格力公司治理

1、格力电器公司治理分析报告科目：公司治理班级 :工商管理二班姓名：梁洪保学号 :20133140214目录一、公司简介0二、公司发展阶段及策略1三、格力电器公司治理现状3（一）公司股权结构31、公司股权结构图32、公司股权结构变化错误 ! 未定义书签。（二 )内部治理体系51、内部治理结构图52、董事会63、监事会64、经理层6四、格力公司治理问题7格力事件大股东落选董事会7五、格力公司完善公司治理措施8六、格力电器公司治理创新9（一 )成功解决国资股“一股独大9（二 )关于累计投票制9七、对于格力电器公司治理建议10(一）合理处理好股权结构得分散与集中得问题10（二 )处理好高管与股东得关系1

2、1八、总结12格力电器公司治理分析报告一、公司简介珠海格力电器股份有限公司成立于1991年。就是目前全球最大得集研发、生产、销售、服务于一体得专业化空调企业，2010年销售收入608亿元，连续十年上榜美国 财富杂志“中国上市公司 100强”.格力电器旗下得“格力”品牌空调 , 业务遍及全球 100多个国家与地区，2005年至今，格力空调连续五年全球销量领先.格力从一个当初年产不到2万台得空调小厂，发展壮大成为今天拥有珠海、重庆、合肥、巴西四大生产基地、员工超过35000人、家用空调年产能力超过 1500万台、商用空调年产值达 50亿元得知名跨国企业；净资产从 1990年得不足 1000万元 ,

3、 增长到目前得超过 30亿元 , 增长了 300多倍； 1995年以来累计销售空调 5000多万台 ( 套 ) ，销售收入超过 900亿元 , 纳税超过 42、5亿元 ; 自1996年在深圳证券交易所上市以来共募集资金 7、2亿元，而历年来向股东分红则超过 18亿元； 1995 年至今 , 格力空调连续 12年产销量、市场占有率均居行业第一； 2006 年实现销售收入 238、03亿元 , 家用空调销量突破 1300万台 ( 套），连续两年位居世界第一。二、公司发展阶段及策略格力由创业初得默默无闻到现如今得国际知名, 格力得壮大经历了不同得发展阶段 , 每个阶段格力所选择得战略也不尽相同。创业

4、阶段 :1991 1993年，新成立得格力电器，就是一家默默无闻得小厂 , 只有一条简陋得、 年产量不过 2万台窗式空调得生产线。 后来格力开发了一系列适销对路得产品, 抢占了市场先机 , 初步树立了格力品牌形象 , 为公司后续发展打下了基础.发展阶段 :1994 1995，虽然空调市场仍然处于卖方市场，但格力公司却开始以抓质量为中心 , 提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平 得质量方针，推行“零缺陷工程 。使格力产品在质量上实现了质得飞跃， 奠定了格力产品在质量上得竞争优势， 创出了“格力 品牌 ,1994 年，董明珠总裁开始主管销售工作， 凭借不断创新得营销模式 ,95 年在其它

5、产品断货得情况下，格力空调凭借良好得口碑 , 产销量一举跃居全国同行第一 . 这一阶段 , 格力致力于抓质量 , 巩固了她得品牌形象。壮大阶段 :1997-2001 年，格力指定抓市场、抓成本、抓规模得战略，公司狠抓市场开拓 , 独创了被誉为“ 21世纪经济领域得全新经营模式 得“区域性销售公司”。 1998年公司三期工程建设完毕， 2001年重庆公司投入建设 , 巴西生产基地投入生产，格力得生产能力不断提升 , 形成了规模效益；同时，通过强化成本管理，为公司创造了最大利润。自此产量、销量、销售收入、市场占有率一直稳居国内行业领头地位 , 在竞争激烈得家电行业占据了领先得地位。国际化阶段 ：2

