自主改善范文企业如何做好员工自主提案改善

1、自主改善范文企业如何做好员工自主提案改善 企业怎样做好员工自主提案改善关键在于：提高员工对公司经营管理的积极参与和热情，使员工自己着眼于自身工作的改善为主。 方法： 第一、要让员工把自己看成是这个企业经营者，员工将会有改善激情和改善的愿望。 第二、激励员工提提案。 第三、保护员工的改善愿望。 提案的写作主体是员工个人，一般作为政协委员和企事业单位的职工、股份制企业的股东具有向同级权力机关提出自己意见和建议权利；个人意见和建议只能用提案而不能用议案，即使有多人附议也不可以更名为议案。议案就必须列入大会的议程予以审议，然而提案的作用是供有关部门今后决策时参考，有可能被采纳，也有可能不被采纳。所以“

2、提案”与“议案”是两种性质根本不同的文种。辞海中对“提案”一词的解释是“提请国家代表机关或一定组织的会议讨论、处理的建议，一般由出席人和法律、章程上规定的机构或个人提出”。 不久前，某日系世界五百强企业邀请笔者为该企业讲授员工提案改善技巧，接受他们邀请时询问他们企业提案改善的现状。在公司内设置了提案箱,但却无人提案,提案箱成了一种摆设,这应该是国内众多企业司空见惯的事情了，很多企业认为只要在工厂内挂几只提案箱，再搞搞奖励便就是所谓的提案改善了。设立提案箱仅仅是一种形式。提案箱模式等于告诉员工，员工能够自主自由地提案，只要员工愿意的话可以参与提案，不愿意的话也可以不参与提案，用笔者授课时常讲的一

3、句俏皮话就是人之初，性本懒、员工可做也可不做的事情，到最后他们大多数选择不做。因此，要让提案活动成功的推行，必须有强制性的标准，即应规定每个部门，每个员工在每个月提案必须达到的数量。但是，光靠硬性的要求显然是不够的，企业和部门的主管必须担当起活动提案箱的角色，催促、动员、说服、教导员工参与提案活动，积极调动起员工参与提案活动的积极性。很好优秀企业为了提高企业内员工提案的愿望，纷纷在企业内采取激活提案的办法，如部门提案件数竞赛、个人提案件数龙虎榜、优秀提案展示报告会、提案改善园地的制作。笔者甚至听到深圳市某日资企业的副总裁说，衡量一个企业是一般企业还是优秀企业，就看这个企业的墙上张贴的是制度还是

4、改善案例就知道了。按照他的说法，优秀企业到处张贴的是员工的改善事迹，员工有着强烈的改善意识，并确确实实地改善着企业内的浪费。提案与合理化建议最大的差别就在于提案改善以高度的制度化、规范化著称，包括从改善的思路、表格填写的方式、提交的流程、评价奖励的方法、推广发表的方法均须形成制度标准。而合理化建议的随意性和自发性很强，停留在提案改善的初级阶段。大多数企业搞合理化建议刚开始轰轰烈烈，到后来冷冷清清，这也就变成理所当然的事了。笔者曾经为深圳市一家港资企业做培训，笔者建议董事长要在企业内搞提案活动、q活动、甚至是tpm活动，这位董事长十分诧异地问笔者，工作没做好，干部员工理所当然要做改善，这是他们本

5、身的职责，为什么还要搞活动呢？企业已经给干部员工发工资了，为什么搞了活动还要发奖金呢？笔者询问这位董事长，假如员工不搞改善企业是否会少发员工的工资呢？他告诉笔者说不会，笔者又继续问他，假如员工不做改善工资不会少那么员工又为什么要做改善呢？这位董事长听后严肃地说，员工做事要有责任心，我们企业不欢迎没有责任心的员工由于董事长观念的迂腐，这家企业竞争力逐渐下降，导致该企业形成老板天天忙基层，员工天天谈战略的滑稽局面。12 1.目的 激发全体员工的工作士气，积累并推广群体的智慧，不断提出对工作改善的建议与方法，促进全员参与改善，提高改善意识，以期提高品质、降低成本、提高管理水平，创造优秀的、持续改进的

