7七剑下天山-绩效评估与反馈20170628

1、绩效评估与反馈讲师介绍为什么会成为“*课”的讲师？输入姓名输入简介信息七剑课程框架定目标拿结果追过程 7.绩效管理6.沟通辅导5.人才优化4.人才招聘3.排兵布阵1.leader的职责和角色2.目标设定目录页123阿里巴巴绩效管理理念绩效评估绩效面谈目录页123阿里巴巴绩效管理理念绩效评估绩效面谈 小活动： 请全体起立如果你认为这句话正确，就请你坐下。绩效管理是为了完成业绩目标，只要业绩目标达成了， 那就可以锣鼓喧天鞭炮齐鸣，奖金股票哗哗滴。没错，这是个误区！请访谈其他2-3个人（与你不属于1个小组的），共同分析，关于绩效管理，还有哪些误区和挑战？ 小活动： 请各小组选择一张图片 请以选定的图

2、片为题，填空。绩效管理就像（你选择的图片），因为。阿里绩效管理理念绩效管理是为了更好的带好你的团队，拿到结果，促进团队成长！ 小活动： 请写出：你在绩效管理过程中遵循的理念 请分享：请两两交流分享8阿里绩效管理理念做好绩效管理的三个前提1、明确角色：1） 我做绩效管理的角色，我为谁做？是监工还是owner？2） 员工要对自己负责，我要对员工负责2、我作为团队的leader，对要什么不要什么明晰且坚定1） 要什么人不要什么人2） 要什么样的团队不要什么样的团队3） 要什么样的拿结果不要什么拿结果（既要过程也要结果，做正确的事正确地做事， 体现客户第一）3、我愿意且能够担当9阿里绩效管理理念主管需

3、要用绩效管理这个工具达到以下目的：方向感 - 定目标： 明确战斗方向（目标）; 通过有意义（使命，梦想，挑战）的目标凝聚人心、聚起人气要结果- 结果review 为过程喝彩，为结果 不养庸，不要老、小白兔有味道，士气高昂- 奖优罚劣 通过奖优罚劣，在你的团队中强调你要什么，不要什么。打造你的团队所特有的士气和味道！执行力 - 过程管理: 能灵动调整目标 攻山头，有执行力10目录页123阿里巴巴绩效管理理念绩效评估绩效面谈价值观评估意义 1、阿里要的不仅仅是结果，更要看支撑拿到结果的过程。 2、价值观体现群体的共同坚守的价值取向，没有好还是不好区分，只有合适和不合适。 3、所谓的价值观，是你内心

4、的指引，当你面临选择的时候，会引领你，要文化告诉团队要什么，不要什么？12价值观评估价值观考核方式： 自评 + 他评，参考阿里互评13价值观评级定义描述A超越超越自我，对团队有影响，和组织融为一体/杰出的榜样，有丰富的事例和广泛的好评。B符合言行表现符合阿里巴巴价值观要求，是个合格的阿里人。C不符合缺乏基本的素质和要求，突破价值观底线。根据程度不同， 需要改进甚至离开。价值观评估价值观解析14价值观倡导（太阳）底线客户第一客户是衣食父母 为谋一己之私，欺骗客户； 不尊重客户，利用职权威胁客户； 为了自身或团队业绩目标或利益，损害客户利益 在工作要求和职责范围之内，对客户的需求消极不作为，造成客

5、户实质性的损失。拥抱变化迎接变化，勇于创新不设底线团队合作共享共担，平凡人做非凡事 在团队内部，拉帮结伙、诋毁同事、搬弄是非； 阳奉阴违，决策前不参与，决策后不执行。乐观向上、永不放弃 经常性地毫无理由地在团队里泼冷水，只是打击讽刺，没有具体的观点和建议，无中生有地传播团 队 的 信 息诚信诚实正直，言行坦荡 弄虚作假； 故意隐瞒或者歪曲事实；敬业专业执着，精益求精 不作为，混日子，消极怠工。如何评价价值观 案例讨论： 小 Z 在去年初开始负责阿里某业务产品的销售。在这个领域里，阿里之前并没有太多的业务经验，小 Z认为当时面临的困难在于：我们对客户的需求把握得还不是很准，实施经验欠缺。因此，在

