企业全面运营沙盘模拟训练教材(PPT 70页).ppt

1、2020/9/28,1,欢迎参加 企业战略与全面运营 沙盘模拟训练,2,2020/9/28,讲师介绍,危正龙， 现任： 清华大学EMBA总裁班客座教授 中国蓝海培训网董事长、专家顾问讲师 中国企业联合会中国职业经理人资格认证指定培训师 美国北弗吉利亚大学MBA班特邀讲师 北京师范大学政府MPA高级研修班特邀讲师 浙江大学EMBA总裁班客座教授 中国企业规范化管理网董事长,3,2020/9/28,主要研究方向及培训课题,战略研究方面： 战略定位与决策 孙子兵法与商道毛泽东思想与中国化管理 领导力及管理技能方面： 中基层经理的六个加速器 人性化管理沟通企业家精神及素质 双赢商务谈判技巧高效会议管理

2、及主持技巧六顶思考帽 卓越领导力提升 国学智慧与现代企业经营管理高效执行力 人力资源方面： 战略性人力资本运营 企业文化建设 TTT培训培训师 学习型组织建设及文化创新 企业实战演练方面： 战略决策沙盘模拟训练企业全面运营沙盘模拟,4,2020/9/28,课程架构,一,二,三,四,五,5,2020/9/28,TSM（Thought,stratagem,manage）,即企业经理人的思维创新能力、战略决策能力和全面运营能力。沙盘实战模拟训练完全不同于传统的灌输授课方式，它通过模拟企业运行，使受训者在主导“企业”各项经营管理活动的训练过程中体验得失，总结成败，进而领悟科学管理规律，提高企业管理能力

3、。,6,2020/9/28,沙盘训练特点,7,2020/9/28,训练目的,体察战略选择与经营业绩之间的逻辑关系； 提高理性决策、洞察市场等领导能力； 感受企业经营管理风险，增强企业内控与财务管理能力及经营的全局观； 全面综合运用所学管理知识。,8,2020/9/28,基本规则,1、培训师代表：顾客、政府、银行、供应商 2、企业必须连续经营并按期支付费用 3、未经审批并备案, 公司之间 不得进行私下合作 4、不要违反竞争规则,9,2020/9/28,经营结果评价,期末股东权益,10,2020/9/28,接管陌生公司,11,2020/9/28,公司原始状况,12,2020/9/28,公司原始状况

4、,财务： 2000年末总资产为80，其中流动资产为 40，固定资产40。所有者权益总额为80。 固定资产： 一间价值10的厂区,1条价值10的P3手工 生产线， 1条价值20的P3半自动生产线。 人力资源： 两个销售分部（可调整），两个生产 班组（可调整）。其它部门无需调整。,13,2020/9/28,产品系列构成,名称：通讯产品,14,2020/9/28,公司成立,时间：10分钟,起个好名字! 确定公司使命 、愿景和35年战略 目标 公司口号或队歌,15,2020/9/28,学习规则,财务规则 竞争规则 市场规则 竞标规则 销售规则 人力资源规则 研发规则 生产规则 信息规则,20分钟,16

5、,2020/9/28,模拟经营,17,2020/9/28,第一期经营（2001年）,18,2020/9/28,1个市场（中国市场） 1种产品 P3,市场信息,19,2020/9/28,市场状况,2001年中国市场对P3通讯产品需求的总数量约为120个左右。 2001年中国市场定单数目大致有812个，从大到小依次排列，而且每个定单帐期有所不同，帐期分为：现金、1年期、2年期三种。（现金单总量约占70左右） 2002年开放中国亚洲市场,产品为p3; 2003年对P3开放中国亚洲欧洲市场;对p4开放中国市场; 2004年对P3开放中国亚洲欧洲市场;对p4开放中国市场亚洲市场;对P5开放中国市场.,2

6、0,2020/9/28,内容: 制定四（六）期发展战略 制定本期经营计划和目标 是否贷款、是否增加设备、增减人员 . . . . . . 经营目标项：市场占有率、销售收入、实现利润 . . . . . .,召开经营会议,时间：40分钟,21,2020/9/28,22,2020/9/28,总经理述职（2分钟*6）,竟争还在继续,业绩汇报自我评价团队评价,23,2020/9/28,反思经营,公司盈利（亏损）的主要原因是什么？ 你们进行认真的财务分析和市场规划了吗？ 你们的各项投资依据是什么？ 你对经营成果满意吗？满意或不满意 在哪些方面？ 你为团队建设作了哪些贡献？,不要气馁，继续努力呀！,24,

7、2020/9/28,老师点评,25,2020/9/28,26,2020/9/28,课程研讨,27,2020/9/28,定义战略的 行为模式,增强资源和能力的行动,多元化,对变化的环境作出反应,获得优势的进攻性行动,改变产品线、质量或服务,地理覆盖面,前向与后向整合、合作,防御行动,抓住新机会,如何理解战略,28,2020/9/28,战 略 制定组织目标、目的和为实现这些目标、目的所必需的政策或计划的方式。,29,2020/9/28,企业战略如何定位？,30,2020/9/28,战略目标制定过程,企业愿景 目标,内部能力 分析,确认机会 和威胁,战略决策 目标,外部环境 分析,31,2020/9

