证券管理咨询项目建议书课件(ppt 92页).ppt

1、2004年5,太平洋证券有限公司 管理咨询项目建议书,杨 晨312 王石音332 ,1、本项目建议书为新华信与太平洋证券的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息； 2、新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；3、对任何侵犯版权和泄密的

2、行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定。 4、对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人：,保密和版权声明,重要说明,该项目建议书基于我们对太平洋证券需求提出的初步设想。这些初步设想是在对太平洋证券极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合太平洋证券公司实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实

3、可行的评价建议。 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合太平洋证券公司的咨询方案。,目 录,一、项目背景和目标 二、项目的内容和思路 三、项目工作步骤和工作成果 四、项目安排及运作方式 五、新华信相关咨询案例举例 六、新华信管理咨询简介 附：新华信营销管理培训方案,太平洋证券背景,太平洋证券有限责任公司是在云南省人民政府和山东泰安市人民政府的支持下于2003年12月经中国证监会核准，于2004年1月在云南省昆明市注册成立的综合类证券公司。 公司主要股东包括中国对外经济贸易信托投资有限公司，山

4、东泰安泰山投资控股有限公司等大型中央和地方国有企业及民营科技、投资企业等。 太平洋证券在11个省市的25个城市设立了17家营业部和12家服务部，拥有员工280余名。 公司业务范围： 证券的承销（含主承销） 证券的自营买卖 证券的代理买卖 代理证券还本付息、分红派息 证券投资咨询（含财务顾问） 证券代保管、签证 代理登记开户 中国证监会批准备的其它业务,股东会,太平洋证券组织架构图,佣金最高上限 向下浮动,证监会放开券 商增资扩股限 制，券商的数 量、规模、网 点迅速上升,我国券商 面临的挑战,行业背景分析,国外公司进入 1、先进组织管理模式 2、现代金融衍生产品 3、十倍于我国资本实 力的混业

5、经营,一级市场发行筹资大幅 减少，二级市场震荡下 跌，投资者热情淡化,收 入 方 面,竞 争 加 剧,国际化挑战,市场容量,国内券商的规模小、数量多、业务雷同且缺乏核心竞争力,证券公司数量 逐年增加,业务竞争同质化,资本金问题突出,据证监会的统计数据,截至2004年3月31日,共有129家券商登记在册,数百家券商为在投行业务、资产管理业务、自营业务上争抢有限的市场份额，大量的精力投入到了“同质”的竞争中,我国证券公司资本金规模普遍偏小，平均每家不足10亿元。受政策限制融资渠道狭窄，且饱受不良资产的困扰,行业背景分析,新华信认为，从管理的角度解决券商面临的发展问题，需要在营销和人力资源体系方面逐

6、步改进和完善,1、没有统一的营销中心 2、营销活动没有系统性、缺乏规划 3、投资顾问没有发挥应有作用 4、具体产品的营销不知道如何策划 ,1、投资顾问激励缺乏 2、营销与后台支持人员的不同薪酬、考核没有标准 3、职能部门与业务部门的绩效考核不统一,问题分析归类,营销体系,目标,保证,绩效考核体系,问题归集,存在问题,具体问题重点,个人资产管理业务营销,投资顾问队伍建设管理,具体产品营销策划,投资顾问薪酬激励,投资顾问业绩考核,营销/支持人员考核,就人力资源管理而言，新华信通过中外资金融机构人力资源现状对比，发现中资机构在这方面还有很大的提升空间,中资机构,外资机构,绩效管理,薪酬与激励机制,员

7、工能力素质,缺乏完整系统的绩效管理制度 绩效考核结果和薪酬与激励没有明确的关系,具有科学的人力资源管理理念和运行体系 绩效管理过程中贯彻“以人为本”的思想，注重全方位的考核员工,分配方式不透明，平均主义严重 激励机制和手段比较单一，没有正视员工的客观需求，无法有效激励员工,根据绩效考核确定员工和部门的薪酬，体现了公平、公正和客观 激励机制灵活，不受国内政策约束,对员工的能力要求和与岗位的匹配程度没有明确规定 没有明确的员工职业发展规划，员工发展没有连续性,具有明确的能力要求体系，并与考核和薪酬体系相配合 公司内部具有明确的发展体系，并与行业内其他企业具有可比性,新华信通过与太平洋证券的初步访谈