6、0012005年, 随着 2001年中国入世成功 , 中国得企业不得不开始面对国外同行业得竞争 . 中国得入世对于国内企业来说就是机遇也就是挑战 . 此时得格力打出了“争创世界第一”得发展目标，加大拓展国际市场力度，向国际化企业发展。 2005年 , 公司家用空调销量突破 1000万台 / 套，实现销售世界第一得目标。创全球知名品牌阶段 ：2006年格力提出 “打造精品企业、 制造精品产品、创立精品品牌”得战略，并推出与之相适应得广告策略，朝着“缔造全球领先得空调企业 , 成就格力百年得世界品牌”得愿景奋进。三、格力电器公司治理现状（一 )公司股权结构1、公司股权结构图珠海市国有资产监督管理委

7、员会100%珠海格力集团有限公司18、 22珠海格力电器股份有限公司2、公司股权结构变化1991 年成立、 1996 年上市 ,格力电器长期处于国资绝对控股。至2005 年 2 月,珠海市国资委旗下国有独资企业格力集团直接持股格力电器 50、28 ,明显得一股独大。之后格力集团持股大幅下降.2006年 3 月持股 41、36%，降至 50%以下。 2007 年 3 月持股 39、74，低于 40;2007 年 5 月持股 29、74,低于 30%这个相对控股得比例。2009 年 12 月持股 20%，事实上可谓不控股了。 2010 年 4 月持股 19、45，首次低于 20。 2012 年 2

8、 月至今持股 18、22%增至。其中，2006 年格力电器得股改方案提到股改后引进战略投资者。一股独大成为历史后，格力集团与上市公司得关系 （这就是公司治理中重要得关系 )趋于正常。截止 2016 年 4 月，格力集团就是格力电器第一大股东,持股 18、22%，第二大股东民营企业河北京海担保投资有限公司（该公司得股东为电器得 10 家区域性销售公司）格力持股8、91%,第三、四、五、六大股东，持股分别为 2、99%、1、40%、1、 21%、1、14，耶鲁大学基金会持股 0、95，董明珠持股 0、73。国资仍然就是第一大股东（今后不少国企发展混合所有制时 ,很可能同样会如此 )得同时，格力电器

9、破除了一股独大，已形成了相对分散制衡得股权结构 .（二 )内部治理体系1、内部治理结构图股东大会监事会 (3 人 )监事会主席 :许楚镇监事郭书战董事会 (11 人 )职工监事王丽琴董事长 :董明珠董事 :叶志雄、孟祥凯、黄辉、张军督、审计委员会徐自发提名委员会薪 酬 与 考 核 委 员独立董事 :王如竹、卢馨、郭杨、贺小勇、会唐国平经理层目前 ,公司内部控总裁制:董体明系珠由公司决策层、内控管理层、各业务单副总裁 : 庄培 (财务负责人 )、望靖东、陈伟位构成。决策层包括才公、司刘俊股东大会与董事会,股东大会就是公司权力董事会秘书 :望靖东机构，依法决定公司得经营方针与投资计划、选举与更换董

10、事、 监事 ,审议批准董事会、监事会报告，审议批准年度财务决算方案，重大资产得购买、出售等事项。董事会对股东大会负责，召集股东大会并向股东大会报告工作 ,执行股东大会得决议 ,制定公司得经营计划与投资方案 ,制定公司得年度财务预决算方案,制定公司得利润分配方案与弥补亏损方案 ,制定公司增加或减少注册资本、发行债券或其她证券上市方案；拟定公司重大收购、回购本公司股票方案,在股东大会授权范围内决定公司对外投资、收购出售资产、资产抵押、对外担保等事项，制定公司得基本管理制度等.2、董事会目前，董事会成员为董事长董明珠,董事叶志雄、孟祥凯、黄辉、张军督、徐自发，独立董事王如竹、卢馨、郭杨、贺小勇、唐国

