高层经理的八项修炼课件(PPT 138页).ppt

1、高层经理的八项修炼,第一讲,商业奥运的挑战,企业的三大轴,层次,功能,时间,高层 中层 低层,产 销 人 发 财,企业 生命 周期,机遇与挑战,商机和潜力 全球经济不景气 中国一支独秀 市场广大 全球化竞争激烈 面对挑战的策略,认识经营环境,市场经济的特性,经营环境的互动关系,客户,公司,对手,政治,经济,社会,科技,人口,小 环 境,大 环 境,现今企业面临的五大挑战,社会变化加快，企业弹性缩小 市场竞争激烈 对企业的要求更多 a、对企业提出要求的对象越来越多 b、要求的内容越来越多 对知识含量的要求越来越高 关系复杂化,谁将被淘汰,企业成功运营的架构,企业愿景与文化,企业战略与组织,管理平

2、台,个人效能=意愿能力,生产管理,营销管理,人资管理,研发管理,财务管理,企业高层经理人的角色与定位,必须建立起企业的愿景，要让整个企业达成一种共识 要制定企业发展战略，架构好企业的组织 要汇集或分配公司的资源，包括财务、人力、政策或者相关企业运作所需要的资源 建立和维持良好的企业文化,第二讲,生命周期 企业诊断的必备工具,认识企业生命周期,企业也有生老病死 弹性与控制力 企业的成长与衰退取决于这两个重要因素。,企业的弹性,企业的控制力,认识企业生命周期,企业生命力的要素：PAEI P-企业的行动力 A-规范能力、按照程序和步骤做事的能力 E-创新和冒险的能力 I -整合人际关系和横向协调的能

3、力,企业的成长与衰退,评估生命周期,追求期,学步期,婴儿期,壮年期,青春期,追求期,死亡期,官僚早期,贵族期,官僚期,成长期的现象与管理要点,字母大写表示此种能力很强，小写表示能力很弱。,诊断与对策,企业整体诊断,部门诊断,确定核心阶段,寻找挑战课题,明确是否需要外力援助,制定正确方案,生命周期诊断有两个层次，即整体和部门,第七讲,制胜的基础 高效的管理体系,第三讲,决胜于千里之外的智慧 认识企业经营战略,为何需要战略,竞争 企业资源整合 一个企业如果要生存，只能选择两种战略，一是差异化，另一个是成本领先。 世界级战略大师迈克.波特,战略的定义与误区,战略是根据市场的各种变化因素,制定可以超越

4、对手的模式,并且根据这个模式来调配自身实力和资源的一个过程。 战略的误区 1、“三拍”现象 2、口头作战,战略的内涵,营运范畴 1、锁定目标市场 a、不同的产品和服务要求不同的目标市场 b、不同的目标市场需求不同的产品和服务 c、目标市场不可能讨好所有的消费者 2、提供正确的产品与服务 3、做好正确的活动组合 4、选择正确的地理构成,战略的内涵,核心能力 1、运营规模 2、企业资产 a、有形资产 设备、机器、车辆等 b、无形资产 品牌、授权、员工忠诚度等 3、企业能力 个人能力和组织能力,战略的内涵,事业网络 1、体系成员 一个行业从上游到下游的组成 2、网路关系 分清与其它企业的远近关系 3

5、、网路位置 领导者、跟随者,第四讲,超越竞争对手的快捷方式 经营战略的实战技巧,企业生存的三要素,执著,命定,算计,战略制定的步骤,内外分析,内外分析,内外分析,活动,建设,资源,组织,内外分析,分析,制定,执行,战略分析,a、外部环境,企业,经济,人口,科技,社会,政治,战略分析,小环境 a、客户 b、对手 c、企业自身,小环境注重的是企业在其上游同业和下游客户之间的改变 1、消退或增长 2、分合 3、进退 4、结构,战略分析,客户 STP分析 S- 市场细分 T- 确定目标市场 P- 市场定位,战略分析,对手 1、对手的意图 2、对手的优势 3、对手的弱点 4、对手的弹性,战略分析,SWO

6、T总结 S -优势 W-弱点 O -机会 T -威胁,战略模式的制定,维持战略 1、现行模式好，继续坚持 2、不变应万变 成长战略 撤退战略,战略的执行与管理,组织结构的配合 资源的配合 流程的组合 基础的组合,第五讲,从第一到唯一 核心竞争力的威力,认识核心竞争力,核心竞争力的由来 1990年5月6日，Gary Hamel和C.K.Prahalad在哈佛商业评论中发表了一篇名为企业的核心竞争力 核心竞争力的定义 指团队为了执行世界级水平的程序（任务）所拥有的特定能力。,竞争力的四个层次,资源的竞争力,功能的竞争力,多功能的竞争力,核心竞争力,资源的竞争力 1、企业运营所需资源，如人、设备、资