8、确定项目需要解决的问题,问题一,问题二,问题三,太平洋证券应如何建立和完善符合市场规律的薪酬激励体系，以充分激发员工的积极性、并吸纳和保留新型管理人才，实现企业的长远发展战略？,太平洋证券如何建立能直接体现经营目标的绩效考核机制？,太平洋证券应怎样完善其组织架构及各部门的功能划分，以配合公司各项业务职能的积极履行，并能够适应公司长期发展战略的需要？,问题四,建立怎样的员工培训机制以适应金融行业的时时革新以及多变的市场需求。,新华信希望通过本次咨询帮助太平洋证券实现六大目标,通过系统的工作分析，明确组织内部的责权关系，制定职务说明书,建立太平洋证券关键岗位绩效考核指标体系，并将绩效与报酬激励联系

9、起来，建立高水平的绩效激励体系，形成以绩效为基础的竞争淘汰机制,通过对人力资源现状与发展要求的了解，设计员工培训开发体系，提高人力资源系统员工的专业素质，建立基于战略的人力资源培训体系,配合太平洋证券现有人力资源管理体系进行组织架构的优化,目标一,建立基于绩效与能力评价的高度激励的薪酬体系，并通过工作评价与薪酬调查保证薪酬体系的内外部公平,目标二,目标三,目标四,目标五,目 录,一、项目背景和目标 二、项目的内容和思路 三、项目工作步骤和工作成果 四、项目安排及运作方式 五、新华信相关咨询案例举例 六、新华信管理咨询简介,新华信公司将按照如下思路为太平洋证券提供解决方案,通过对公司现状与发展要

10、求的建立人力资源培训体系 在职业生涯规划基础上完善员工培训开发体制,设置与战略相联系，并能体现岗位基本职责要求的关键业绩考核指标 考核指标体系按照管理、营销和职能支持部门三个主要模块进行设计，充分保证体系的可扩展性 建立基于绩效与能力的高度竞争型的薪酬管理体系 进行工作评价与薪酬调查保障内外部公平,通过对企业内部分析，进行组织诊断与人力资源现状分析 根据组织诊断结果进行公司组织结构的改进和设计 根据组织设计进行流程优化 在组织设计与流程优化基础上，进行部门与岗位职责权限界定划分 建立职务说明书，为绩效管理与人力资源开发提供支持,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,第一阶段 5周,第二

11、阶段 7周,第三阶段 3周,第一阶段 组织架构与岗位职责,首先通过环境分析，明确太平洋战略定位，并配合战略进行人力资源规划,外部环境分析,内部环境分析,公司SWOT分析,公司发展态势分析,现有战略目标明晰,核心竞争力来源分析,现有业务分析,拓展业务分析,战略梳理,环 境 分 析,战略梳理,项目启动,资料收集 数据收集 数据分析 资料研究 访谈沟通,工作内容,分析研究 报告制作,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,对太平洋证券进行组织诊断和人力资源现状评估,在该项工作中新华信将运用问卷调查等多种诊断工具对太平洋证券做出诊断与评估,您认同“公司有自己明确的发展战略”的说法吗【 】 a）强

12、烈反对 b）反对 c）中立 d）同意 e）非常赞同 多选题，限选3项基于公司现状，您认为公司的最大的优势在于【 】 a）先进的网络技术 b）适合公司发展的人力资源 c）市场化的经营机制 d）良好的政府背景 e）良好的品牌 f）庞大的用户数量 g）其他，请列出： 多选题，限选3项基于公司现状，您认为公司的最大的劣势在于【 】 a）行业体制约束 b）网络资源分割 c）财务资源不足 d）国家政策限制 e）网络数据业务运营经验匮乏 f）其他，请列出： 多选题，限选2项展望未来发展，您认为公司的最大的机会在于【 】 a）信息技术发展 b）广电行业改革 c）信息产品需求快速增长 d）其他，请列出：,5多选

13、题，限选2项展望未来发展，您认为公司的最大的威胁在于【 】 a）行业竞争对手 b）技术更新 c）行业政策不确定性 d）其他，请列出： 6多选题，限选2项我国网络信息行业的关键成功要素【 】 a）品牌 b）网络覆盖率 c）网络技术 d）其他，请列出： 7多选题，限选2项您认为公司在未来5年的主要业务应该是【 】 a）数据广播 b）互联网接入 c）数字电视 d）其他，请列出： 8 同一工作任务，您会接到不止一方的指示，从而让您无所适从【 】 a）从来不会 b）极少 c）偶尔 d）频繁 e）非常频繁 9您的工作职责【 】 a）非常明确 b）明确 c）一般 d）不明确 e）极不明确,组织架构与岗位职责

