《管理学通论》课件PPT第九章：控制工作.ppt

1、控制概述 控制过程与控制分类 控制技术与方法,第九章 控制,控制论中控制的含义 1.开环控制系统 如果控制系统的被控量对系统没有控制作用，这种控 制系统称为开环控制系统。开环控制系统的控制原理 如图所示。,控制的含义,2. 闭环控制系统或反馈控制系统 反馈 把取出的输出量送回输入端，并与输入信号相比较产生偏差信号的过程，称为反馈。若反馈的信号与输入信号相减，使产生的偏差越来越小，则称为负反馈；反之，则称为正反馈。 反馈控制系统 能对输入量与输出量进行比较，并且将它们的偏差作为控制手段，以保持两者之间预定关系的系统，称为反馈控制系统。由于引入了被反馈量的反馈信息，整个控制过程成为闭合的，因此反馈

2、控制也称为闭环控制。,控制的必要性 尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。（斯蒂芬罗宾斯） 具体而言控制工作之所以重要，乃是因为： a.环境的变化 b.管理权力的分散 c.工作能力的差异,管理学中控制的含义,控制就是按既定计划、标准和方法对工作进行对照检查，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标实现的过程。 控制与组织的关系 组织职能为组织提供了合适的结构框架，这一框架也是控制得以发挥作用的渠道-组织为控制提供了信息渠道和信息系统。 控制通过纠正计划执行中的偏差来对组织职

3、能的原因造成的偏差采取措施进行纠正。 控制与指挥的关系 指挥职能的发挥反映在控制中，它影响到组织控制系统的建立和控制工作的质量。 控制职能的发挥有利于改进指挥者的指挥工作，提高指挥者的工作效率。,计划是控制的前提,没有计划的控制是毫无实际意义的;控制是计划目标实现的保证,贯穿在计划执行的每个阶段,每个部门.控制与计划的密切关系,具体可归纳为四个方面: (1)计划起着指导性作用,控制则是为了保证组织的产出与计划一致而产生的一种管理职能. (2)计划预先指出了所期望的行为和结果,而控制则是把握按计划指导实施的行为和结果. (3)管理者只有获取关于每个部门,每条生产线以及整个组织过去和现状的信息,才

4、能制定出有效的计划,而这些信息中的绝大多数都是通过控制过程得到的. (4)有目标和计划而没有控制,人们可能知道自己干了什么,但无法知道自己干得怎样,存在哪些问题,哪些地方需要改进.反之,有控制而没有目标和计划,人们将不会知道要控制什么,也不会知道怎么控制.,控制与计划的关系,控制的基本前提： 明确的目标 责权分明的组织结构 科学的控制方法和手段,有效控制原则,反映计划要求原则 组织适宜性原则 控制关键点原则 例外原则 控制趋势原则 直接控制原则,组织适宜性原理 若一个组织结构的设计越是明确、完整和完善，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要求，就越有助于纠正脱离计划的偏差 组织适宜

5、性原理的另一层含义是，控制系统必须切合每个主管人员的特点。,重点（关键点和例外情况）： 事实证明，要想控制工作或活动的全过程几乎是不可能的 应抓住活动过程中的重点进行控制 重点：组织目标；影响组织目标实现的重要环境和主要因素；事先未能预料而实际发生了的重大例外。 管理者越是把控制力量集中在关键点和例外情况上，他们的控制就越有效。,图中，纵轴表示反映产品某个质量特征或某项工作质量完善程度的数值，横轴表示取值(即进行控制)的时间，中心线CL表示反映质量特征的标准状况，UCL和LCL分别表示上、下警戒线。反映质量特征的数据如果始终分布在CL周围，则表示质量“在控制中”，而一旦越过UCL和LCL，则表

6、示出现了质量问题 。,UCL CL LCL,时间,特征值,0,直接控制 着眼于培养更好的主管人员,使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果。 间接控制 着眼于发现工作中出现的偏差，分析 产生的原因，并追究其个人责任使之 改进未来的工作。,控制过程,控制工作的基本步骤： 拟定标准，标准是评定成效的尺度。 衡量实际成效。 分析偏差并纠正。,标准是人们检查和衡量工作及其结果（包括阶段结果和最终结果）的规范。确立标准是进行控制的基础。 确定控制对象 选择控制的重点 控制标准的分类,返回,确定控制标准,确定控制对象,经营活