7、金、原料、关系、配额等。 2、除少数关键性资源外，其余资源都没有优势。 功能的竞争力 1、专指企业运作的功能，如产销人发财等。 2、企业如果之具有单一功能，会存在很大的威胁。,多功能的竞争力 1、多功能是指把几种功能组合在一起，也可以称为多功能组合。 2、多功能竞争力容易被逐项研究后分解掉。 3、标杆学习易造成同质化 系统化能力整合 1、指核心竞争力，是企业里面各环节的组合体。 2、具有很强的独特性，不易被移植和模仿。 3、核心竞争力有很大威力，别人如果模仿，整个企业可能会支离破碎。,核心竞争力的特性,累积性 a、从学习曲线入手 b、要成为一种积累厚实的组织 创造价值 a、市场潜力大 b、应用

8、范围广 c、产生价值高,核心竞争力的特性,差异化 a、与众不同 b、客户能够接受 c、客户能够认知 难以模仿 不易分解、很难组合、不易被移植,第六讲,核心竞争力的管理,核心竞争力的类型,掌握机会的能力 敏锐的市场反应能力，把握先机。 1、掌握对市场信息进行系统搜集、分析、整理、归纳和评估的能力。 2、制作策划方案的能力，将概念和机遇商品化。 3、正确而迅速的高层决策 4、企业技术力量、科研力量要能跟得上市场变化,核心竞争力的类型,贯彻执行的能力 1、辨认客户需求，提供方案，满足客户的能力。 2、判定情况，从而正确诊断的能力。 3、根据规划彻底执行并且控制质量成本的能力。,核心竞争力的界定,了解

9、企业的愿景和经营理念 要进行多种分析,核心竞争力的创造和积累,进化积累 1、通过学习和进化来创造和积累核心竞争力，往往需要大规模的变革。 2、具备同时处理许多复杂事务的能力。 3、做好阶段性计划与评估。（3-5年） 4、借助外力推动组织变革,核心竞争力的创造和积累,孵化培育 在原有体系之外，另设小组织来进行。 并购 根据企业需要，通过收购或合并的形式弥补弱项。,核心竞争力的维持,第七讲,制胜的基础 高效管理体系,管理的真谛,思考 管理是科学还是艺术？或者二者兼而有之？,管理和领导的差异,现代化管理的系统精神,1、从事后到事前 2、从混乱到有系统 3、从被动到主动 4、化神奇为腐朽 标准化、程序

10、化、合理化 5、从片面成功到全面成功,管理的定义,管理是有效地运用各种资源，以正确和适当的方法来达成组织目标的各种活动。 1、“有效”是指企业运作的效率和效果比别人好。 2、管理要控制八项资源，包括：人、时、地、物、钱、客户、信息、技术 3、管理的方法是规章制度、流程、表单、标准、表格和作业系统等工具。,4、企业目标可分成六大块： a、质量和数量要到位 b、成本控制得好 c、速度和反应要购快 d、员工士气要高 e、安全指标要高 f、服务要到位,5、为了达成企业的目标要应用PDCA循环系统,P 计划,D 执行,C 检查,A 修正,管理的内涵,由上而下的系统,管理的内涵,由下至上的系统,管理的内涵

11、,横向连接的系统,管理的内涵,部门系统 管理的基础就是部门的日常管理 以部门为主体建立一套PACD的循环流程， 明确岗位职权，进行标准化 达到自主化管理,管理的内涵,紧急处置系统 正面危机 负面危机,第八讲,制胜的基础 管理体系的建立程序,如何建立管理体系,评估生命周期,追求期,婴儿期,学步期,青春期,壮年期,稳定期,贵族期,官僚早期,官僚期,死亡期,如何建立管理体系,建立管理体系要点 1、选择重点 a、与核心竞争力有关的，要作为优先挑选项目 b、重复性特别高的，要作为优先挑选项目 c、会造成严重投诉的，必须要尽快标准化 d、容易过度消耗内存的，要优先来做 2、以重点为准，多层推进,部门管理的

12、七把金钥匙,1部门目的,2管理项目,紧 急,知识积累,异常,6检查记录,3分工权限,4工作标准,5实施工作,5进行培训,正常,防 止,P,D,C,A,1、定义部门目的 从上层、客户、横向需求三方面入手 2、制定管理项目 a、先选出哪些对这个部门有影响力的事项 b、根据上面50200字的部门目的，把它延伸成一个PDCA c、从这些项目中选出重点管理项目，要确保处理好这几个重点管理项目，就能将部门的80%有效控制好。 d、将重点项目做在一张管理表上，按照表来操作。,3、组织分工与权限划分 a、组织分工就是要完成一张分工表 b、权限划分是为了明晰部门员工的权力 （1）人事权，包括人员的任用、奖惩、选

13、择等。 （2）事务权 （3）法律权 （4）财务权,4、制定工作标准与方法 以QCDMSS六项作为一种指标，进行量化管理。 5、培训与实施 6、检查与修正 7、自主化管理,管理体系的最高境界自主化管理,自主化程序： 1、把过去操作经验书面化 2、进行检讨、剔除、修改、合并、简化工作 3、修正，进行合理化、高速化 4、标准化,管理体系的最高境界自主化管理,自主化的做法： 1、把自主化的事情列出清单 2、将这些事情编组，将任务分块。 3、进行培训和培训后的任务从组，,第九讲,竞争力的关键 人力资本,产业变迁与人力资源的关系,人力资源漏斗,人,人力,人材,人才,人财,人才的六种层次,传统型人才结构与金