6、那一年中她始终对团队强调，当前最最重要的是“以客户为导向”，加强和客户的联系。虽然团队成员对这一点都很认同，但是到底该如何做，大家并没有清晰的认识。 随着时间的推移，小 Z发现自己已经可以识别出几条关键的行为是非常符合“以客户为导向” 价值观的：以客户为导向意味着要帮助客户去服务他的客户，解决他在服务他的客户的过程中，碰到了哪些问题；以客户为导向意味着在为客户实施的时候，不同的团队能互相支持和合作；在拜访客户的时候，要有意识地收集和整理客户的反馈；在客户的运营微信群里，要积极主动地回应客户的问题，参与各种讨论。识别出这些关键行为，小Z 在不同的时间和地点，都会身体力行地展现上述行为，并且在下属

7、有类似行为的时候，她会认真地回应，及时给予赞扬。慢慢的，这些行为就成了团队内大家的共识。小Z在团队内部设置的奖励机制、评优活动以及年底的价值观打分，都明显偏向了展现以上行为的员工，这些都进一步强化了这个关键价值观在团队中的作用。价值观A案例 例子： 当时是单项：A 小Y作为CTR在线预估模块RTP性能攻坚小组的负责人和核心开发，顺利的将新模型上线之后的性能优化了一倍，有力支撑了重大项目的顺利上线；在此基础上他并没有止步不前，而是通过热点分析和细致推演给出进一步优化的可能性，经过连续一周的加班甚至为了解决压测出现的异常加班到凌晨5点解决了互斥锁问题，最终的结果是在优化的基础上性能又提升40%，C

8、PU的极限利用率可以达到90%+；结果远超预期，他的工作热情和也感染了整个团队。你倡导的价值观行为 小活动： 请写出你团队倡导的价值观的行为表现，并进行交流Tips：A、不能空对空，要落到具体业务场景，结合业务场景去做深入思考。B、重点不是A的标准，重点是A是怎么产生的？过程中有哪些考量？原因是什么？然后才是怎么定义怎么考核？和现有价值观之间的关系？17行动计划请在课后与你的团队沟通团队倡导的价值观。业绩评估5业绩对焦1-不满足期望6-满足期望3-超出期望做的更好/更多态度问题1.超出预期是指不仅完成 了目标，而且质量（体 验）非常好、有突破； 系统化的解决了一类问 题。一般是需要自己付 出巨

9、大的努力，迎难而 上，以极大的热情主动攻克目标达成路径上的 一切阻力，通过持续的 思考、重构、优化，取 得最终结果。并且沉淀 了相关的业务或技术方 案，愿分享和团队现有 技术方案（标准、文化） 能够很好的匹配。不能完成工作且不努力工作。完成是完成了，但是效率低，质量不高，只是简单的完成作业，为敷衍交差而完成任务。完成是完成了，但各种评价、反馈也就是过程非常不好的。能力问题努力了，但不能完成工作（为过程鼓掌，为结果付薪）。大基础上，还有一些瑕 疵，在团队中排名相对 靠后或过程做到了极致， 但由于一些不可抗因素 导致没有达到应有结果2.不能有效完成工作完成工作 3.5 是指完成了目标； 此目标一般

10、是需要蹦一蹦才能够到的目标。 3.5+ 则是在完成目标的基础上，质量、效率和过程也都非常不错的， 团队中排名相对靠前 3.5- 则是在完成目标的对or错小活动：如下描述，如果你认为正确，请拇指朝上；如果你认为错误，请拇指朝下。 基本上完成了工作，但并没有完全尽心尽力，对自己要求比较低，我会选择给他打分3.25刺激他发挥更大的作用。 小王是孕妇，过去的半年在团队产出是最低的，我会给她打1。 团队中有P6、P5，在某个项目中，从结果来衡量，P6比P5带来了更大的价值，所以P6是我团队的3，没毛病。 我团队的最后一名，一定就是3.25的人。21绩效打分的要点 对事不对人。 考虑团队中绩效相对的好坏，

11、而不是绝对的分数。 不能用一把尺子量所有被考核的同学（任务和技能性质有差异）， 但是打分时宽严的尺子一定要一致。 多问、多沟通，多了解被考核同学的情况，做到决策有依据，分数可追溯。 只根据预先设定的绩效考核标准打分，而不要去纠缠考核指标设定的合理性。22 案例讨论： 案例：阿虎的困惑（1） 小团队都完成了任务，怎么打3.25分？（2） 我这次打完分，我向团队传递了什么信号？（3） 我的业务是什么，我要什么要的人？23目录页123阿里巴巴绩效管理理念绩效评估绩效面谈Leader在绩效面谈的常见误区 观看视频 3.25 场景3.5 场景3.75 场景思考：以上场景，leader分别有什么不足和误区