14、,绩效考核与薪酬,培训体系,通过问卷调查、访谈等完成基本数据的收集后，新华信将运用多种分析工具对太平洋证券进行组织诊断,企业综合能力指数（5分制）,2.63,2.10,1.86,1.95,1.98,2.65,0.00,1.00,2.00,3.00,4.00,5.00,企业是否有成熟清晰的宗旨和目,标,企业各级管理人员的责、权关系是否明确,企业是否有一个好的双向沟通系,统,企业是否有有效的绩效评价体系,企业的控制系统是否准确和全面,企业文化是否与企业目标一致,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,二、新华信对组织结构的优化将遵循八大原则,基本原则,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训

15、体系,我国证券公司的经纪人制度向着以向客户提供个性化服务的客户服务中心的方向发展,全员市场模式,稳健金字塔模式,完全外挂模式,客户服务中心,现有的经纪人制度,整合的个性化服务模式,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,建立以客户为导向的组织架构，是太平洋证券长期发展必须解决的战略性问题,组织结构的三个台阶,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,证券公司必须对传统的金字塔式组织结构进行调整，减少中间管理层次，使组织结构向扁平化方向发展。,金字塔 式多层 垂直型结构,优点与缺点比较,中间管理层次过多，办事人员闲置 无法适应业务创新的动态变化过程，满足市场需求 无法满足以客户为中心的

16、CRM的需要,扁平化的组织结构,信息在组织上下层次中流动速度加快 提高对组织对外界需求变化的反应能力 缩短管理层汇总、收集和加工信息的过程,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,为了达到组织结构的扁平化，证券公司现有组织结构需要进行重大调整，并提供相应的配套措施,1,2,3,4,5,将公司内部业务相关的部门进行归并，使组织结构扁化,取消不必要的中间管理层次，使组织结构趋于平化,适当下放经营决策权，使业务单元能根据外部环境的变化适时进行自我调整,提高管理者的管理能力与素质，以适应管理幅度增加后对管理者提出的更高要求,推行团队化的工作方式，业务由一个个相对全能化的小团队来进行,组织架构与岗

17、位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,全员市场模式是目前券商最普遍的经纪人模式，营业部除了行政，财务，后勤等岗位外，其余员工都是处于一线的经纪人,该模式的缺陷,对于考核和利润分配方式有较高要求，兼顾考核公正性和经纪人激励,强调经纪人拓展市场和咨询服务能力，内部转化经纪人不具备相应能力,经纪人由内部富余岗位转型而来，在公司内部地位不高，积极性有所挫伤,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,完全外挂模式在新券商与中小券商中有所运用，营业部除一些基本岗位外，其余全部是外部经纪人,具体操作中，缺陷非常明显,第一，对原有营业部的经营模式调整幅度较大，仅适用于不存在历史包袱的新券商。 第二，券商难以对

18、外部经纪人队伍加以约束，隐含较大的经营风险。 第三，合作方式松散，难以培养客户的忠诚度，客户来源的稳定性较差。,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,稳健金字塔模式借鉴了保险代理人体系的做法，营销体系由营销部，业务团队，业务小组组成，呈金字塔型,这一模式建设周期较长，具体运行时对相关配套制度的要求较高，每个层面的管理不能脱节，必须层层加固,模式的缺点,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,客户服务中心以资金量大或交易量大的客户为服务对象，搜集他们的投资需求并提供个性化的投资建议,服务中心为 营业部核心客户 提供个性化服务 增加客户资产 价值，达到留住 客户和开发 新客户的 目的

19、,独立设置 专门服务 核心客户,隶属经纪业务 管理部或 研究发展部,对比,客户服务中心职能单一，服务周到，但与其他部门沟通不畅，可能会贻误投资时机。,部门内部协调容易，能够满足立刻获得投资建议的需求，但在个性化服务中难以充分调动各方面资源。,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,在进行流程设计时，新华信将重点设计好流程中的推进力量和工作交接信号，提高流程的流转效率和效果,经理 1,经理 2,员工 1,员工 2,员工 3,员工 4,业务推进力量,流程描述,业务交接信号,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,同时，明确定义各个控制环节的授权,金额低于 500元,申请采购,实施采购,