7、动的成果是需要控制的重点对象。 需要分析影响企业经营结果的各种因素，并把它 们列为需要控制的对象。影响企业在一定时期经 营成果的主要因素有： 关于环境特点及其发展趋势的假设 资源投入 组织的活动 返回,选择控制的重点,企业无力、也无必要对所有成员的所有活动进行控制，而必须在影响经营成果的众多因素中选择若干关键环节作为重点控制对象。,美国通用电器公司,美国通用电器公司在分析影响和反映企业经营绩效的众多因素的基础上，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面，并为它们建立了响应的控制标准：获利能力、市场地位、生产率、产品领导地位、人员发展、员工态度、公共责任、短期目标与长期目标的平衡。 返回,麦当劳

8、经营管理中的有效控制 麦当劳创始人雷克罗克在创立之初，就设定了麦当劳经营的四信念：即提供高质量的产品；快速、准确、友善的服务；清洁优雅的环境及物有所值。几十年如一日恪守“Q（质量）、S（服务）、C（清洁）、V（价值）”四信念。这四个方面就是麦当劳经营管理中控制的重点。,控制标准的分类,定性标准：质量标准、行为标准 定量标准：时间标准（如交货期）、生产率标准（如工时定额）、消耗标准（单位产品成本） 质量和行为等方面的衡量一般都是定性的。但实际工作中为了便于掌握这些方面的工作绩效，有时也都尽可能地采用一些可度量的方法。例如，产品等级、合格率、顾客满意度等指标就是质量的一种间接衡量。,管理情景,奉行

9、“质量优良、服务周到、清洁卫生、价格合理”宗旨的美国著名的麦当劳公司，为确保其经营宗旨得到贯彻，制订了可度量的如下几条工作标准： 95以上的顾客进餐馆后三分钟内，服务员必须迎上前去接待顾客； 事先准备好的汉堡包必须在五分钟内热好供应顾客； 服务员必须在就餐人离开后五分钟内把餐桌打扫干净。,1. 衡量什么 获利能力、市场地位、生产率、产品领导地位、人员发展、员工态度、公共责任、短期目标与长期目标的平衡 2.怎样衡量,亲自观察分析报表资料 召开会议抽样调查。,衡量工作成效,纠正偏差,为了保证纠偏措施的针对性和有效性，必须在制 定和实施纠偏措施的过程中注意以下几个问题： 找出偏差产生的主要原因。 确

10、定纠偏措施的实施对象。 选择恰当的纠偏措施。,找出偏差产生的主要原因,并非所有的偏差都可能影响企业的最终成果。因此，在采取任何纠偏措施以前，必须首先对反映偏差的信息进行评估和分析。首先，要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因，采取纠正措施；其次，要探询导致偏差产生的主要原因。,确定纠偏措施的实施对象,需要纠正的不仅可能是企业的实际活动，也可能是组织这些活动的计划或衡量这些活动的标准。 预定计划或标准的调整是由两种原因决定的：一是原先的计划或标准制定得不科学，在执行中发现了问题；二是原来正确的标准和计划，由于客观环境发生了预料不到的变化，不再适应新形势的需要。

11、,选择恰当的纠偏措施,针对产生偏差的主要原因，就可能制定调整原计划、改进激励工作、改进生产技术等纠正方案。纠偏措施的选择和实施过程中要注意以下几点： 使纠偏方案双重优化。 充分考虑原先计划实施的影响。 注意消除人们对纠偏措施的疑虑。,总结控制过程,根据控制的组织结构不同，分为集中控制，分散控制，分级控制 集中控制 在组织中建立一个稳定的控制中心，由它对组织内外的信息进行统一的加工处理和控制 分散控制 在组织内成立若干相对独立的子系统，每一个子系统独立地对某个部分实施控制 分级控制 在不同的层级上开展相对独立的控制活动,控制分类,集中控制模式,集中控制模式的特点,信息的流向及内容完全由一个中心所

12、控制，大部分情况下，信息流是固定的，如果需要改变信息流，无论是改变信息的内容或是流向，都需经过中心的同意，缺乏信息流动的灵活性。,分散控制模式,分散控制模式的特点,各部门对信息的流向及内容有决定权，能灵活掌握信息需求及信息传播的时间、地点和方式，但企业不能从整体上把握信息的流向及内容，缺乏宏观调控能力并导致信息流的混乱及无序，管理效率下降，严重的情况将会是导致管理失控。,分级控制模式,分级控制模式的特点,第一，它兼具分散控制的灵活性以及集中控制的宏观协调能力，使管理效率得以极大的提高。 第二，它符合供应链管理的群体决策机制，物流、信息流能够顺畅、快捷地流动，无论是物质还是信息，都可使正确的人在