14、牌人才结构,传统型人才结构,金牌人才结构,U,U,U,U,U,U,U,一,1,V,*,#,#,#,人力资本的特性,不稳定 不可掌握 差异性大 潜力无穷,第十讲,提升人力资本的方法,人力资源战略,组织结构设计 人力结构规划 人力成本结构 组织的发展和流动率的设定,人力资源功能管理,中国人力资源挑战,企业的人才积累不足 我国的人才存在断层现象 团队协作和吃苦耐劳有欠缺 缺乏职业化竞争的素养,人力资源对策,一定要深刻认识人力资源的重要性和不可控性 尽早建立企业的职业化队伍 建立企业人才培养机制,企业人力资本积累,配置结构，主要包括年龄、专长、性别 用数量和质量的标准来检测组织未来发展的积累是否充分，

15、用质量来检测最好要设定相关的评价等级。 要充分重视人才的稳定性,打造世界级职业化团队,对企业每个人的综合能力盘点 对企业各部门进行逐一考察 提高个人职业化素质，使各部门平稳地进入壮年期，从而使企业推入最富竞争力的壮年期。,第十一讲,领导力便是影响力,领导力的重要性,人,心,千百颗心,整齐化,领导力,决定力量,领导力的效果,想法,违背,遵循,无效,有效,领导效能=有效行动/耗费心力,领导力=以最高效能实现企业目标,领导者类型,领导者的心态,领导者与被领导者的关系,正确的领导风格,第十二讲,高层经理的领导秘诀,行为层次的领导技巧,制度层次的领导技巧,要让部属清楚组织对他的希望，包括运用岗位说明书、

16、运用绩效考核、目标管理等手段来进行领导。 制度和流程的设计要合理、高效要让部属能承担责任，在部属意愿高、能力够的地方要尽量授权。 要给部属公平合理的评价 要让部属的努力得到相应的回报，要有激励政策。 要让部属有归属感 要让部属不断受到启发,战略层次的领导技巧,有清晰的经营战略 有合理的组织架构 确保组织资源到位 展示亮丽的经营成果,理念层次的领导技巧,第十三讲,踏出正确的第一步 决策,决策的重要性,决策是企业成败的起点 决策是企业行动的依据 决策是企业运作效能的保证,决策的冲突,四种风格人物（1）,四种风格人物（2）,四种人物特征,决策的误区,心态的误区 a、逃避问题 b、不重视问题 c、偏见

17、 时间的误区 信息的误区 假设和推理的误区,第十四讲,运筹帷幄的技巧 决策的工具,科学决策的流程,重大影响,问题型或机会型,依照修改,原则可循,制定原则,再度发生,无伤大雅,期 待 答 案,多重选择,二者选一,做与不做,科学决策的工具,检查表法 十等分法 矩阵法,科学决策的工具,加权指数法,优秀决策者的特质,包容心 分辨轻重缓急的能力 积极倾听的能力 必须能促使大家达成共识,第十五讲,唯变不变 变革管理的必要性,环境变化与企业变革的关系,静态到动态 可预期到不可预期,企业成长的两难,何时需要变革,组织的动力模式,外部看似一致，但内部很混乱，部门间的利益和观点是不同的。,内外都很混乱，整个企业一

18、团乱麻。,表里如一,改变的挑战,变动,管理,问题,行动,决策,风格差异,利益差异,冲突或整合,改革的力量,责任,权力,影响力,职权,惩罚权,api,P,I,A,第十六讲,踏上变革之路 成功变革的十一点,谁动了我的奶酪,能够提前预见变化，随时迎接新的变化，甚而会去主动创造一种变化 能够快速适应变化 非常固执不愿意改变 变革内容： 1、软性的部分：从程序、行为或者人来着手 2、硬性的部分：从结构、框架、制度来操作,企业变革的准备阶段,高层团队进行系统学习,运用模拟的方式达到有效认知的目的（认 知的内容包括企业可能遭遇的阻力、难处 以及推动变革的动力和来源，切忌轻易拿 项目做实验）,高层团队进行系统

19、学习,企业变革的十一个阶段,第一阶段：进行组织诊断 公司整体的诊断包括调研企业所处生命周期具体阶段上有无财务上的迫切危机、市场方面是否面临激烈的竞争等必须立即解决的问题，要求界定清晰。 针对部门的诊断，就是要对每一个部门的内聚力、团队能力、领导的能力、协调运作的状态进行诊断。 关键岗位或者个人的诊断是诊断的第三个层次，这一层次的诊断如果在很大的企业内进行，就可以做一个普通性的调查，以便了解公司的全体员工对变革持何种态度，以及他们之所以赞同与反对的原因，进而了解大家的心理状态。,第二阶段：建立快速解决问题的团队 拥有权力 影响力 奖惩能力,第三阶段：建立日常管理系统 第四阶段：塑造共同愿景 第五阶段：整理组织结构,第六阶段：运用七把金钥匙建立部门责任制,第七阶段：将1