量方法,另外，在投入度量的情况下，要注意的是，市场需求往往是用产品产量来表示的，为了考虑需求与生产能力的匹配，需要把需求换算成所需的设备数或设备机时等。,6.1.4生产能力的评价,6.1.4生产能力的评价,对生产能力进行评价的指标有多种(看下面两种),1.能力利用率=平均产出/生产能力 2.能力缓冲=1-能力利用率 能力利用率一般不应该是百分之百而应留有一定的富余，也就是说每个企业都应有一定的能力缓冲。 但缓冲量的大小随产业和企业的不同而不同，主要的考虑因素有需求模式、库存水平等。最合适的缓冲量应根据企业的具体情况而定。（下面举例）,6.1.4生产能力的评价,电力行业、银行、邮局、超市等一般

15、都应设置足够的能力缓冲。（为什么？） 需求波动大；需求不能通过库存调节；也不能让顾客长时间等待。 制造企业，缓冲量可以设置的相对较小。（为什么？） 可以利用库存量来应对需求波动；也可以通过加班等临时措施应对需求波动。 一般来说，当需求的不确定性较大，而生产系统资源的灵活性较小时，较大的缓冲就是必要的。反之则反是。,6.2生产能力的计算,6.2生产能力的计算,一个企业的整体生产能力取决于构成企业系统整体的各个环节的能力，以及各环节之间的连结关系。根据系统分析的方法，企业生产能力的计算，应从基层开始自下而上进行。先计算各生产班组或工段的生产能力，然后，以各车间生产起决定性作用的主要生产班组或工段的

16、生产能力为基础，经过综合平衡，确定车间的生产能力，最后以主要车间为基础，同其他生产车间、辅助车间之间进行综合平衡，确定全厂的生产能力。因此班组或工段生产能力的计算，是确定车间及全厂生产能力的基础。,6.2生产能力的计算,生产能力的具体计算方法因各生产环节的生产类型不同而各异。 在单件小批和成批生产条件下，班组或工段生产能力的计算是按设备组进行的。（所谓设备组，是指分配给该班组或工段生产任务方面具有通用特性的一组设备）这里又分两种情况。 一是设备组只生产某一种产品时，生产能力的计算。 二是设备组生产多种产品时，生产能力的计算。,6.2生产能力的计算,当设备组只生产某一种产品时，其生产能力的计算公

17、式为：,式中，M表示设备组的生产能力 Fe 表示单台设备计划期（年）有效工作时间 S是设备组的设备数 t是制造单位产品的台时数（单件工时）,S=1时，M表示单台设备的生产能力。,6.2生产能力的计算,当设备组生产多种产品时，其生产能力的计算相对比较复杂。 从生产能力的度量形式看，在这种情况下，可以从投入的角度采用能够提供的最大工时数表示生产能力，但这种方法不直观，与计划和市场需求的表示不一致；所以实际管理工作中仍需要计算以产量表示的生产能力。 另外，在这种情况下，由于产品品种比较多，在计算生产能力时，不可能按所有具体产品品种一一计算，因此，需要采用代表产品或假定产品来计算生产能力。P233,6

18、.2生产能力的计算,代表产品法,代表产品法就是从多种产品中选一个代表产品，以它为标准来计算设备组的生产能力。 代表产品一般是产量大，占用工时较多或结构、工艺上具有代表性的产品。（代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品P233）,6.2生产能力的计算,代表产品法的计算步骤： 第一步，计算以代表产品表示的设备组生产能力。,式中，M代以代表产品表示的设备组生产能力 t代是代表产品的台时数（单件工时）,6.2生产能力的计算,第二步，将各种产品计划产量换算成以代表产品表示的总产量。,式中： Q 总以代表产品表示的计划总产量； Qi表示第i 种产品的计划产量； Ki表示第i 种产品的台

19、时定额与代表产品的台时定额之比。 也称为换算系数。,6.2生产能力的计算,第四步，计算具体产品的生产能力。,式中： Mi第i 种产品的生产能力。,下面举例说明代表产品法的计算步骤。,第三步，计算设备负荷系数。,6.2生产能力的计算,三种产品计划产量,例：某企业生产A、B、C 三种产品，各产品在机加车间铣床组的计划台定时定额分别为20、25、15 台时，铣床组共有铣床25 台，两班制生产，每班工作8 小时，每年254个工作日，设备停修率为5。如以A为代表产品，计划产量如下表所示，请核算该铣床组的生产能力并与计划相比较，作出评价。,6.2生产能力的计算,解：设以A产品为代表产品。则：,1.以代表产