13、正确的时间和地点以正确的方式获得。,按控制反馈时间结构的不同，控制可分为： 反馈控制 现时控制 前馈控制,反馈控制,反馈控制 反馈控制是以系统输出的变化信息作为馈入信息，纠正偏差。这是一种面向过去的控制。 反馈控制的目的 防止已经发生或将出现的偏差继续发展或今后再度发生。 反馈控制的方法主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及组织成员绩效评定等。,现场控制,现场控制 在计划实施过程中，于现场及时发现存在的偏差或潜在的偏差，即时提供改进措施以纠正偏差的一种方式。 现场控制的特点 纠正措施是作用在正在进行的计划执行过程。,前馈控制,前馈控制 前馈控制就是观察那些作用于系统的各种可以测量的输入量和主

14、要扰动量，分析它们对系统输出的影响关系，在它们还没有产生不利影响以前，采取预防措施。 前馈控制的目的 防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差。,管理情景,小张下岗后开了一间小型餐饮店。他知道，要取得经营成功，除了要有可口的饭菜外，周到的服务和与顾客的良好关系也是非常重要的，为此，他采取了如下控制措施： 1、在店内显眼的位置挂一本顾客意见簿，欢迎顾客提出意见和批评； 2、让领班严密地监视服务人员的行为，并对棘手的问题的处理提供协助和建议； 3、在员工上岗之前进行工作技能和态度的培训；,控制类型比较分析,控制的要求,符合管理者的个别情况 客观标准 灵活应变 经济合算 有纠正措施 全局统筹 面向未来

15、,控制技术与方法,一是要尽量建立客观的衡量方法，对绩效用定量的方法记录并评价，把定性的内容具体化； 二是管理人员要从组织的角度来观察问题，避免个人的偏见和成见，特别是在绩效的衡量阶段； 三是明确这些信息不是整人的证据以确保信息的可靠性，因为谁也不愿意提出对自己不利的证据。,未来的不可预测性始终是一个客观的存在 控制应保证在发生某些未能预测到的事件的情况下，如环境突变、计划疏忽、计划失败等情况下，控制仍然有效，因此要有灵活性。 控制的灵活性要求： 制定多种应付变化的方案 留有一定的后备力量 采用多种灵活的控制方式和方法,控制是一项需要投入大量的人力、物力和财力的活动，其耗费之大正是今天许多应予控

16、制的问题没有加以控制的主要原因之一。 控制的经济性要求： 实行有选择的控制，要正确而精心地选择控制点，太多会不经济，太少会失去控制； 改进控制方法和手段，努力降低控制的各种耗费而提高控制效果,1.防止控制过多； 2.处理好全面控制与重点控制的关系； 3.使花费一定费用的控制得到足够的控制分析,成本与收费,B C 控制程度,A,X1,X2,E,净收益最大,控制成本 控制收益,控制技术与方法,预算 预算是用数字编制未来某一个时期的计划，也 就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。 、预算是一种计划（多少？为什么？何时？）； 、预算是一种控制手段。 预算工作的危险倾向 、过繁过细； 、过于僵化；

17、 、预算目标取代企业目标； 、依据不足。,财务分析 企业经营活动中常用的两类比率： 财务比率 说明企业财务状况 经营比率 说明企业经营状况 、财务比率 企业盈利指标： （）资本金利润率=利润总额/资金总金额100% （）销售利润率=利润总额/产品销售（或营业）收入100% （）成本费用利润率=利润总额/产品销售成本100%,偿债能力指标： （）资产负债指标=负债总额/全部资产总额100% （）流动比率=流动资产合计/流动负债合计100% 2:1左右比较合适 （）速动比率=速动资产/流动负债100% 1，短期偿债能力好 0.6，很糟糕 0.4，破产边缘 营运能力指标： （）应收帐款周转率=赊销收

18、入净额平均应收帐款余额100% （）存货周转率=销货成本/平均存货100%,、经营比率 （）市场占有率 （）相对市场占有率 （）投入产出比率,计划评审法的由来和含义 当代许多管理活动的特点： 、时间成为重要因素； 、协作关系十分复杂。 针对一些要求在规定时间里，利用有限的资源去完 成十分复杂的工程项目，对计划与控制工作提出很高的 要求，所发展出来的一套科学的、行之有效的管理技术。,计划评审法,计划评审法（PERT）指把工程项目当作一个 系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先 后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工 所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行 统筹规划，