6、制造部门。 2.适用范围 适用于本部门的全体员工。 3.规定 3.1改善提案的定义 改善提案是指针对本事业部现场和间接部门在工作中存在的所有不合理或需改善的地方，提出的合理化建议或可实施的方案。 3.2改善提案的范围 3.2.1改善提案受理范围 管理体制：有利于公司文化建设，有利于现场、行政、财务等管理，提高团队士气等合理化建议或方案。 品质改善：降低不良损金额，降低材料不良率，提高产品一次合格率等方面的提案。 降低成本：效率提升，作业方法改善，工艺流程改善，治工具或设备改善，物流改善，布局改善，降低消耗品使用量，其他成本降低之方法的提案。 生产技术：生产方式改善与变革的方法与建议，新生产技术

7、的建议、实施方案等提案。 有关安全生产、生产环境改善、5S改善之提案。 3.2.2不受理之范围 非建设性之批评、抱怨、涉及人身攻击内容，以及无具体改善内容或内容重复的提案等将不予受理。 3.3改善提案委员会组织机构与职能 3.3.1改善提案组织机构 3.3.2改善委员会职能 (1)委员长的职能 制度改善提案体制的方针、年度计划与目标; 跟踪改善提案制度的实施情况、成果; 任命相关人员、审定奖励成果及活动经费; 各职能部门的协调工作。 (2)推进及执行委员会的职能 负责与提案者的日常联络、提案跟踪与指导; 负责提案的初审工作及提案的推广工作; 负责各提案实施效果的跟踪、确认与评估工作; 定期参加

8、改善提案的相关会议; 负责培训、指导本单位员工的问题意识、改善意识。 (3)评审委员的职能 定期参加提案评审工作; 在评审过程中必须做到公平、公正的原则; 定期参加改善提案的相关会议。 (4)事务局的职能 各种会议的组织; 改善提案的 _，改善提案的、存档等工作; 改善提案活动实施的总结、相关制度的制定与完善; 改善提案活动经费管理、奖励活动的组织与主持。 3.4改善提案的处理 改善提案内容与现行的作业标准、加工标准有冲突时，应先经相关人员确认后，列出临时标准后实施，实施达到预期效果后修改现行标准。 为了营造各部门内公平、合理竞争的环境，各级评审担当者及改善者本人(或团体) 须保持高度素养，对

9、改善提案的评审必须遵循公平、公平、公正的的原则。 团体提案以主导人员(以组长负责)为主体进行评审。 3.5改善提案的评审 改善提案评审由改善提案促进会根据以下改善提案评定表进行分类汇总，然后按各类别进行评定。评审总共4项计100分，根据改善提案内容及评定基准给予评定分数，合计后为最后得分。评审为体现全员的统一平台，按改善提案提出者的工作业务内容及工作范围划分为四大类别进行评审： 3.5.1评定基准 (1)创新度(25分) 必须是本期提出的; 在此之前没有类似的作业方法、加工方法或管理体制等; 能更高层考虑问题(即超出本职工作范围)可考虑加分，提倡全局意识; 对本职工作没做到位而进行更正的提案，

10、得分有折扣; 改善提案对某领域具有改善、改革的促进作用。 (2)可实施性(20分) 最好能体现实际价值，能产生经济效益; 不能实施，但非常有创意也可以参加提案; 两个方案实施效果相同(但提案者不属于同一部属内)，应考虑实施难度。 (3)实施效果(35分) 根据投入产出的经济性原则计算改善效果; 改善效果要有数据说明，具有可操作性和衡量性; 品质改善时，可从合格率、直行率、不良品金额等方面来衡量。 (4)可推广性(20分) 改善方法可否运用于其他工程或其他品种;是否可以在部门内或公司水平展开，若可以，则依水平展开范围进行评定; 改善后提案方法可否实施标准化。 3.5.2改善提案的评审标准 凡提交

