第8讲 项目管理核心技术-费用管理.ppt

1、第8讲项目费用管理 项目管理核心技术（4）,项目费用管理,项目的费用管理在批准的预算条件下，确保项目保质按期完成。 主要内容：项目资源计划、项目费用估计、项目费用安排。 一、项目资源计划 1项目资源计划的依据 (1)工作分解结构WBS。WBS系统将工作分解自上而下逐级展开，各类资源需要量可以自下而上逐级累加，得到了整个项目各类资源需要量。 (2) 进度计划。资源计划是围绕工作进度计划的需要而确定的。 (3)历史资料。确定工作对资源的需求情况。 (4)项目范围陈述。划定哪些方面是属于项目应该做的，应该在项目资源计划中加以考虑。 (5)资源安排和供给情况的描述。 (6)组织策略。,2项目资源计划编

2、制的方法 (1)专家判断法：由项目费用管理专家根据经验和判断去确定和编制项目资源计划的方法。（专家小组法和德尔斐法） (2)项目管理软件法：使用现成的项目管理软件编制项目资源计划。 (3)资料统计法：使用历史项目的统计资料，确定项目资源计划。 (4)标准计算法：使用统一的标准定额和工程量计算规则去制定项目资源计划。 3.项目资源计划的工具： 资源矩阵、资源数据表、资源甘特图、资源负荷图或资源需求曲线和资源累计需求曲线。 4项目资源计划的输出结果 (1)资源计划需求数据表：通过表格描述各资源需求量； (2)资源负荷图：描述在项目执行期间各种资源需求量的直方图。,二、项目费用估计,1项目费用估计的

3、依据 (1)工作分解结构(WBS)。 (2)资源需求计划。 (3)资源价格信息。 (4)工作的延续时间。 (5)历史信息。 (6)会计信息。 2项目费用估计的方法和工具 (1)类比估计法。与已执行过的类似项目进行类比来估计当期项目的费用。 (2)参数模型法。运用历史数据和特征变量之间的统计关系建立参数模型，来估算项目资源费用的技术。主要用于前期估算。 (3)从上向下的估计法。在有类似项目已完成的情况下应用。上层和中层管理人员估计对项目整体的费用和构成项目的子项目的费用，这些估计结果给予低层的管理人员，在此基础上他们对组成项目和子项目的任务和子任务的费用进行估计。然后继续向下一层传递他们的估计，

4、直到基层。（限额设计） (4)自下而上的估计法。首先估计各个独立工作的费用，然后再从下往上根据WBS体系估计出整个项目费用。 (5)工具：各类项目管理软件。如费用估算软件、计算机工作表、模拟和统计工具，被广泛用来进行费用估算。,5,成本估算示例 从下向上的估计法,30,100,100,230,50,280,10,20,30,50,80,440,20,50,50,100,220,40,700,6,成本估算示例 从上向下的估计法,30,100,100,230,50,280,10,20,30,50,80,440,20,50,50,100,220,40,700,3项目费用估计的结果 (1)活动费用估算

5、。活动费用估算是指完成计划活动所需资源的可能费用的定量估计。 (2)活动费用估算支持细节。 (3)请求的变更。费用估算过程可以产生影响费用管理计划、活动资源要求和项目管理计划的其他组成部分的变更请求。请求的变更通过整体变更控制过程进行处理和审查。 (4)费用管理计划(更新)。,三、项目费用预算,1费用预算 项目费用预算是把估算的总成本分配到各个工作细目，建立基准成本以衡量项目执行情况。 费用预算可以分为三部分：直接人工费用预算、辅助服务费用预算和采购物品费用预算。 2费用预算的依据 (1)费用估计； (2)工作分解结构； (3)项目进度。,3、项目成本预算计划的编制步骤,项目费用成本预算计划编

6、制一般包括三个步骤： 第一是：分摊项目的总成本预算，即将项目成本预算分配到项目工作分解结构中的各个工作包上（自上而下分配 ）； 第二是：把每个工作包分配到的预算费用分配到工作包中的各项活动上（可以采用自上而下的预算分配方法，也可以采取自下而上的预算分配方法） ； 第三是：制定项目成本预算时间安排。,4费用预算的结果 费用预算的主要结果是获得费用基线，费用基线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据。主要的表示形式有： (1)费用负荷图 (2)费用累积曲线(S曲线) (3)费用管理计划(更新)。 (4)请求的变更。,四、项目费用控制,1费用控制 目标：保证各项工作在其预算范围内进行。费用预算

7、是费用控制的基础。 方法：各部门定期上报其费用报告，控制部门对其进行费用审核，保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。 内容： (1)监控费用执行情况以确定与计划的偏差； (2)确使所有发生的变化被准确记录在费用线上； (3)避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费用线上； (4)股东权益改变的各种信息。 2费用控制的依据 (1)费用预算曲线。 (2)实施执行报告。 (3)变更的请求。,3费用控制的方法与技术 (1)费用控制变更系统。说明费用线变更的基本步骤，包括文书工作、跟踪系统及调整系统，费用的变更应与其他控制系统相协调。 (

8、2)实施的度量。评估必将出现的偏差及其大小。 (3) 根据已知的信息和知识，对项目将来的状况做出估算和预测。 (4)附加的计划。 (5)计算工具。项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响。,挣值分析法,预测技术,THANKS,费用负荷图,成本累积负荷曲线(预算基准线),费用累计曲线,挣值法简介,挣值分析法一种分析目标（如进度和费用）实施与目标期望之间差异的方法，故常又称为偏差分析法。 实质将已完工作的预算费用(挣得值)，按原先分配的预算值进行累加获得的预算费用(计划值)和已完工作的实际费用(实际值)进行比较，从而找出存在的偏差，分析偏差产生的原因、偏差的量级，决定

9、是否需要采取行动纠正偏差。,挣值评价曲线图,A、挣值分析方法中的变量,1. 三个关键变量, 计划工作量的预算成本PV,PV=项目预算成本项目计划工作量,完成工作量的实际成本AC,AC=实际已完成工作量项目实际成本,挣值(已完工作量的预算成本)EV,EV=实际已完成工作量项目预算成本,费 用,工作量,工 期,100天,100%,100万,绩效考察期：50天,计划应完成工作：50%,按预算应花费费用：50万,三个中间变量的含义,这两项绝对差异分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价（价值）所造成的绝对影响。,2两个绝对差异分析变量, 项目进度差异（Schedule Variance，S

10、V）, 项目成本差异（Cost Variance，CV）,SV= EV PV, 大于0为好，小于0不好。,CV=EV AC, 大于0为好，小于0不好。,这两项相对差异分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价（价值）所造成的相对影响。,3两个指数变量（相对差异分析变量）, 工期绩效指数（SPI）, 成本绩效指数（CPI）,SPI= EV/PV, 其大于1为好，小于1不好。,SV= EV / PV, 其大于1为好，小于1不好。,B、挣值分析参考尺度,例：,截止到考核时点，某项目的进度绩效指数是1.1，成本绩效指数是1.1。这种情况说明： A.成本偏差是由进度偏差引起的 B.项目使用了能力不足的工人 C.进度与成本的偏差对项目是有利的 D.进度偏差是由成本偏差引起的,解释：正确答案是C。选项B，完全不对。使用能力不足的工人，通常会导致进度落后，成本超支。根据题目中信息，我们无法得出选项A、D的结论，虽然也存在这两种可能性。,（C）,预测项目未来完工成本（EAC Estimate At Completion) 有三种方法： 1假定项目未完工部分按目前实际效率的预测方法 EAC=AC+(BAC-EV)/CPI 其中，