精益生产与服装.ppt

1、1,精益生产与服装制作“单件流”作业方法介绍,戴 双 全 2009/5 Shuangquandai ,2,精益生产是一种以最少消耗企业资源和最多提升生产效益为主要目标的生产方式；同时，它又是一种经营理念和企业文化内涵。 推行精益生产，旨在： 1）排除生产系统中的各种浪费； 2）消除干扰生产运行中的不稳定因素和瓶颈； 3）提高生产系统及时满足顾客（市场） 需求的应变能力（减少额外成本）。,什么是精益生产？,3,实现精益生产的要素,优化运营系统：使资源得到优化配置。人尽其才；物（财）尽其用 。 整合管理体系：构建最佳的生产管理和作业流程，使产品实现的每一个子过程获得最大的增值效益。并消除流程中的“

2、瓶颈”。 改变理念、端正作风、提高能力：成功的主要因素在于培养、组建一个理念先进、正气进取、专业精干、自觉负责的员工团队。 使企业文化中形成并保持持续改善的氛围： 永久、持续地改进才能逐步迈向精益。,4,精益生产的发源地为日本丰田汽车公司。上世纪50年代末形成雏形，此后几十年不断丰富完善，被称为“丰田生产系统”（TPS）。 在上世纪80年代，美国麻省理工学院教授金沃丰博士，访问了丰田汽车公司后，与琼斯一起通过对丰田生产系统的研究，并与国际汽车生产状况进行对比，撰写出改变世界的机器一书。书中对丰田生产体系进行深度分析，并将此系统总结为“精益生产”理论。 之后，金沃丰博士又撰写了精益思想从精益生产

3、到精益企业等名著，在国际上广为流传，影响深远。,来源,5,上世纪80年代，美国的金沃丰教授研究总结了他们的系统，提出了精益生产的理论。于是很多人问及丰田的方法和手段， 大野也只说了两个方面，一个是准时化生产JIT(just in time)，另一个是自働化。 后来，经很多人研究，又总结出了TQM（全面质量管理）， TPM（全面生产维护）， CE（并行工程），GT（成组技术）等一系列管理模式及工具。之后，美国人又研究绘制了价值流程图用于系统管理。 人们又开始学习推广价值流程分析。 于是形成了一套较完善的精益生产理论。,6,精益生产理论在1996年被提炼出其核心思想精益思想。这种精益管理的理念被认

4、为适用于任何国家、任何地区以及不同的制造业。 它被归纳成10条准则，并且被美国和欧洲众多的制造企业所采纳。,内涵,7,精益生产的10条准则可概括为：,1）满足顾客需要； 6）把事情一次性做好； 2）消除浪费； 7）设计快速适应市场 3）由需求拉动生产； 8）授权给工人； 4）无间断操作流程； 9）与供应商结成伙伴； 5）使库存最小化； 10）创造持续改进的文化。,8,丰田模式图（18项法则）,观 念,流 程,团队,改善,18. 通过学习，不断前进 17. 通过“根回”达成共识 16. 现场解决问题,14.培养员工成为多能工 15. 尊重帮助供方 12.注重员工教育 13.作业改善人性化 11.

5、从公司内部培养各级领导者,9.工作标准化 10.推崇目视管理 7.及时生产(JIT) 8.创建“自働化” 5.实行后拉式生产 6.生产均衡化 4.建立无间断操作流程（含单件流系统）,2. 顾客至上 3.杜绝浪费 1.使命观念第一，比赚钱更重要。,9,公司战略使命比眼前利益更重要,管理决策以长期观念为基础 企业长期理念是所有其他原则的基石。丰田认为，企业应该有一个优先于任何短期决策目的的理念，使整个企业的运作能配合着朝向这个比眼下赚钱更重要的共同目标发展。,法则一,10,顾客至上,追求最高的顾客满意度 丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系，吸纳不同地区顾客的要求，推出博得世界各国厚爱和信赖

6、的高质量产品，满足顾客的需求。 以市场为导向，及时生产满足当前需求的款式和数量。,法则二,11,杜绝浪费,为了降低成本，消除一切浪费 排除任何在材料、人力、时间、空间、程序、搬运或其他资源方面的浪费。这是丰田方式最基本的理念。 消除七大浪费,法则三,12,生产成本管理,杜绝七大浪费 制造不良（太可惜） 多余动作（不合理） 无功搬运（应避免） 库存过多（最为弊） 过度加工（没必要） 制造过早（也不宜） 停工等待（更浪费）,？,丰田观念,13,建立无间断操作流程,使问题被浮现（暴露问题） 合理的流程才会产生好的成果。通过持续改进，使流程快捷顺畅并达到标准化。快捷顺畅的流程，必然是无瓶颈无间断的流程