20、领用,发票,S,金额低于 1000元,审批,N,归档,登记领用单,N,核实,Y,Y,付款,E,成交,送货上门,办公室 前台,各部门 领用人,行政副总,总经理,财务部 出纳,办公室 主任,供应商,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,第三步，在组织设计与流程优化基础上，进行太平洋证券部门与岗位职责权限与相互关系分析与任职资格分析,组织结构,流程设计,明确部门职责,明确岗位职责,部门权限与相互关系,横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息,工作执行标准,岗位权限与相互关系,关键岗位能力素质模型,任职资格,岗位能力素质评价计划,纵向描述了信息沟通的层级,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬

21、,培训体系,新华信将利用不同的分析方法对各部门、岗位进行分析，明确工作责任和能力需求,任务清单法是将职位工作活动中所有的工作任务逐一列出，让被调查者结合内部专家确定前后顺序、重要程度或困难程度、花费时间等等，适用于操作性工作,以工作活动流程图的形式来揭示工作任务的操作要素与流向；通常这种方法比较适合于工作任务间存在前后顺序或逻辑关系的流水作业岗位,决策表把工作活动中的条件与行动加以区别，根据不同的条件采取不同对策，并以表格形式揭示，同流程图一样也比较适合有前后顺序，流程性较强的工作研究,任务清单分析法,工作流程图法,决策表法,决策表把工作活动中的条件与行动加以区别，根据不同的条件采取不同对策，

22、并以表格形式揭示，同流程图一样也比较适合有前后顺序，流程性较强的工作研究,工作资料分析法,方法举例,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,具体的部门内岗位描述将包含职责、岗位、编制、权限、能力要求和核心考核指标六个要素,岗位,有一名员工承担完成若干项工作，并具有相应的责任，权限，就构成一个岗位,职责 工作内容,职责是工作内容与责任的统一，通过对工作呢容的详细描述来对某一岗位工作范围内的 责任进行界定,编制,权限,能力要求,关键考核指标 （指标）,对应于特定工作内容所需人员的数量和职务称为编制,为了完成特定岗位的工作所需的权利范围称为权限，权限与岗位的职责相对称,对应于特定工作岗位的人员

23、知识、技术、学历，经验等方面的要求,考核特定工作岗位的工作完成质量的主要内容及相关量化指标,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,并在此基础上制定太平洋证券关键岗位的职务说明书,岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容 权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解 与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置 关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上 岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求 职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪

24、酬,培训体系,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,第二阶段 绩效考核与薪酬,系统原则,透明原则,客观原则,可行原则,业绩考核是实现组织目标的管理工具 各部门和职位之间的考核指标之间既互相联系又互相制约,考核流程、考核方法、考核指标和考核结果制度是清晰明确的 考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧,考核依据是符合客观事实的 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的 尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性,考核系统符合券商的实际情况，可以得到切实实施 考核结果不追求绝对的精确，要考虑考核成本,首先，在工作分析的基础上，再为太平洋证券关键岗位建立将工作考核与经营目标挂钩的科学绩

25、效管理体系,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,新华信建议太平洋证券通过平衡计分卡，对公司战略目标分解，落实各具体岗位的职责，制定各岗位的关键业绩考核指标（KPI）,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,内容 关键,首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。 通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容 找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来,对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作 对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等,将确定的KPI目标每个关键

26、点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果， 评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度,每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程 明确KPI指标原始数据来源、数据收集人,KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作 KPI指标能够反映该岗位主要工作结果 通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容,绩效考核体系建立包含有四个步骤，即确定KPI指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,建立基于平衡积分卡的KPI考核体系，将部门考核指标落实到每个人，尤其是中高层管

27、理人员,公司总体目标,业务考核指标,部门考核指标,个人考核指标,长远计划,年度目标,计财部目标,个人目标,行动计划,关键绩效指标,目标分解 依据职责，将目标分解给每个职位 行动计划/实施,投资部目标,个人目标,个人目标,行动计划,行动计划,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,最终形成各营销业务部门的绩效考核指标、指标计算方法、权重、指标考核者,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,新华信案例：通过绩效评估手册统一员工思想,第一章 总论 11绩效考评意义 12绩效考评原则 13绩效考评周期 14绩效考评者 15被考评者 第二章 绩效考评内容 21绩效考评体系 22绩效考评标准