20、品表示的设备组生产能力,2.以代表产品表示的计划总产量,3.计算设备负荷系数并判断,由于设备负荷系数大于1，说明铣床组的生产能力大于计划产量。,6.2生产能力的计算,假定产品法,假定产品法就是指当产品的结构、工艺、劳动量差别很大，难以确定代表产品时，根据各种具体产品按一定方法构造一种实际上不存在的产品（假定产品），并以这个假定产品为标准来计算设备组的生产能力。 假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品。,6.2生产能力的计算,下面仍以上例说明假定产品法的计算步骤。,例：某企业生产A、B、C 三种产品，各产品在机加车间铣床组的计划台定时定额分别为20、25、15 台时，铣床

21、组共有铣床25 台，两班制生产，每班工作8 小时，每年254个工作日，设备停修率为5。计划产量如下表所示，请用假定产品法核算该铣床组的生产能力并与计划相比较，作出评价。,6.2生产能力的计算,第一步，计算假定产品的台时定额（构造假定产品）,6.2生产能力的计算,第二步，计算以假定产品表示的生产能力,6.2生产能力的计算,第三步，将各种产品计划产量换算成以假定产品表示的总产量,因为：,所以：,按假定产品得出的总产量与计划总产量实际是相等的。,6.2生产能力的计算,第四步，计算具体产品的生产能力。,M1=20001.163=2326台 M2=10001.163=1163台 M3=12001.163

22、=1396台,由于设备负荷系数大于1，说明铣床组的生产能力大于计划产量。,第三步，计算设备负荷系数。,6.2生产能力的计算,在大量生产条件下 流水线的生产能力往往是根据生产大纲的需要预先规定的，它是根据生产大纲计算流水线的节拍，然后根据节拍计算设备需要量和负荷，这就决定了按流水线组织大量生产的企业，其生产能力的核算要按每条流水线进行。 流水线的生产能力取决于每道工序设备的生产能力，特别是取决与关键工序（加工工时最长的工序）设备的生产能力。 关键工序设备生产能力的计算与前面设备组生产能力的计算方法基本一致。只不过产品品种比较单一。,6.2生产能力的计算,还需说明的一点是 由于各种企业的生产方式和

23、生产技术条件差别很大，有的主要利用机器设备生产，其产量基本上取决于各种机器设备、流水线、自动线的生产率； 有的以手工操作为主，很少使用或基本不用机器设备进行生产，如铸件造型、手工焊接，设备维修、果品分级等，其产量基本上取决于劳动力和作业面积的数量及利用率。 因此计算生产能力时，有设备生产能力、作业场地生产能力和劳动能力之分。前面主要涉及的是设备生产能力的计算。,6.2生产能力的计算,对于生产面积生产能力的计算，可按下式计算： M=FB/bt 式中：M某生产面积生产能力 B生产面积 F生产面积的利用时间(小时) b单位产品占用的生产面积 t单位产品占用时间(小时)。,6.2生产能力的计算,对于以

24、手工操作为主的人力生产能力的计算，可按以 下公式计算： Cp=（1+）MT 式中：Cp表示生产能力（小时数）； 表示出勤率； 表示间接作业率（非生产时间与T的比值） M表示换算人数（将不同技术等级的工人换算 为以标准技术等级表示的人数） T表示计划期制度工作时间；,6.3生产能力计划,6.3生产能力计划,主要内容,6.3.1生产能力与生产任务的平衡 6.3.2生产能力计划的决策步骤 6.3.3长期能力计划与中短期能力计划 6.3.4生产能力计划的相关理论 6.3.5生产能力计划方法,6.3.1生产能力与生产任务的平衡,6.3.1生产能力与生产任务的平衡,生产能力与生产任务的平衡是生产能力管理工

25、作的基本任务！主要涉及下面几个问题。,3.生产能力与生产任务不平衡了怎么办？,4.如何评价生产能力与生产任务平衡的程度？,2.如何确认生产能力与生产任务是否平衡？,1.对平衡的理解？,单台设备或设备组生产能力与生产任务平衡 班组或工段生产能力与生产任务平衡 车间生产能力与生产任务平衡 企业生产能力与生产任务平衡,1.对平衡的理解？,主要是一种综合平衡（前面已经分析过）,6.3.1生产能力与生产任务的平衡,比较生产任务与生产能力有两种方法：一是用产品数比较；二是用台时数比较。后者用得较多。 用产品数比较时，可用具体产品数比较，也可用代表产品或假定产品比较。(回忆上次课生产能力的计算方法) 用台时