8、/28,战略分析基本框架,SWOT 分析,相关利益 者分析,价值链分析,资源能力 分析,企业特性分析,宏观环境分析,目 标 市 场,产业结构,竞 争 对 手,32,2020/9/28,行业竞争力分析 五力模型,2020/9/28,33,战略手段选择,34,2020/9/28,-,聚焦战略,产品差异,低成本,全行业范围,特定细分市场,竞争战略,35,2020/9/28,战略设计,旨 宗,外 部 环 境,内 部 环 境,长期目标 总体战略、竞争战略,年度目标 职能战略 运营计划,结构 控制 变革,战略分析,战略制定,战略实施， 控制,战略分析,36,2020/9/28,第二期经营（2002年）,3

9、7,2020/9/28,市场信息,增加亚洲市场， 共有中国、亚洲两个市场,38,2020/9/28,产品信息发布,第二年：1 种产品 P3,39,2020/9/28,市场信息,2002年中国市场对P3的需求总量约为120140个左右，亚洲市场对P3的需求总量约为5070个左右。 中国市场定单约为812个，亚洲市场定单约为810个，现金单比例较大。,40,2020/9/28,制定经营计划,内容： 市场研究 财务分析 制定年度目标 经营策略调整 是否增减设备 是否增减人员,时间：30分钟,41,2020/9/28,期末总结,时间：5分钟 内容：目标达成情况 策略原因 深层管理原因 经验与教训,42

10、,2020/9/28,老师点评,43,2020/9/28,课程研讨,44,2020/9/28,决策的概念,广义概念：为受益者获取更大利益，决定或判定行动方案的活动。 狭义概念：从两个以上方案中选择一个较优方案的活动。,45,2020/9/28,决策的分类,按决策问题的可控程度来划分 确定型决策、风险型决策和不确定型决策 确定性 即决策方案和每一种方案的结果是已知的，在这种情况下管理者可以制定出精确的决策 风险性 在这种条件下，决策者能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果，管理者具有的历史数据使他们能够给不同的决策方案分配概率。 不确定性 如果你要制定一项决策，但是你不能肯定它的结果，以及不能

11、对概率作出合理的估计。 按决策的主体分 组织（群体）决策和个人决策,46,2020/9/28,按照决策的重要程度划分： 战略决策、战术决策及业务决策 前者是对组织总体的决策，具有长期性，指导性，着眼于组织的效益和发展，后者是执行性决策，具有具体性，短期性，着眼于组织的效益和生存。 按决策所要解决的问题的重复程度来划分 程序化 (常规、重复性、例行）决策和非程序化（非常规、例外）决策 按决策的方法和手段分 经验决策和科学决策,决策的分类,47,2020/9/28,决策制定过程,决策制定过程的八个步骤：,48,2020/9/28,组织制定复杂决策的十个关键步骤,发现需要,模式选择,成本估算,列举方

12、案,可能性,判断,价值,权衡,可接受性,实施,49,2020/9/28,决策的方法,头脑风暴法 635法 六面分析法 决策树法 定量分析法（多种数学模型）,50,2020/9/28,决策树法的步骤,1.画出决策树形图,决策点,损益值,损益值,损益值,损益值,2020/9/28,51,风险型决策通常用决策树法进行分析,举例：某建厂投资方案用决策树表述如下 （假定经营10年）,建小厂,2020/9/28,52,2.计算损益值,解：E2=100(万) 0.7 10+(-10) 0.3.10500(万)=170(万) E3=50(万) 0.7 10+10 0.310300(万)=80(万) 3. 比交

13、损益值大小 期望值最大的一个方案分支，即为选定的最优方案。 决策 为选建大厂方案,53,2020/9/28,第三期经营（2003年）,54,2020/9/28,开放欧洲市场 共：中、亚、欧三个市场,市场信息,55,2020/9/28,产品信息,增加P4 共：P3、P4两个产品,56,2020/9/28,市场信息,2003年对产品需求分为： 中国市场：P3（约4050个） P4 （约3035个） 亚洲市场：P3（约4048个） 欧洲市场：P3（约1825个） 每个市场定单大约在610个左右！,57,2020/9/28,新产品研发 P4,时间：5分钟,58,2020/9/28,制定经营计划,内容：

14、市场研究 财务分析 制定年度目标 拟定生产计划 确认是否贷款 是否增减设备 是否增减人员,时间：30分钟,59,2020/9/28,经营会议,你的资金链条牢固吗？ 你乐意永远充当市场追随者吗？ 为争取市场领先冒如此大的风险值得吗？ 你的企业资金能力、生产能力、市场能力、研发能力匹配吗？需要调整吗？ 我们为股东想了多少？,60,2020/9/28,期末总结,时间：15分钟 内容：目标达成情况 策略原因 深层管理原因 经验与教训,61,2020/9/28,老师点评,62,2020/9/28,我们应该采取什么样竞争策略？ 应该如何确定自己的市场地位？,63,2020/9/28,营销管理,竞争者分析 竞争战略 市场机会与策略,课程研讨,3,64,2020/9/28,市场机会与营销策略,65,2020/9/28,产品生命周期,销 售 与 利 润,导入期 成长期 成熟期 衰退期,销售曲线,利润曲线,时间,66,2020/9/28,导入期 突出一个“快”字； 成长期 强调一个“好”字