28、23业绩考评 24能力考评 25态度考评 26工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 第三章 绩效考评实施 31绩效考评领导小组 32绩效考评者训练 34绩效考评实施过程 35绩效考评偏差的避免,第四章 绩效考评结果运用 41员工薪酬调整 42员工晋升 43员工培训 44特殊情况处理 第五章 绩效考评制度修订 51绩效考评制度修订委员会 52绩效考评内容修订 第六章 绩效考评文件使用与保存 61绩效考评文件保存格式 62绩效考评文件分类编号 63绩效考评文件保存方法 64绩效考评文件查阅权限 第七章 绩效考评申诉 71申诉条件 72申诉形式 73申诉处理 74申诉反馈,组织架构与岗位职责,绩效考

29、核与薪酬,培训体系,举例说明：高层管理人员绩效考核模型,愿景与战略,学习与成长： 员工职业化技能提升 组织气氛指数 干部培养 职业素养,内部流程： 内部业务策略与中心工作 核心竞争力提升措施 目标管理与决策改进 组织与流程建设,客户： 外部客户满意度 内部客户满意度,财务： 经营财务性指标的完成情况 竞争对手与业界最佳比较 不足/成绩,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,不足与成绩 竞争对手及最佳基准比较 竞争力提升的措施,高层管理者的考核周期与考核形式,考核周期以1年为周期 由于高管职位高，工作难度、复杂度高，其绩效反映的周期长，因此高管实行年度考核,考核形式述职报告 由于对高管的

30、职位的要求是“做正确的事”，考核内容是针对战略目标实施的KPI指标和管理状况，不仅强调“会做事”，更要关注“思路清晰”。而述职报告考核形式恰好能够达到这样的目的。 述职报告的内容包括一下六个方面：,组织学习与成长 预算与下一阶段承诺 资源要求,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,第二，薪酬体系设计薪酬设计是一个动态调整的过程，它包括制定薪酬政策、确定薪酬水平、设计薪酬结构和编制薪酬制度,制定薪酬政策,工作分析,岗位评估,薪酬调查,定额、定薪,设计薪酬结构,编制薪酬制度,整理成文,薪酬制度执行,薪酬制度评价与调整,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,工作评价 工资等级 工资段

31、范围 等级之间的重叠,福利政策 福利内容 福利评价与修改,管理业绩 业绩目标 业绩测量标准 业绩考核管理 基于业绩的工资计划,社会地位 .,认可 技能发展,个人成长 .,成就 权力,工资晋级办法 工资体系调整,薪酬体系的基本构成,良好薪酬体系的设计能够有效地提高员工的积极性，并起到激励的作用,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,新华信认为，不同层级的员工责任和权利不同, 薪酬激励方案应该不同,注：绩效工资占薪酬的比例随员工层级不同而不同,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,高管人员可以采用国际通行的“长短结合”的薪酬激励模式,高层管理者承担的责任与风险,高层管理者需要的能力

32、与素质,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,另外，针对证券公司的不同发展阶段，激励机制的使用也应该有不同的选择,当前,近期,远期,发展速度,现金状况,企业情况,人数,范围,激励对象情况,模式,目的,激励方案,快速,有限,较少,企业骨干,期股 持股,放权，建立核心团队,高速,一般,适中,执行层,业绩奖励 延期支付,提高和业绩相关人员收入,平稳,充沛,较多,中高层管理者,虚拟股份,提高管理人员积极性,长期规划，短期实施，多种方案结合使用,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,新华信将对太平洋证券现有薪酬构成进行调整优化,高级管理者,级别,基本 工资,部门经理,员工,2级,4级,1

33、5级,+,季度 业绩奖金,+,年终 效益奖金,+,特殊奖励,+,补贴,+,公司福利,+,特殊津贴,由工资级别和季度业绩考评成绩决定,由工资级别和公司本年营业收入决定,总经理对本年度工作业绩优异的员工的奖励,工龄贴 医疗贴 电话贴 职称贴 交通贴,按国家相关福利制度执行,公司引进高级管理人才所提供的津贴,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,基于岗位级别和考核体系，新华信将按照薪酬结构和薪酬级别二个维度，优化券商的人力资源薪酬体系,薪酬结构,薪酬级别,员工层,部门经理层,高管层,固定工资,业绩工资,年终奖金,其它,过程一,同行业薪酬水平调查保证外部公平 通过积点职务分析法确保岗位内部公司