26、数比较时，将某设备年有效工作小时数与该设备年生产任务台时数比较，即可知能力是否够。(这是一种能力与任务总量的比较，可能会存在一定的问题。P225),2.如何确认生产能力与生产任务是否平衡？,6.3.1生产能力与生产任务的平衡,一是生产能力小于生产任务，怎么办？ （要么扩能；要么减少生产任务） 二是生产能力大于生产任务，怎么办？ （要么收缩产能；要么增加任务）,3.生产能力与生产任务不平衡了怎么办？,6.3.1生产能力与生产任务的平衡,计算生产能力利用指标,有多种。 其中有代表性的是生产能力综合利用系数，它等于生产任务与生产能力之比。（前面已讲过）,4.如何评价生产能力与生产任务平衡的程度？,6

27、.3.1生产能力与生产任务的平衡,6.3.2生产能力计划的决策步骤,6.3.2生产能力计划的决策步骤,1.估计未来的能力需求 要综合考虑市场需求、技术变化、竞争关系以及生产率提高等多种因素 2.确定未来的能力需求与现有生产能力之间的差距 （能力不足或能力过剩）能力的计划和选择要注意生产运作系统内各环节生产能力的平衡。（举例） 3.制定候选方案 按照不同的策略或方法制定一定数量的备选方案。 4.评价每个方案 定量评价(利用数量分析)和定性评价(利用直观与经验),6.3.3长期能力计划与中短期能力计划,6.3.3长期能力计划与中短期能力计划,长期生产能力计划(取得生产能力的时间一般在一年以上)具有

28、战略性质，是考虑长期需求预测、企业长期发展战略和产品开发计划的基础上，对企业生产能力作出的规划。 长期生产能力调节因素：建设新厂、扩建旧厂、购置安装大型成套设备、进行技术改造等。 长期生产能力计划可分为扩张型和收缩型两类。,6.3.3长期能力计划与中短期能力计划,扩张型能力计划是企业在现有正常生产能力的条件下，按照企业长远经营目标的要求，为了满足末来需求，作出如何扩大生产能力的决策。 如何扩大生产能力一般可以采取如下三种策略。 一是一次扩张策略(积极策略) 二是逐步扩张策略(消极策略) 三是中间策略,6.3.3长期能力计划与中短期能力计划,一次扩张策略(积极策略),积极策略中的能力扩大时间超前

29、于需求，每次扩大规模较大，但两次扩大之间的时间间隔较长。 可以较快形成生产能力以出产产品，满足市场需求。但这种策略的需要短时间内筹集大量资金，而且风险较大，如果扩张后生产能力严重过剩，则会造成损失，加大成本。,6.3.3长期能力计划与中短期能力计划,逐步扩张策略(消极策略),消极策略中的能力扩大时间滞后于需求，每次扩大规模较小，但两次扩大之间的时间间隔较短。 优点是比较稳妥，风险较小，资本筹措比较容易，但不足之处是有可能失去市场，造成机会损失。,6.3.3长期能力计划与中短期能力计划,中间策略,6.3.3长期能力计划与中短期能力计划,收缩型生产能力计划 当企业不能适应市场需求，经营状况不佳，面

30、临严重经济困境时，这时企业面临的问题不是扩张而是收缩生产能力。收缩是为了生存而被迫采取的决策，在收缩时要尽可能减少损失，力争在收缩中求得新的发展。 此时可采用转产、缩退两种策略。,6.3.3长期能力计划与中短期能力计划,转产策略 这种策略是利用现有的生产能力，如设备、人员和有关资源转向生产其它品种的产品。或转向生产相关行业的产品。 退缩策略 这种策略是逐步退出那些己经没有发展前途的行业或产品市场，收缩生产能力，有计划有步骤地撤出资金、人员和资源，必要时，可以出售设备，裁减人员，转让、变卖资源，以卸掉包袱，争取主动，为将来的发展创造条件。,6.3.3长期能力计划与中短期能力计划,中短期能力计划(

31、取得生产能力的时间一般在一年以内)，它的最大特点是当年可供使用的设备、厂房等固定资产数量已经基本固定，即使当年投资增添固定资产，也很难在年内形成生产能力。因此要调节生产能力。可以从以下几个方面着手。P230,6.改变“自制还是外购”的决策 7.通过顾客参与调节产能 8.将固定产能变成可调节产能 9.分享产能 10.培训多技能员工,1.改变劳动力数量 2.合理的人员班次安排 3.加班或部分开工 4.利用库存调节 5.利用外部资源(外包、转包),6.3.4生产能力计划的相关理论,6.3.4生产能力计划的相关理论,规模经济原理在能力计划中的运用 设施的小型化、专业化及集中化 学习效应与学习曲线,6.