19、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严 密控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预 定目标的一种计划与控制方法。,计划评审法的优点 、体现系统工程的整体性、综合性与科学性； 、能帮助主管人员进行计划，掌握全局，找出 主要矛盾，抓住关键环节； 、能够有效地控制工作进度； 、能通过网络分析，在多个可行方案中选优； 、工程项目越复杂，其优点越明显。,作业控制,质量控制 质量具有两个方面的含义：一是产品的质量，二是指工作的质量。二者既有联系，又有区别。产品质量是工作质量的体现，工作质量是产品质量的保证。质量控制包括对企业产品或服务质量的控制，又包括对工作质量(包括制度、标准等)的控制。,全面质量

20、管理的组织实施 -PDCA循环,又称为戴明环。P（Plan）是计划阶段，D（DO） 是实施阶段，C是（Check）检查阶段，A（Action）是处理阶段。在全面质量管理的实施过程，具体包括四个阶段八个步骤。,(1) 计划制订阶段P阶段,这一阶段的总体任务是确定质量目标，制订质量计划，拟定实施措施。具体分为4个步骤。 第一，对质量现状进行分析，找出存在的质量问题； 第二，分析造成产品质量问题的各种原因和影响因素； 第三，从各种原因中找出影响质量的主要原因 第四，针对影响质量问题的主要原因制订对策，拟定相应的管理和技术组织措施，提出执行计划。,(2) 计划执行阶段D阶段, 按照预定的质量计划、目标

21、和措施及其分工去实际执行。（第五步骤）,(3) 执行结果检查阶段C阶段,对实际执行情况进行检查，寻找和发现计划执行过程中的问题。 （第六步骤）,(4) 处理阶段A阶段,对存在的问题进行剖析，确定原因，采取措施。总结经验教训，巩固成绩，防止发生的问题再次发生。 （第七步骤） 提出这次循环尚未解决的问题。 （第八步骤）,PDCA循环的特点,大环套小环，互相衔接，互相促进。,如同爬楼梯，螺旋式上升,库存控制 库存控制主要是为了减少库存、提高经济效益。 准时生产 计算机集成制造,麦当劳经营管理中的有效控制,品质（Quality） 北京麦当劳95%以上产品在当地采购，但这经过了5年的试验：1984年麦当

22、劳即派出马铃薯专家考察我国很多省份上百种马铃薯，最后在承德围场培育出达到麦当劳标准的马铃薯。麦当劳严把原料标准，面包不圆和切口不平不用，奶桨接货温度为4C以下，高1C就退货。一片小牛肉饼要经40道质量检验；生莱从冷藏库到配料台保鲜期为2小时，炸薯条超过7分钟，汉堡包超过10分钟都要扔掉，不是因为变质不能实用，而是麦当劳承诺要让顾客永远享受最新鲜、味道最纯正的食品。,39滴焊料,一滴焊料实在不起眼，然而 石油大王洛克菲勒却曾为之做定了文章。一次，洛克菲勒视察美孚石油公司一个包装出口石油的工厂，发现包装每只油罐用40滴焊料。他注视良久，对工人说:你有没有试过用38滴焊料生产，经过当场试验，用筑滴不

23、行，偶尔有滴油的现象，但用39滴焊料滴封的却没有一只漏油。于是，洛克菲勒当即决定，39滴焊料是美孚石油公司各工厂的统一规格。,可别小瞧这一滴焊料，聚滴成河，聚沙成塔，日积月累，便是一大笔财富。而更为重要的。从中可以看出，石油大王从严管理、节俭治业的精神。洛克菲勒一生信奉勤俭生财的准则。平素，他除了筹划企业的经营方略之外，就是到处巡视，寻找管理上的问题和漏洞。对公司的账簿，他特别留心，必须亲自过问。他能抓住某些细节提出质问或出些省钱的主意。洛克菲勒不愧为一个精打细算的富翁。,西湖公司的控制方法,西湖公司是由李先生靠3千元创建起来的一家化妆品公司。李先生于1984年高薪聘请雷先生接替自己的职位，担

24、任董事长。 雷先生上任以后，采取一系列措施，推行李先生为公司制定的进人医疗卫生行业的计划；与此同时，他在全公司内建立了一个严格的控制系统：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，要求每月定期举行一次由各部门经理和顾客参加的管理会议。要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济来往数目。同时他特别注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向。他也注意人事、财务收人和降低成本费用方面的工作。,控制方法,控制概述 控制过程 控制方法,1.1 控制的定义及类型,控制(Control)是监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的