34、,过程二,通过合理分配薪酬结构保证激励有效性 通过确定业绩工资与考评成绩比例关系、年终奖金与年底效益比例关系确保奖金合理性,薪酬体系一览图,积点职务分析法,薪酬水平调查,项目运作整体过程,薪酬结构细化,完善薪酬体系,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,依据外部薪酬水平和岗位价值，确定岗位级别并计算每个岗位级别的薪酬范围,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,5000,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,最终明确员工薪酬和激励方案,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,对投资顾问的奖金激励形式可采用提高薪资吸引力、落实相关费用、统一奖励标准等,-建议

35、参照同行业标准 -结合本行实际 -制定具有竞争力的奖励标准,根据投资顾问的工作性质，应当明确要求各支行落实相关的业务招待费及其他费用 由营业部总经理出面营销的业务招待费及其他费用由投资顾问负担 给予适当比例的通讯费和手机费,多种业态,纵向分割,提高吸引力,落实相关费用,营销策略,统一奖励标准,-实行制定统一的投资顾问奖励标准，同时要求各机构必须落实 -消除不同区域投资顾问的奖励差异性，强调投资顾问队伍的整体性,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,激励手段不仅包括金钱等物质奖励，还包括很多其他精神奖励方式,金钱,工资增加 奖金,荣誉,职业发展,其他奖励,休假 旅游 奖品 晚餐、电影票等

36、,主管夸奖 业绩公布,升迁 降职/解雇,激 励 手 段,物质奖励,精神奖励,应综合运用各种投资顾问激励手段，加强投资顾问队伍的团队凝聚力和荣誉感,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,从国外大型公司总裁的收入构成来看，期权是主要的长期激励方式和主要构成部分,基本工资 : 年度奖金 : 期权收益 = 1.0 : 2.3 : 58.5,收入构成,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,第三阶段 培训体系,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,新华信将根据太平洋证券的发展战略建立人力资源规划体系及培训开发体系,需求预测包括根据 组织发展战略，对 组织在某个未来时 点上需要的人员

37、数 量和类型进行预测,根据人力资源现状 调查结果和人员流 入流出与异动情况 做出一定时间内人 力资源供给的预测,估计未来的人力资源需要，做出预测性的人力资源补充与调整 1、调节人员结构根据未来需求调整人员基本构成与能力素质构成 2、补充人员不足补充符合组织需要的人员，进行内部人员培养与外部补充 3、制定人力资源规划体系 建立系统化的人力资源预测信息系统，并制定内部的员工开发制度,人力资源规划体系,人力资源需求规划,人力资源供应规划,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,新华信为某公司建立的培训流程,培训流程循环需要回答的问题：,员工是否有将潜在能力发挥的余地？,能力差距是否是业绩差距的

38、原因？,用何种方式来设计培训方案？,培训效果是否反映在绩效水平上？,培训的投入产出比（ROI）是多少？,培训方案实施的控制手段？,并根据公司及员工的发展，明确培训需求进行有效的培训及教育计划，将公司的发展与员工发展有机的衔接起来。,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,制定职业发展体系和培训体系,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,建立高效的培训体系是帮助员工实现职业发展规划的重要保障 新华信将为太平洋证券制定完善的人才培养体系,人才培养战略目标,人才培养措施,人才培养实施项目,人才培养体系,管理人员,预算人员,市场人员,技术人员,培养步骤,所需成本,培养方式,风险控制,项目

39、目标,所需成本,项目内容,项目控制,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,根据培训内容，建议采用内部培训与外包培训相结合的培训设计体系,公司分管培训经理,公司负责培训机构,公司员工,培训需求,管理培训,技能培训,团队建议与企业文化 人力资源体系实施 时间管理 企业信息化 中层管理人员培训 企业内部控制 。,客户经理专业营销技 能 内外沟通能力培训 商务礼仪 演讲技巧 电话营销技巧 。,公司内部培训方式,外包培训方式,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,准确的目标定位及与客户接洽的频率,全方位的提出恰当的问题,正确处理客户的资料和信息,以顾问式的方式获得业务机会,客户关系管理现