7、，是能创造高附加值的过程。它追求把所有工作环节中闲置或等待的时间减少到零。,法则四,14,实施后拉式生产,避免生产过剩，追求零库存 丰田模式改变了传统的由前端经营者主导生产数量的做法，以后端需求为依据，按“逆向”模式去设定生产供应链。根据顾客实际需求的数量，投入生产。按需求计划及时生产（JIT）。而非预先制造入库，形成库存。不仅成品库存减少，在制品和材料的存量也大大减少。,法则五,15,强调生产均衡化,使所有工序生产进度保持平衡 生产均衡化，指的是“取量的均值性”，假如后道工序需求量波动大，则前道必须作最高供应量准备，因而会造成前道工序半成品积压。因此，要求各道工序的生产要实现平衡化，做到均衡

8、生产。,法则六,16,强调及时生产,在需要的时间按需要的量生产需要的产品 及时（或为准时Just in time ）生产，就是在生产流程下游的顾客（内部、外部）需求的时候，向其提供合格的需求量。 材料的补充应该由消费量确定。这是及时生产的基本原则，是丰田创新提出的理念和方法。,法则七,17,创建“自働化”,设备自动化、人员自觉性 这里的“自働化”不仅是指设备系统的机械智能化，还包含人们自觉遵守标准化工作要求的意识和行为。人人按标准要求行事，养成良好的工作习惯，人员素质不断提升。 操作的自动化与人的高度自觉性相结合，始终保持良好的工作状态。,法则八,18,全面推行标准作业,自觉执行标准化，把事情

9、一次性做好 对每个工作点细节进行策划，找出合理有效的操作方案，把工作程序、内容、时间等各项要求都设定得井井有条，建立一整套标准化作业程序，消灭失误 （追求“零缺陷”） 。 只有先策划好，按标准要求做，事情才可做到一次性达到要求。,法则九,19,推崇目视管理,让问题无处可藏 信息传导做到公共目视化。 如“后拉式生产供应链”要求后道工序以看板形式将所需求信息传递给前道工序；当前的生产状态能即时明示；设备发生故障，立即会有报警系统显示；等等。,法则十,20,在公司内部培育领导者,培养能实现公司理念的人 丰田界定领导者的职责，不仅仅只是完成工作和具备良好人际关系技巧而已。 丰田认为，领导人必须是推行本

10、公司理念和方法的模范。应该把彻底理解和拥护公司理念的员工培养成领导者，使他们能带动其他员工执行公司的方针。,法则十一,21,注重员工教育,培训员工、激励发展 训练培养优秀的个人和团队，去实现公司的理念，获得杰出的成果。 注重从对普通员工到各级干部的培训； 设法为所有员工创造多种学习机会。 从理念意识教育到工作技能训练，全面提高员工的素养。,法则十二,22,作业改善尊重员工意见,普通员工积极参与企业管理 鼓励员工积极提建议，认真听取、收集、分析、采纳任何层面岗位员工的意见，集中最广泛的智慧。 使员工获得成就感，激发员工的热情和干劲，使员工意识到公司的发展与自身利益切切相关，主动为公司创造效益而尽

11、力。,法则十三,23,法则十四,培养员工成为多能工,将员工培养成多能工，以适应新的生产流程和作业方式的需要。 以满足订单需求为核心的管理方式，要求生产系统具有高度的机动能力，去适应各种变化。 作为生产制造主体的操作人员必须能应对变化的生产要求。公司应创造条件去全面提高员工技能。,24,法则十五,尊重并扶持供应商,重视与合作伙伴的关系，把他们看作是自己事业的延伸。 对供应商提出具有挑战性的要求，并帮助其实现目标。 与供应商互利互惠。,25,法则十六,深入现场，解决问题,深入到第一线去发现解决问题 各级管理、技术人员应深入到生产现场，去发现问题。应把握第一手情况和现场数据，将问题追溯到源头，经过认