32、3.4生产能力计划的相关理论,规模经济原理在能力计划中的运用 规模经济：在一定条件下，生产规模（设施规模）越大，产出的平均成本越低。（固定成本及初始投资的分摊情况；学习效应的影响等） 规模不经济：但是，当规模扩大到一定程度时，总成本又会变高。（内部管理成本增加、效率降低等） 扩大企业的生产规模是改善企业生产能力的有效途径，但不能无限度的扩大。企业要有一个“适度规模”,6.3.4生产能力计划的相关理论,设施的小型化、集中化 设施的小型化、集中化的概念是指在一个设施内只集中进行小范围的、少数品种的产品生产或服务的提供，这样可以将管理的注意力集中于较少的工作任务中，职工的工作目标也比较单一和明确，生

33、产设施可以充分发挥效用，从而能够取得较好的生产效果。（产生于20世纪70年代） 大厂分小厂，“厂中厂”。（举例）,6.3.4生产能力计划的相关理论,什么是学习效应与学习曲线 学习曲线的产生背景 学习曲线的运用 学习曲线的建立 学习率的确定,学习效应与学习曲线,6.3.4生产能力计划的相关理论,什么学习效应与学习曲线 学习效应：指当一个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品数量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定。（个人学习与组织学习） 学习曲线：表示单位产品生产时间与所生产的产品累积产量之间的关系的一条曲线。,6.3.4生产能力计划的相关理论,学习曲线的产生背景 学习曲线最

34、早产生于二次世界大战时的飞机制造业。当时发现生产每架飞机所需的直接劳动时间随着飞机累积数量的增加很有规律地减少，这些结果可绘制成一系列的学习曲线。一项对各主要飞机制造厂所作的调查都表明了类似的结果,无论所制造的飞机是战斗机、轰炸机还是其他。另一个独特的发现是这些曲线之间也有很大的类型性，即无论生产第一架飞机所用的时间是多少，第8架所需的时间只是第4架的80%，第12架所需的时间只是第6架的80%，等等。也就是说，在任何一种情况下所发生的现象都是，当产量增加一倍时，所需生产时间就减少了20%。由于这种改进的速率非常一致，由此又产生了“学习率”的概念，即在飞机生产中，产量加倍过程中的学习率是80%

35、。不同产品或不同企业，学习率有可能不同。,6.3.4生产能力计划的相关理论,学习曲线的运用 学习曲线可以用来帮助企业较精确地估计对生产能力的需求，制定相应的能力计划； 学习曲线可以用来帮助企业制定产品的成本计划，因为随着累积产量的增加成本有降低的可能性； 根据学习效应理论，选择低成本战略时，最大产量的确定（成本降至学习曲线的低点） 学习曲线对于防止竞争对手进入自己的市场也是很有用的。 学习曲线使用不当也有一定的风险。（环境的动态变化特定会影响学习规律）（备注：例子）,6.3.4生产能力计划的相关理论,学习曲线的建立,建立学习曲线的理论的几个假设：,生产第N+1个产品所需的直接劳动时间总是少于第

36、N个。,当累积生产数量增加时，所需直接劳动时间按一个递减的速率减少。,时间的减少服从指数分布。,6.3.4生产能力计划的相关理论,学习曲线模型：Kn=K1nb,式中：K1第一个产品的直接劳动时间,Kn第n个产品的直接劳动时间,n：累积生产数量,b：lgr/lg2,r ：学习率,学习曲线的建立,6.3.4生产能力计划的相关理论,例：某柴油机车厂，某种产品的第一件生产时间是50000小时，根据以往经验，这类产品的学习率是80%。 问题：1、估计第40个产品的生产时间； 2、计算前5个产品的平均单件生产时间。,解：1、K40=K140b =5000040lg0.8/ lg2 =500000.3048

37、8 =15244(小时) 2、（自己做）,6.3.4生产能力计划的相关理论,学习率的确定 1.如果数据齐备且合理，学习率可以利用前面的学习曲线模型求解。,由Kn=K1nb可以推导出b=lg(kn/k1)/lgn=lgr/lg2 所以：r=10blg2=10lg2lg(kn/k1)/lgn,在这种情况下，必须要知道第一件和第n件产品的生产时间。,例：已知生产第1台产品的时间为3000小时，生产第30台的时间为2000小时，求该产品的学习率。,6.3.4生产能力计划的相关理论,2.如果没有上述数据，即在某种产品未开始生产前就想估计学习率，这种估计通常带有较强的主观性。有两种估计方法： 一是根据本企

