余世维《有效辅导+激励技巧》.ppt

1、,余世维,上海交通大学 海外教育学院 国际领导力研究所 所长,辅导 + 激励 （ Coaching + Motivation ）,名 仕 硕 学,人力资源就是“人财”（ Human Capital ）， 不仅仅是“人才”。,UUU-2,正 确 观 念, 以前是“职务薪”，后来是“绩效 薪”，现在是“技能薪”（Skill based Pay）. 员工（干部）的技能可分三个部分： （1）本身具备的 （2）公司开 始教导的 （3）每一年新增加的。,UUU-3, 在市场中可以与人竞争的技能才是 “有效技能”。,UUU-4,技能薪的基本要素： a. 工作分析内容是“技术单位” （Skill Units）

2、，而不是工作职务。 b. 评鉴技术的熟练度，并给予证照。 c. 薪酬变动不一定与职务变动挂钩。 d. 几乎不考虑员工年资。,UUU-5, 补 充 ,瓶 颈, 公司对员工（干部）的技能没有评 量，说不出“差距（缺口）”. 很多主管自己对下属的技能养成没 有什么贡献。,UUU-6,建 议 作 法,将技能分为（1）基本（必要）部 分 （2）扩充部分 （3）深化部分。 对每一个部分的技能尽可能地明确说明。,UUU-7,3. 设计一个量表，将公司的需求标准 与员工（干部）的实际情况做一个比 对记录。,UUU-8,UUU- 9,辅导是像一个教练一样，主动地提升员工（干部）的生产力或执行力，不是他们有了问题

3、，我们再解答。,UUU- 10,正 确 观 念, 辅导有两层意义：（1）积极地 To coach what to do 发展 （2）消 极地 To coach what not to do 规 范。 辅导不是散漫地前进，而是按“日程 表”有计划地推动。,UUU- 11, 辅导不能只是定时定点，要随时、 随地、随人、随事地教育，而且人 人有责。,UUU- 12,瓶 颈, 一般主管没有好好地辅导手下，因为 （1）没有时间 （2）不想改变现状 （3）怕面对他人 （4）不了解手下的 工作。,UUU- 13, 员工（干部）在技能上表现不佳或 不能令人满意时，公司没有针对地 检讨，他们也没有压力。,UUU

4、- 14,建 议 作 法,建立“辅导员”制度，并且对辅导员考核。辅导员包括 按主要顺序 （1）直属上级 （2）资深员工（干部） （3）外聘顾问或技师 （4）其他平行部门人员。,UUU- 15,直属上级辅导,外聘技术人员辅导,资深员工（干部）辅导,下 属,UUU- 16,2. 员工（干部）的养成，从三个方面着手：（1）学科（基本理论与实务 / 本国与外国语文）（2）术科（机工操作 / 文书 / 档案 / 简报 / 绘图 / 制表 / 统计 / 主持会议 / 谈判等 ）（3）人格培养（细心 / 沉稳 / 积极 / 胆识 / 大度等特质）。,UUU- 17,3. 公司应编制“行为规范” 对所有言行举

5、止、礼仪要求、做事态度、生活教养等都作一说明，并要求员工（干部）遵守，甚至内化。,UUU- 18,辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。,UUU- 19,正 确 观 念, 通才主管带领专业部属，其原理就跟 “乐团指挥”（Conductor）一样。,指挥者,小喇叭 法国号 小提琴 大提琴 钢琴 定音鼓 三角钟,UUU- 20, 辅导 = 观察行为 + 发现差异 + 与员工（干部）对话 + 说明重要性 + 提出改善意见 + 示范演练 + 陪 同作业 + 追踪。 “行动方案”（Action Plan）可 以划分几个阶段逐次完成，但每一 个阶段都必须包括步骤、方法、检 验、追踪。,UUU- 21

6、,UUU-22,Jul.,Aug.,Sep.,A - a1,B - b1,A - a2,瓶 颈, 很多公司对员工（干部）的辅导，缺 乏一个完整的架构体系，显得松散而 零落。 员工（干部）辅导教材也未能针对 公司的实际状况编集、分类、修订。,UUU- 23,建 议 作 法,依辅导的实施主体规模大小，我们可作如下的排列。,UUU- 24,UUU-25,公司筹备的商学院或培训中心 （例如：摩托罗拉大学 / 财税人员训练所） 各单位部门自设的训练班 （例如：法国达梭航空集团研发部脑力开发Club） QCC（品管圈） （例如：日本马自达 / 意大利工匠茶会）,UUU-26,直属主管或辅导员 （例如：韩国

7、三星辅导长）,2. 教学中心应编制辅导教材（手册）。（1）教材取材自公司过去的运营操作事例 （2）教材依功能 / 级别 / 任务编辑 （3）教材应定期修正 （4）教学中心应收集反馈意见。,3. 辅导手册必须注明（1）重点（Key Points） （2）建议方法（Good Ways） （3）其他参考资料（References）。,UUU- 27,辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好。,UUU- 28,正确观念, 取得员工的合作与承诺，是一个很 重要的前提。 鼓励员工主动要求辅导，比我们去调 查他，其效果要增大10倍。 “改善行动”可以用辅导的方式， 要求员工自行解决