40、状,投资需求分析过程,陈述方式和风格,理财规划技巧,客户推荐和签单技巧,目标定位,新华信培训课程,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,个人财务状况分析 客户个人及家庭资料 现有储蓄和固定资产 现有投资组合 目前各类保险 风险衡量 投资顾问在投资中的作用 客户投资意愿 沟通技巧,理解不同分析判断潜在客户的方法 学习社交的基本原理 明白有效社交手段 讨论有效社交系统 学习投资顾问为什么不问问题和客户不给推荐 练习如何要求客户推荐新客户 学习要求推荐客户的秘密,寻找新客户的途径 开发步骤 衡量有价值客户的指标,熟悉和预见到一些通常见到的客户反对意见。 发展和实施一个有效克服客户反对意见的模

41、式,关注的焦点 你的使命 你的经营哲学 你的目标 新业务发展计划 电话判断新客户潜力 演示会 冷拜访 现有客户推荐 为客户服务的系统 客户划分 监控 日常销售销售日志、,客户财务状况分析,约会见面,客户需求 发掘过程,处理客户反对意见和退出技巧,社交和客户 推荐,业务发展 规划,约见的目的 评估约会的标准 练习实现并推进约见 约见进程 练习,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,行销,Attention,Interest,Desire,Memory,Action,Satisfaction,购买心理分析,销售步骤,建立信任,说服技巧,缔约,组织架构与岗位职责,绩效考核与薪酬,培训体系,新

42、华信金融行业专业营销培训组合,销售人员技巧培训,行业法规,专业知识,金融认证培训,制造需求,需求分析,会面,投资建议,有效互动沟通,维持客户关系,宏观经济,投资,风险管理,股市,债市,证监会,银监会,保监会,经济法常识,金融立法,各类基金销售,证券投资,储蓄投资,金融规划师,目 录,一、项目背景和目标 二、项目的内容和思路 三、项目工作步骤和工作成果 四、项目安排及运作方式 五、新华信相关咨询案例举例 六、新华信管理咨询简介,咨询项目分为 组织结构和岗位职责、绩效考核与薪酬体系、培训体系三个阶段,阶段一,组织结构和岗位职责,组织结构设计,绩效考核与薪酬体系,阶段二,项目启动,访谈与问卷调查,组

43、织诊断,阶段三,人力资源发展规划,人力资源现状分析,职责权限界定,职务说明,薪酬激励制度,薪酬调查,经营目标的分解,考核手册的制订,考核对象的确定,考核指标的确定,培训体系,建立培训体系,培训需求调查,员工发展培训计划,培训内容与方式,阶段一:组织结构与岗位职责,阶段目标 在对太平洋证券进行充份分析的基础上提出组织结构改进建议和岗位职责的明确。,召开项目启动会 完成项目准备工作 项目滚动工作计划 项目组织的确立 项目工作环境准备 制定培训计划 项目培训 项目实施方法培训 项目总体工作计划培训,阶段一,组织结构和岗位职责,组织结构设计,项目启动,访谈与问卷调查,组织诊断,人力资源现状分析,职责权

44、限界定,职务说明,阶段一:组织结构与岗位职责,项目访谈，包括 集中访谈、深度访谈、高层访谈 新华信项目组确定访谈对象，客户工作小组安排具体访谈 时间 新华信项目组通过访谈明确： 太平洋证券的概况和战略目标 太平洋证券的管理现状 各核心部门和关键岗位的工作职责和要求 关键岗位的绩效管理现状 关键岗位的薪酬现状和期望 现有人力资源规划与员工开发体系实施状况及期望 新华信项目组对太平洋证券管理现状人力资源现状进行深入分析，必要时安排补充访谈 与集团高层及各部门经理确认所有关键岗位 太平洋证券的组织气氛调查 新华信设计调查问卷，太平洋证券人力资源部予以协助 客户工作小组发放问卷，督促及时认真填写 新华

45、信项目组解答员工在填写问卷过程中的问题 人力资源部及时回收问卷 新华信项目组对问卷进行分析,阶段一,组织结构和岗位职责,组织结构设计,项目启动,访谈与问卷调查,组织诊断,人力资源现状分析,职责权限界定,职务说明,阶段一:组织结构与岗位职责,内部管理现状分析 现有部门之间日常沟通及协作关系分析 分析各部门职能划分是否合理 绩效管理现状分析 分析人力资源和薪酬现状 调查现行薪酬福利制度 现行职工收入状况 比较分析同部门员工收入状况 目标员工 抽样部门的岗位分析 同行业公司的薪酬水平初步了解 现行薪酬制度存在的问题及未来薪酬制度的设计框架,阶段一,组织结构和岗位职责,组织结构设计,项目启动,访谈与问