11、改善提案者都将得到不同程度的表彰、奖励; 所有改善提案都将参加2月一次的部门评审(终审)活动; 改善提案据提案工作内容实行分类表彰和奖励： 根据评审分类确定改善提案的等级，优秀提案将获得部门表彰和奖励; 所有改善提案将参加半期一次的最有价值提案奖、最具创新提案奖、最佳提案奖及最多提案奖活动; 改善提案(提案件数、提案质量)将作为期末绩效评价的重要参考指标之一，同时与晋升、外派培训挂钩; 所有参与改善提案的人员及相应的提案内容都会以板报形式进行宣传。 3.7改善提案的保管： 最终评审后的改善提案由IE部门完整保存，保存期为两年。 4.改善提案专用填写纸 备注：团体提案，在提案者中填写组长，其他成

12、员另外附上。 最终得分=初审平均得分0.4+复审平均得分0.6 为什么提案(合理化建议)活动的持续力会不强呢?笔者认为首先要解决的是观念问题。 笔者曾经为深圳市一家港资企业做培训，笔者建议董事长要在企业内搞提案活动、q活动、甚至是tpm活动，这位董事长十分诧异地问笔者，“工作没做好，干部员工理所当然要做改善，这是他们本身的职责，为什么还要搞活动呢?企业已经给干部员工发工资了，为什么搞了活动还要发奖金呢?”笔者询问这位董事长，“假如员工不搞改善企业是否会少发员工的工资呢”?他告诉笔者说不会，笔者又继续问他，“假如员工不做改善工资不会少那么员工又为什么要做改善呢”?这位董事长听后严肃地说，“员工做

13、事要有责任心，我们企业不欢迎没有责任心的员工”由于董事长观念的迂腐，这家企业竞争力逐渐下降，导致该企业形成“老板天天忙基层，员工天天谈战略”的滑稽局面。 笔者曾经担任深圳市一家台资家具制造型企业的咨询顾问，这家拥有数千人的大型企业内有一支数十人的“合理化”队伍，他们专门为这支队伍成立了一个部门叫“合理化课(部)”。笔者觉得他们这种做法很特别，一次，询问他们的管理干部，“合理化课(部)这个叫法很好，请问这些人每天在忙些什么呢?”这几位经理一听就笑了起来说，“我们老总很崇拜台塑集团的王永庆，他听说台塑集团有个合理化部门，做得很出色，便在我们企业内成立了这个部门”。笔者笑着问他们，“那么你们企业的t

14、pm活动与q活动一定做得很不错了”?“什么tpm与q，我们企业内的合理化课(部)不搞这些，他们的职责就是?灭火?，哪里?起火?他们就在哪里?灭火?” 后来，笔者向这家企业的老总详细介绍了台塑集团合理化改善的做法，并向他赠送了一本向台塑学合理化，老总对此很感兴趣，立即要求合理化课角色转型，他们开始在企业内部建立了规范的提案管理制度(提案改善提交流程、提案改善评分标准、提案改善奖励标准、提案改善活动效果金额折算标准等)、q活动推行流程，每年举办两次大型的合理化改善成果发表会，在企业内部营造了浓厚的改善氛围，记得提案改善活动推行的第一个月，白身车间一名员工提出了节约砂纸的提案，一年内便能为公司节约1

15、00多万人民币的材料成本。 这位老总开始将员工自主改善当做一项很重要的工作来抓，他经常在公司内部的会议上引用王永庆经常讲的一句话“企业今天的成长和业绩，可以说百分之九十五都是内部管理的改善，我们要追求点点滴滴合理化，追根究底的改善精神”。正是因为这种向改善 要效益的精神，使得这家企业在家具行业反 倾销 严重不景气的xx年，赢得了生存和发展。 日本的富士施乐公司人均提案件数达到每人每月3件多。这家公司将提案制度变成员工入厂教育的一个环节，在最开始的时候将提案作为每一个员工的一项职责，通过制度保障提案活动的持续开展，让员工意识到提案非做不可，逐步培养员工的改善意识，最终成为习惯。而当提案改善在一个