8、。,UUU- 29,“用人”要有心理准备： a. 每个人的天性和本质均很难改变。 b. 早晚要面对平庸与能力不足。 c. 过度信任就会出错。 d. 积极的批评并不存在。,UUU-30, 补 充 ,e. 工作表现一直良好的人毕竟太少。 f. 不能指望大家都同舟共济。,UUU-31,瓶 颈, 左脑与右脑思考不同，需要补救。 每一个职位都有它的“真正目的”， 所以对每一个主管或部属也都应该有 不同的“考核方法”和“辅导重点”。,UUU-32,建 议 作 法,用眼前的问题或状况，给他出个作业练习（Case Simulation）。 偶尔可以利用“角色扮演”或“角色互换”， 让他们实际操演。 模仿医院的

9、“临床实习”（linic），就像母鸡带小鸡一样。,UUU-33,. 信任之余，不忘查证，也就是随时 紧盯（To watch everything ）。 . 主管新旧交班时，应有一些任期交 叠的时间，并且留下备忘录。,UUU- 34,UUU-35,Mar.,Apr.,May,张主任,李主任,（派令生效日）,4/15,6. 利用团队的影响力。 （1）培养团队文化（共同价值观） 例：香格里拉酒店 （2）发放团队奖金 例：东京IBM 事件 （3）考虑团队制裁 例：团队赛跑 / 日本对垃圾 分类的连坐处罚,UUU-36,7. 以“人力资源会计”原理，计算辅导的投入产出效益。 8. 指正错误的方式非常重要

10、 口气 /对比 /次数量化 / 先关怀 / 拉高层次。,UUU-37,人力：王刚,生产力价值 8,000,辅导成本 8,000,9. 联结工作不是妥协，是求取平衡，而且要有恰到好处的“施力点”。,UUU- 38,你希望的改变,员工应达成的目标,联结,一定要有结果，除非我们有更好的方法。,施力要点,10. 多利用其他辅导工具或方法 参观 / 座谈（QA） / 开放教室（ Open Classroom） / 敏感性训练 /影片 / 内部通讯（Newsletters）/ 发表会（Lecture）/ 事件调查分析。,UUU- 39,“激励”最简单的定义： 调动员工干部的积极性。,UUU- 40,激励模

11、式 你自己 发散出一种激励效果。,UUU-41,UUU-42,【 态度上 】,从容地处理一些突发状况或紧迫事件。 沉稳地应付一些棘手的人事或压力。 安静地面对一些浮躁的措施或行动。,UUU-43,凡事不要能拖就拖，一拖再拖。 对下属的工作不要不闻不问，任他（她）自生自灭。 事情没有弄清楚之前，不要立刻把下属抓过来问话。 不是很紧急的事，不要任意叫下属加班，把他们累垮。,【 工作上 】,UUU-44,不要乱开空头支票，订出奖赏，却不兑现。 不要经常开会。 不要朝令夕改。,UUU-45,注意你的服装仪容。 注意你的声调步伐。 注意你的精神状态。 注意你的形象坐姿。,【 行为上 】,激励模式 你对他

12、人的作为能影响一个人的工作士气。,UUU-46,UUU-47,带下属到外面用餐或喝下午茶。 给上司带一些可口的点心或营养食品。 观察下属是否有异常行为（采取适当措施），包括他的难处（疾病、怀孕、离婚、子女叛逆等）。,【 生活上 】,UUU-48,赠送一些小礼物（金），尽量满足每个员工的个别需求。 随时随地关怀或赞赏。,UUU-49,主动询问部属的工作问题或瓶颈（困难）。 建立“无事不可谈”的良好沟通管道（时间 / 地点 / 形式）。 与部属共同讨论问题，并让他参与你的决策工作。,【 作业上 】,UUU-50,让部属知道，你对他们在工作上有何期许。 调整你与部属的配合时间。 适当地授权或分权。,

13、UUU-51,不要总是固定地与少数人讲话或交流。 不要当烂好人。 不要故意掩饰决策背后所隐藏的原因。 不要整个会谈（议）只听见你一个人的声音。,【 习惯上 】,激励模式 有些激励则要依靠公司组织的整体表现。,UUU-52,【 制度上 】,UUU-53,用人或提干尽量依据公平合理的考核结果。 货币性的津贴 / 补助 / 奖金 / 红利 / (退休) 保险尽量考虑到每一个部门与个人。 非货币性的教育训练 / 生涯规划 / 研究发展 / 出国考察应有一个长期构想。,UUU-54,以轮岗的方式将每一个员工放在最适当的职位。 调整劳逸不均的工时分配。 不应给予干部过多的特权，甚至包庇纵容。 视状况实施弹性工作时间 尖峰时刻 4 - 40制度 怀孕或家庭危机处理。,UUU-55,指派项目或任务时，要检查应有的资源与能力，同时指定支援人力（或部门）。 从“改善”（日语 kai zen ）到“改革”（日语 kaikaku ）的过程，留心 教育 调适 警告 其它一切配合办法。,UUU-56,注意办公室或工厂的地址 / 光线 / 噪音 / 温度 / 整洁 / 空间。 注意主管与员工的疏离（隔间）。 注意饮食 / 盥洗 / 休憩 / 阅览