12、真分析，提出贴切的办法，解决问题。 杜绝脱离生产现场实际情况的草率判断，提出不适用的方案。,26,法则十七,决策稳健，执行快捷,通过“根回”方式取得共识，利于迅速推进解决问题。所谓“根回”方式，是指让所有与问题相关的人员都参与讨论，广泛听取意见，集中大家的智慧，策划解决方案，尽量使各方都接受，获得共识。然后共同快速推动执行。 这样做会花费时间和精力，决策会慢，但很稳健。决定一旦作出后，推动会迅速，执行也有力。,27,法则十八,不断学习，持续改善,形成学习的氛围，营造持续改善的环境。 把学习作为改善的基础，学新知识、新技术、新方法。 掌握新信息，发现新问题，总结新经验，提出新创意，形成不断改进的

13、机制，推进持续改善。,28,西班牙服饰品牌ZARA的效率,西班牙的著名服装品牌ZARA，主要在西班牙本地生产，已在全球市场占有一定地位。 ZARA的价格并不很高，靠的是高效率大生产。在西班牙的某个方圆200英里的地方，集中了20家剪裁和印染中心，500家缝纫厂。 服装制作提高效率的核心问题，是要建立一个快速物流体系。 ZARA从设计到上柜台往往只要12天，而许多企业要120天。 ZARA在这200英里范围的地下挖隧道，建立地下物流传送网络。,29,被称为“西班牙的丰田生产方式”,建立了独到的“供应链管理-服装制作-零售运营模式”系统。 是SPA（自有品牌服装专业零售商）成功运营的典范。 显现特

14、点：时尚、快速反应、低价（相比于其他国际知名时装品牌而言）。 内涵特征：一手攥着制造工厂，一手紧抓以满足顾客需求为目标的供应链管理。 “永远一手攥住工厂，一手托着顾客，尽可能让双手互助；一直盯着你的产品，直到它卖掉为止”ZARA的老板如是说。,30,为了 满足顾客要求 适应市场变化 优化企业管理 面对行业竞争,为什么要提倡精益生产？,31,通过精益生产去满足,32,规模膨胀,资本扩张,战胜 对手,提升效益,通过精益生产去实现,33,成本提升,材料成本 能源成本 基础设施成本 人力资源成本 社会责任成本 人民币升值,通过精益生产去克服,34,靠什么取胜？,在同济大学举行的精益企业管理咨询公司（L

15、EC）成立仪式上，金沃丰教授告诫中国企业： “中国的廉价劳动力只是短暂的优势。没有一个国家可以靠廉价劳动力，在全球竞争中建立长时间的绝对优势。但企业可以通过精益生产和精益思想来维持优势，继续降低成本、拓展市场，并通过精益生产在全球市场震荡中进行自我保护、谋求发展。” 金沃丰博士分析说，中国企业也必须实施精益生产。然而中国有中国的国情，对精益生产只能掌握其精髓，而不能依样照搬。,35,金沃丰博士介绍，精益生产是对传统生产模式的一种颠覆，其目标被描述为 “在第一时间使合格的产品到达需求的地点。同时，在这个过程中浪费最小，并且还能快速适应某些变化”。 针对传统生产方式存在交货时间长、生产计划经常面临

16、失效等弊病，要求通过精益生产理念和方式，加以解决。不但要减少浪费，还要强调准时性，加快产品流动率。,36,精益生产推崇“单件流”模式,单件流作业形式是实现精益生产目标的基础； 服装制作单件流作业所体现的精益生产特征： 1）产品在线周期短，可实现无半成品在线积压。 2）生产效率高，利于消除等待现象。 3）便于实行过程质量控制，不良问题易早发现，产品合格率高。 4）易实现 “JIT”（及时准时），便于满足及时交货。 5）员工操作内容细化专一，易培训和熟练化。 6）可实现平衡化生产，便于管控生产进度。 7）为落实标准化管理和作业要求奠定基础。 8）对传统管理模式提出了挑战，促进优化管理。,37,稳定

17、化生产,稳定化生产的障碍 作业人尚未熟练，相互间存在着技能差异； 作业内容也繁简不一，工序安排又不尽妥善； 物料的备置和质量常出现问题； 设备故障带来干扰； 技术要求时而出错，加之管理不善因素等等。 整个生产线往往处在一种不稳定状态，产品并不是按某一时间节拍稳定地一件接一件完成的，而是时快时慢地产出。有时还会造成堵塞甚至停滞。 这种状况，在试行 单件流的初始阶段 是常见的事。,38,何谓稳定化,稳定化生产状态 单件流生产线作业时，产品在线上按照某一节拍稳定地推进，合格的产品接连产出。 整个管理系统，从技术、材料、设备、到环境都能确保生产正常运行；人员的状态和操作工艺都很稳定，一般不 出现各类干