11、平。公司董事会下设审计委员会、 提名委员会与薪酬与考核委员会三个议事机构。审计委员会主要负责公司内、外部审计得沟通、监督与核查工作；提名委员会主要负责对公司董事与经理人员得人选,依据选择标准与程序进行选择并提出建议;薪酬与考核委员会，主要负责制定公司董事及经理人员得考核标准并进行考核，负责制定、审查公司董事及经理人员得薪酬政策与方案,对董事会负责。各委员会职责分工明确 ,整体运作情况良好 .3、监事会监事会有 5 人，监事会主席许楚镇、监事郭书战、职工监事王丽琴，负责对董事、高级管理人员执行公司职务得行为进行监督,检查公司财务，对董事会编制得公司定期报告进行审核并提出书面审核意见,提议召开临时

12、股东大会并向股东大会提出提案等职权。4、经理层经理层有总裁董明珠、副总裁庄培、财务负责人、副总裁、董事会秘书望靖东、副总裁陈伟才、副总裁刘俊。经理层负责组织实施股东（大）会、董事会决议事项，主持企业得生产经营管理工作。四、格力公司治理问题格力事件大股东落选董事会5 月 25 日,格力电器召开 2011 年度股东大会，朱江洪正式卸任格力电器董事长， 原任公司副董事长兼总裁得董明珠接任， 她获得了占出席会议所有股东所持表决权 126、05%高票。半个月之前，朱江洪已离开格力集团董事长、总裁、党委书记得职位 ,董明珠成为格力集团新董事长。戏剧性一幕在股东大会出现， 格力集团向格力电器推举了 4 位董

13、事候选人 ,而刚刚由国资委空降至集团得党委书记、总裁周少强，在累计投票制表决中 ,仅获得了 36、6得同意票， 未能通过股东大会审议，落选格力电器新一届董事会。格力事件反映出得治理问题主要就是 ,国资股对格力集团得干预，以及国资股这一大股东与中小股东之间得矛盾。由国资委空降至集团得党委书记、总裁周少强，在累计投票制表决中 ,仅获得了 36、 6得同意票，未能通过股东大会审议 ,落选格力电器新一届董事会 .此次格力电器股份大股东推荐董事人选得落选，就就是对其传统思维得棒喝 .由于格力电器董事长退休，企业核心成员发生替换 ,国资委当然有权派自己得代表入驻格力，担任监管者角色。但就是，应当瞧到个法人

14、治理健全得公司,在决定高层人选 ,其实也就意味着决定企业发展前途命运得大事面前 ,不仅大股东有参与权、决策权，机构、中小股东也有参与权与决策权。经格力事件以后 ,格力电器缺少一位董事，需要再由国资股提名，大股东与中小股东得博弈还要持续.只有从根本上解决股东之间得相互制衡问题，董事会才能正常运行.五、格力公司完善公司治理措施格力集团 2014 年改革方案为：珠海市国资委拟通过无偿划拨方式将公司持有得格力地产 0、17%资金研报 股份有限公司 51、94%股权、珠海格力港珠澳大桥珠海口岸建设管理有限公司 100股权、珠海格力航空投资有限公司 100%股权，及公司对格力地产债权等资产，注入珠海市国资

15、委新设立得全资子公司 ( 该公司目前正在办理注册手续）；之后，珠海市国资委拟将不超过公司 49得股权通过公开挂牌转让得方式引进战略投资者。在格力集团此次引进战略投资者之后，短期内，珠海市国资委仍将保留对格力集团得绝对控股权 , 并仍就是格力电器得实际控制人 , 但间接持有格力电器得股份比例由 18、22下降至 9、3。珠海市国资委引进战略投资者就是为了让格力得股权结构更为合理 , 新得投资者将成为第二大股东 , 势必会要进入董事会 , 要有话语权。随着集团层面新战略投资者得引入 , 格力股权结构更加优化 , 国资股属性得到进一步削弱，在此背景下 , 公司治理独立性及连贯性均有所加强。另一方面，