38、业过去生产过的类似产品进行估计。 二是把它看作与该产业平均学习率相同。 无论采取那种方法，在实际生产开始并积累一定数据以后，都需要对最初的估计加以修正。,学习率的确定,6.3.4生产能力计划的相关理论,几个需要注意的问题 1.盲目地接受产业平均学习率有时是很危险的。 2.影响各企业学习率的主要因素之一是看生产运作是以设备速率为基础，还是以人的速率为基础。前者的学习效应较低，后者的学习效应较强。（为什么？） 3.影响各企业学习率的另一个因素是产品的复杂性。简单产品的学习率不如复杂产品那么显著。 4.资本投入的比率也会影响学习率。因为自动化程度的提高或设备的改善会使直接劳动时间减少，从而使学习曲线

39、发生一定变化。,6.3.5生产能力计划方法,决策树分析 量本利分析 财务分析 回收期法 现值法 内部报酬率法 排队模型 （等等）,回收期法是一个粗略但却广泛应用的方法。它注重于一项投资收回其初始成本所需要的时间。 现值法是考虑资金的时间价值，把预计年现金流和预计残值折算成现值并与初始投资额相比较的一种方法。 内部报酬率法是指用它来对投资的现金流量进行贴现，是现金流入量的总现值与现金流出量的总现值相等，从而使净现值等于零的报酬率。,排队模型主要用于对服务系统的设计和分析。（服务能力计划）,6.3.5生产能力计划方法,6.4服务能力计划,6.4服务能力计划,一、服务业与制造业生产能力计划的比较 二

40、、雷托尔法则 三、扩大服务能力的方式 四、服务能力利用率与服务质量,6.4服务能力计划,一、服务业与制造业生产能力计划的比较 （回忆第一章“制造性生产”与服务性运作特点的比较）,6.4服务能力计划,1.时间特性的比较P227 服务不同于物质产品，服务不能储存起来供以后使用，因此，当顾客对服务有需求的时候，服务能力必须立即兑现成相应的服务。（提供及时服务） 今天酒店客满，不能利用昨天的空房，昨天的空房（能力）将永远得不到利用，永远损失掉了。理发店双休日人多，平时人少，但平时理发师的空闲时间（能力）不能储存到双休日来用，也是永远损失掉了。,6.4服务能力计划,2.空间特性的比较P227 服务业的生

41、产能力必须能够延伸到顾客身边，这与制造业有很大不同，制造业可以在一个地方进行生产，然后将产品运到各地的顾客手中，生产和消费在空间是可以分开的。而对服务业而言，服务能力必须在服务之前先存在于顾客附近，离服务对象越近越好，然后才能提供服务。 另一座城市的空余客房或出租车是不能提供给本地顾客的。一个城市医院人满为患，另作城市的医院有再多的富余医疗能力也无济于事。,6.4服务能力计划,3.需求的不稳定性(个性化、随机性) 与制造系统相比，服务系统面对的需求的不稳定性要更高。其原因主要有两个。 顾客的不同个性会直接影响服务系统。每个顾客常常有不同的要求，对服务过程有不同程度的感受，需要有不同的服务员提供

42、服务。这些因素会使得每个顾客的服务时间发生很大的差异，导致服务系统的生产能力很难确定。,6.4服务能力计划,3.需求的不稳定性（续） 需求的不稳定性还受到顾客行为的直接影响。对顾客行为的影响因素很多，可以从天气一直到社会重大事件，顾客行为的变化又会直接影响他对各种服务的需求。大学生毕业离校前，学校附近的餐馆生意兴隆，到了假期，生意则比较清淡。这种例子很多。（很难预测） 正是需求的这种不稳定性，服务机构通常需要以较短的时间单位（半个小时）来制定服务能力计划。制造业则可以较长的时间单位来制定生产能力计划。,6.4服务能力计划,4.一些服务系统的能力难以具有弹性 不能通过库存来应对需求的波动。（其它一些措施可以考虑，如改变设施布置、延长服务时间、优化日程安排、培训多面手、增加顾客参与等） 另外，再加之服务的随机性，往往服务能力必须大于服务需求，能力的闲置不可避免。考虑服务能力计划就要权衡顾客的等待成本和公司的服务成本。（前面提到的能力缓冲）,6.4服务能