16、企业内形成了习惯，这势必会创建积极进取持续改善的企业文化，最终使企业利润倍增。 提案改善案例 亮点一：某产品总装节拍化生产 所属五分公司利用现场5S、标准化作业等精益改善工具,重点选择产品流、物料流、信息流三个方面改善轮式车体总装生产效率，经过反复三轮次时间测定和作业平衡分析，对主要的瓶颈工序进行U型化装配布局改造、工序作业效率改进，突破了生产瓶颈，初步具备了按节拍化组织生产的能力。 为确保总装节拍化生产稳定运行，同步开展生产异常快速反应系统建设，该系统主要包括相应管理流程、制度和安东系统，通过生产异常处理流程、异常反馈程序、问题处理反应时间要求以及责任单位的目视化管理，实现了生产异常处置制度

17、化、规范化、信息化，达到了总装节拍化生产异常处置快速反应。 同时，通过建立“精益库”作为中间在制缓冲，对不均衡生产导致生产现场在制品超量和不均衡进行严格控制。同步推行库房条形码识别系统，提高库管水平。建立线边存量规则，采用拉动式后补充混载物流配送方式，线边在制品存量得到有效控制，配送效率明显改善。 亮点二：“百千万”精益人才培育工程 “百千万”精益人才培育工程是公司精益思想导入学习期的骨干工程，拟分三年逐步培养100名推行精益生产的精英、1000名践行精益生产的骨干、10000名执行精益生产的员工，按推行、践行、执行三个层级，逐级传递、逐级实施、逐级负责，形成有一机特色的精益思想理念、工具方法

18、育成体系。 目前，公司两级共投资335万元，建立起包括公司精益研修中心、分子公司精益实践体验中心、车间班组精益学习园地三级精益人才育成基地。公司精益研修中心分为中心精益道场、实训基地两部分，拥有安全、保全、机加、装配、品质、成本、研发、5S及目视化、精益班组管理等9大模块，其中体验模块教室12间、教研室2间，可同时容纳340人培训。 此外，公司还试点建立了3个分子公司级实践体验中心和16个精益班组学习园地，使精益管理培训更加贴近生产、贴近实战，让受训者强化精益理念，掌握各种精益工具和方法，达到“学练合一”的效果。 亮点三：降本增效精细管理见“真金” 在深入推进“三化”和管理提升活动中，公司结合

19、实际围绕降本增效、精细管理这条主线，以公司年初获取“真金白银”1亿元为工作目标，选取了25个降本项目在全公司开展降本增效专项工程。通过成立精干的降本增效工作机构，预算500万奖励资金科学制订考核验证办法和衡量标准，建立联合财务、审计共同认定成效的机制和定期不间断总结通报、亮点经验介绍、督促检查等机制，充分调动各个方面积极性狠抓降本增效，取得了明显成效 ? 亮点四：迈向精益的“1+1”物流工程 “1+1”物流工程，就是1个工位前只能存放1项正在加工的零件，1名职工要对所加工的这1项零件进行标识，1项零件入区后停滞1天以上必须流动。 公司在机加、装配生产单位精益示范区推行“1+1”物流工程，目地是

20、引导生产班组职工参与物流管理，有效解决生产过程中产品标识加注问题，建立物流运行规则，提升转运效率，同时，要简化现场环境，提升现场管理水平。 通过控制、引导、激发班组这个最小生产单元主动参与到物流管理，实现在制品的有序、合理流动,示范区在制品存量下降24.97%，减少在制品资金占用1480万，从而降低公司生产经营成本效果明显。 ? 亮点五：现场5S日清管理及标准化 公司以建立现场管理考评标准为基础，以定置、目视、工位器具配置为重点，以实施星级银牌升级达标制度为抓手，构建起一整套现场5S日清管理体系，同时，大力推行现场管理制度标准化工作，先后编制并下发了集团公司现场管理目视化工作手册、现场改善10