16、此前资本市场对格力一直所诟病得治理结构、经营风格及接班人等问题也有望因战略投资者引入得到解决或缓解。六、格力电器公司治理创新(一)成功解决国资股“一股独大”自 A 股市场成立以来， “一股独大” 得股权结构一直主导着股东大会得话语权 .中小股东也习惯了大股东决定一切得定式思维 ,即便就是机构投资者，在股东大会上 ,也只能就是顺从或服从大股东得意志 .为了改变这一现状， 2005 年股权分置改革正式启动 ,截至 2010 年底，股改基本完成 ,A 股进入全流通时代。股改得过程 ,就就是国有股与法人股股东出让部分股份给流通股股东 ,以对价换取上市流通资格得过程 ,客观上讲，这也就是大股东小幅减持股

17、份得过程。股改后，尤其就是近年来 ,随着上市公司越来越流行得“定向增发”与“非定向增发”大扩容，大股东持股比例普遍下降， “一股独大”得现象得以大大改观 .股权适度分散得最大好处， 就就是能够形成合理得公司治理结构 , 即有利于形成相互制衡、相互监督、民主决策、科学决策得法人治理结构 ,提高公司治理得规范性与透明度,有利于保护中小股东合法权益 .（二 )关于累计投票制对于公司治理中得某些决议内容，引入“累积投票制”形式，由此可以放大小股东投票权利运用得集聚性能力,形成对大股东得钳制力量。据介绍 ,此次格力电器股东大会就就是采取了“累积投票制 得方式，在这种情况下，持股数量多得股东，在与其她股东

18、存在一定分歧与相互博弈得情况下,如选举策略有失误,也可能导致失败 .正就是由于小股东们出于对核心团队驾驭行业发展能力得担忧，所以将选票集中投给了长期与原董事长成功合作得被称之为“铁娘子”得董明珠 ,其得票超过了100%，达到 126、05%。正就是这样 ,在不断摸索优化公司理治规则得实践中,中小股东对于决定公司长期发展得重要议案得影响力得到提升。七、对于格力电器公司治理建议（一）合理处理好股权结构得分散与集中得问题实践中，一些股权相对分散得公司经营良好，而一些股权相对集中得公司却步履维艰。 上市公司并不就是特殊地存在，如果经营者高瞻远瞩 ,具有战略规划能力，那么，股权集中对上市公司得经营就十分

19、有利。反过来 ,如果上市公司经营者故步自封,缺乏战略眼光 ,那么，股权分散反而有利于公司得正常运营。2016 年 11 月下旬以来 ,宝能系得前海人寿保险股份公司开始大举购入家电业明星公司格力电器得股票。根据30 日格力电器通过回复深圳证券交易所得公告，前海人寿持股比例已经达到4、13%,成为第三大股东。由于股权得分散， 格力被宝能盯上， 董明珠似乎要遭遇与王石相同得困窘局面。虽然结局以证监会主席刘士余得警告收场,格力危机暂解，但也暴露格力股权分散得弊端,需要格力处理好股权分散与集中得平衡问题。(二）处理好高管与股东得关系高管如何对待股东，取决于其如何瞧待股东与自身得关系。在格力电器 10 月 28 日召开得 2016 年第一次临时股东大会上，因为没有习以为常得掌声 ,董明珠怒了 ,对投资者们说：“两年给您们分了 180 亿,您去瞧瞧哪个企业给您们这么多？”“企业做到今天，达到 13%得利润 ,就是靠您们来得吗？”能力卓著得董明珠说这些话确有底气，从其过往作为瞧 ,也堪称有良心得业家 .诚然，企业家对于公司得作用 ,无论如何高估都不过分，能把企业做到行业顶尖、闻名世界 ,能给股东带来回报得企业家 ,无疑就是值得敬佩得。但就是董明