12、？25Leader在绩效面谈的常见误区p 提供的反馈基于观点，而不是数据或者事实；p 不尊重员工，对员工个人的性格、思想、地域，文化等进行攻击；p 提供的反馈令员工毫无心理准备，感到惊讶；p 进行毫无意义的绩效谈话，例如： 谈话没有主题，意义与重要性不明确，员工无法判断意图，对于3.25的打分没有勇气直接表达； 绩效面谈不投入（例如在面谈中接打电话，操作电脑等）； 对绩效表现最好的员工，快速完成绩效谈话。26绩效沟通的原则p 主管是绩效管理的owner，立场要坚定p 绩效沟通告知结果，绩效面谈是一次辅导员工的机会，帮助员工认知自己， 明确未来方向p 传递组织信号，要什么不要什么，今天的最好表现

13、是明天的最低要求p 双向反馈，员工感受反馈p 公正、真诚、善意27绩效沟通的内容及主要参与者绩效沟通包含：历史回顾、问题分析、认可结果、目标对焦、期待明确、下段计划、未来展望p 角色及定位： 主管：沟通发起人及主要参与者 HRG：辅助主管一起完成绩效面谈，并尽可能多参加绩效面谈事前提示主管进行面谈准备、跟进沟通进度、调节沟通气氛、出现问题及时叫停 员工：准备阶段性总结，提出资源需求和发展意愿28绩效沟通关键点：前期准备p 主管准备的内容1. 收集完整的绩效数据信息，例如日常工作的反馈，绩效相关统计数据，报告等， 并提前分析目标完成情况；2. 收集其他相关的工作信息，例如其他员工的反馈等。全面了

14、解员工的工作；3. 明确要什么，不要什么，立场要坚定；4. 下阶段的计划5.沟通环节设计(差异化），针对不同类型的员工采用不同的沟通方式29绩效沟通关键点：注意事项p 不要利用团队成员相互比较p 不要在没有最后确认之前私下沟通p 提供的反馈基于观点，而不是数据或者事实；p 不尊重员工，对员工个人的性格、思想、地域，文化等进行攻击；p 绩效面谈不投入（例如在面谈中接打电话，操作电脑等）；p 注意数据安全，注意恶性数据泄露p 注意沟通现场视频或者录音曝光p 盘点结果：潜力不可沟通面谈经验总结：我们的初心不是让员工离开。而是帮助员工找到自己改变的方向、信心和力量。看到未来的3.75的希望，同时让团队

15、未来做的更好。30绩效沟通关键点：操作指南低绩效的同学沟通的关键点 谈的过程中，要肯定TA的贡献，更重要是明确不要的是什么，引导自我反思； 沟通要做充分的准备，态度也很重要，意志要坚定， 不要让TA认为分打的很随意，通过纠缠能争取一下； 强调是阶段性的评估，不是结局，要让TA看到希望高绩效的同学沟通的关键点给予发展的具体建议， 要提到他的亮点，也要提出他的不足。合格明确获得高绩效的原因，什么使TA超出你期望；强调这是阶段性的成果；提出更高的要求，特别是针对个人发展的一些点；给予一些额外的机会以激励。不合格更多帮助，丑话当先合格更多掌声，更高要求核心在于掌握到员工不断进步的内驱：自我成就、经济渴

16、望等1、对优秀点的肯定2、发展和规划探讨3、设定更高挑战，提出新的期待4、提供更大战场5、资源需求收集核心在于尝试找到绩效问题背后的深层原因：心态、意识、能力等等1、问题点对焦2、原因共同分析3、改进计划制定4、未达成结果铺垫5、困难需求收集313.25及以下3.53.75及以上坑员工不认可结果容易被忽视容易骄傲，没有起到激励作用一个帮你理清思路的工具#沟通计划表#练习一下 小活动： 各小组选择一个不同的面谈场景（ 3.25/3.5/3.75 ）， 参照沟通计划表进行面谈演练。（20分钟准备+10分钟演示）要求：1. 上台展示请说明清楚背景，以及面谈对象的特点。2. 当一个小组在演示时，其他同学请把他谈话的要点匹配在讨论计划表上， 作为你的收获点。3. 面谈结束后，小组内讨论给该小组打几分（满分5分），并给出合理的理由绩效管理的阿里老话绩效管理不是为公司做的，而是为了