46、卷调查,组织诊断,人力资源现状分析,职责权限界定,职务说明,阶段一:组织结构与岗位职责,与公司高层与人力资源部共同确定经营数据收集范围 在人力资源现状调查的基础上进行经营数据收集 根据人力资源现状与公司战略发展规划，结合经营数据进行公司人力资源需求与供给预测 与各部门经理就人力资源需求与供给进行调查讨论 对经营数据与公司人力资源现状进行分析,阶段一,组织结构和岗位职责,组织结构设计,项目启动,访谈与问卷调查,组织诊断,人力资源现状分析,职责权限界定,职务说明,阶段一:组织结构与岗位职责,提出部门设计原则和指导思想 依据目标业务流程确定部门设置 组织联合项目组针对组织结构、部门和岗位设置进行讨论

47、 征求各职能部门建议及意见，保证部门设置后的关键职责 的有效履行 根据流程为导向、人力资源为核心的基本原则，调整组织 机构,阶段一,组织结构和岗位职责,组织结构设计,项目启动,访谈与问卷调查,组织诊断,人力资源现状分析,职责权限界定,职务说明,阶段一:组织结构与岗位职责,确定各部门的职能 确定各部门与其它部门沟通协调关系 确定各部门权利与责任 细化各部门的部门职责 根据部门职责确定部门内部各小组之间沟通与协调关系 部门权限与相互关系确定 编写部门内各小组的职责 编写部门权限与相互关系表,阶段一,组织结构和岗位职责,组织结构设计,项目启动,访谈与问卷调查,组织诊断,人力资源现状分析,职责权限界定

48、,职务说明,阶段一:组织结构与岗位职责,通过深度访谈及问卷调查，分析工作饱满程度，确定部门定岗定编工作 与太平洋证券中高层确定要制作职务说明书的岗位（总部主要岗位及营销中心主要管理层） 制定各岗位的职务说明书,阶段一,组织结构和岗位职责,组织结构设计,项目启动,访谈与问卷调查,组织诊断,人力资源现状分析,职责权限界定,职务说明,阶段一:组织结构与岗位职责,阶段二:绩效考核与薪酬体系,阶段目标 为太平洋证券建立完善的绩效管理系统，为关键岗位建立关键业绩考核指标与能力态度考核方式，并建立基于绩效评价的竞争淘汰机制 基于薪酬调查和内部访谈调研收集的信息，并在与太平洋证券高层充分沟通的基础上进行薪酬水

49、平与薪酬结构建议，运用各种工作评价工具确定公司内部岗位之间的相对价值，建立基于市场、业绩与能力的薪酬激励机制,阶段二:绩效考核与薪酬体系,新华信项目组与公司高层讨论确定以下内容： 绩效考核的实施流程 绩效考核结果的运用 绩效考核申诉流程 绩效考核的文件保存 绩效考核的内容 绩效考核关系 编制绩效考核实施手册,经营目标的分解,考核手册的制订,考核对象的确定,考核指标的确定,新华信项目组对参加评分人员和人力资源部门进行绩效管 理方法培训； 根据各部门经营目标，新华信项目组与部门负责人讨论部门目标的分解 在对员工职务分析的基础上，确定完成员工工作的目标。,经营目标的分解,考核手册的制订,考核对象的确

50、定,考核指标的确定,阶段二:绩效考核与薪酬体系,新华信项目组与各部门负责人讨论员工考核的指标 新华信项目进行岗位绩效指标确定： -硬指标列明详细的计算公式 -软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据 标准等 -将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确 定每项获得满分的标准结果,经营目标的分解,考核手册的制订,考核对象的确定,考核指标的确定,阶段二:绩效考核与薪酬体系,确定考核周期 确定考核的内容及其权重 部门绩效评估的内容 流程绩效评估的内容 个人绩效评估的内容,经营目标的分解,考核手册的制订,考核对象的确定,考核指标的确定,阶段二:绩效考核与薪酬体系,新华信做行业薪酬分析准备，综合考虑地区、企业规模、企业性质等因素；制定太平洋证券薪酬调查方案 对现有薪酬制度进行研究分析 外部调研中广泛收集外部高层管理人员