21、0例、现场管理百例问题图解、现场工位器具配置手册、现场管理员工应知应会等一系列现场管理标准化文件，取得了明显工作效果，现在，示范区物品定置率、目视化率、工位器具配置率三项指标同比大幅提升50%。 ? 亮点六：精益班组建设和合理化建议活动 精益班组建设重点围绕打造精益班组园地和培养精益班组长两项工作展开，通过在示范区建立内容丰富、形式多样的班组活动园地，营造温馨舒适的班组精益学习氛围，园地成为员工交流、学习精益管理理念、工具、方法，探讨精益实践，分享精益管理成果的阵地。 同时，借助集团公司首届精益班组长大赛在公司举办的机会，广泛开展精益班组长选拔赛，所有一线班组长都参加了精益班组长技能大赛选拔培

22、训及笔试，一批懂精益、知精益、掌握精益生产技能的班组长迅速成长，在集团公司首届精益班组长大赛中，获得第一名的好成绩。 公司还开展了丰富多彩的合理化建议活动，有效激发员工参与精益改善的热情，累计征集合理化建议提案17028条，采纳17655条，实际节创效益达到6000多万元。为鼓舞士气，公司共计支出奖励费用260多万元，其中总部投入奖励资金就超过100万元。 亮点七：设备故障维修管理信息平台建设 针对设备报修流程繁琐、故障维修经验未能有效积累和应用等问题，自主开发和应用设备信息管理系统，建立设备“病历”档案制度，建立公司级数控设备故障维修档案和分子公司设备故障维修管理信息平台，实现设备报修信息流

23、转网络化及设备故障维修资源共享。 到目前为止，公司设备维修中心共建立精密数控设备病例档案8144份，囊括了公司军品生产线全部精密数控设备，积累大量准确、真实的维修经验和数据，实现了设备维修经验数字化管理与资源共享，单台设备故障月维修时间平均缩短55.7%。部分分子公司设备信息平台建设也取得初步成效。 此外，一机集团大成装备公司在制品存量控制、四分公司刀具集中配送中心建设、宏远电器公司电缆集中下料、五分公司吊车适时监控管理系统、山西北方机械公司以顾客为导向的军厂联动质量预警机制等管理活动，在控制生产运营成本、提升物流转运效率、优化工艺参数和提升本质安全度等方面，均取得了一定的精益管理工作成效。

24、对课堂教学观察量表的几点认识课堂教学是教学的基本形式，如何从学生的学习方式、教师工作方式和课堂中师生互动等方面对教师的课堂教学做出比较客观、正确的评价，逐步研究出更适合 于学生发展的教学方法。现在，我国尚未有统一的为人们所公认的课堂教学观察评估体系和观察方法。各地结合自己的实际，一般是先建立课堂教学观察体系， 再进行量化，制定出课堂教学观察量表。一、制定课堂观察量表的重要意义 1制定观察量表可以比较公正地评价教师的课堂教学。传统的评课方法是评课者根据教学原则凭自我感知和印象，对被评者的课堂教学做出定性的评论。这种评课 方法具有很大的主观性和不可侧性，对一节课的好坏程度的表述也比较笼统。有了一套

25、既科学又简便可行的观察体系，并制定出观察量表，就有了对课堂教学的具体 要求和评课依据，从而改善学生的课堂学习和促进教师专业发展。 2制定观察量表是提高教学质量的需要。学习和领会表中的每个观察因素，不仅可以帮助教师备课、上课，把课堂教学的基本要求落实到每节课上，还可以帮助教 师转变教学观念，逐渐掌握教学规律，研究出更适合于学生发展的教学方法，提高教学能力和教学水平，从而提高教师的整体教学质量。 3制定观察量表是教学改革的需要。在教学改革过程中，新思想、新观点不断纳入课堂教学，教师必然会面临传统教学和现代教学的冲突。通过课堂教学观察，可 以促进激发教师学习和应用新理论的热情，使教师转变观念，更好的遵循教学规律去组织教学；可以促进教师不断更新知识，改革教法，提高职业技能，以适应教学 改革的需要。二、课堂教学评价量表的指标体系对课堂教学进行观察，首要问题是明确反映课堂教学水平的指标。分析国内外各种课堂教学观察