18、扰造成的 停顿等待。这样的状 态可视为稳定化状态。,乘风破浪,39,稳定化的考量（1）,稳定化状态有一个量化的判定标准流程效率，即单位工时内的实际产量与该段时间内按标准节拍理想化产量之百分比。其中标准节拍是指流水线上用时最长的工位标准作业时间。 单位工时内的实际产量 流程效率 L= * 100% 单位工时 / 标准节拍时间 （单位工时：小时或工作日）,40,稳定化的考量（2）,稳定化的生产流水线有着较高的流程效率。服装及布料制品生产的流程效率若能达到80%以上，就是较好的状态了。 例如，某生产线平均每小时产出50件衣服，它的单件标准节拍时间为60秒，它的流程效率为： 50 L= * 100%

19、= 83 % 3600 / 60,41,上面提到的所谓“单件标准节拍时间”， 是指稳定化的流水线每出一件产品所 需要的最少时间，也就是其中最长时 间作业工位的标准单件工时。,42,实现稳定化,生产稳定化的过程，是对整体管理系统持续改善的过程。对运行单件流生产形式的团队而言，稳定化状态不是仅仅经过局部努力便能一蹴而就的。 必须全面反复地进行 策划-实施-检查-改进的 “PDCA”循环过程 , 才能 逐步提高生产 稳定化程度。,捆包作业掩盖了- - -,43,实现稳定化的条件,人员：合理配置，量才适用，提升技能，稳定心态。 设备：保障生产，有效使用，维护定则，故障速除。 材料：数量确保，质量受控，

20、及时供给，杜绝囤积。 方法：管理规范，工艺合理，技术熟练，操作有序。 环境：场地充裕，布局适宜，整理整顿，有条有理。 信息：资讯准确，及时通达，传递规则，各方明确。 理念：树立目标，激励自我，不懈努力，追求上好。,44,实现稳定化的方法,管理人员应到现场观察，找出障碍，分析各种障碍的原因并设法清除它们，使生产线尽快稳定，这是首要的工作。 在使生产线进入稳定化状态的过程中， 我们可以使用许多QC方法去发现问题， 寻找肇因，设置对策，实现改善。 “IE”方法，是对人员、材料、设备、作业进行的综合研究，同时采用各种分析手段剖析作业，优化作业，减少浪费，提高工作效率。,45,现场障碍问题的发现与处理,

21、内因 障碍,心态,管控,技能,工序,外因 障碍,管理,设备,材料,技术,车工,IE人员,组长,分料员,质检员,组长,组检员,组员,按规定流程 及时处理解决,实施过程控制 及时纠正,46,由申报方对解决结果予以验证确认。,向相关主管方通报并提交障碍问题（预防）措施单,障碍问题发生发现,识别确 认问题,紧急情况即刻通报相关主管部门，负责人及时到现场处理。,填写 障碍问题纠正（预防）措施单,相关主管方对问题进行调查分析，判定责任方。提出解决意见。,由责任方提出解决方案并予以实施。,现场障碍问题处理流程,47,障碍问题纠正（预防）措施单,48,排除（预防）干扰的几项措施,产前准备工作情况检查（按检查表

22、点检） 批次首检方案的实施 组检的及时检查记录与反馈 备用设备置换与限时维修 生产计划与合理安排,以上各项应有相应记录,49,生产作业平衡化,除了求得生产稳定外，对作业平衡状态的分析与改进也应同时跟进。 生产平衡化，就是要减少各工位之间的作业时差。 特别是要先降低几个最大的作业时间，逐步使各道工序按尽量接近平均时间的节奏进行制作。 若平均作业时间与某最大单元作业时间存在着较大差异的话，不平衡造成的时间浪费是显然存在的，必须设法对时耗高的单元作业进行调整。,50,平衡效率,如果把流水线上各个工位标准作业时间之和与最长作业时间乘以总工位数之积相比的话，就可得出平衡效率值P。 各工位标准作业时间总和

23、 P = * 100% 最长 标准作业时间 * 工位数总和 平衡效率是衡量生产作业平衡化程度的量化指标。它反映了工艺技术策划水平和个单元作业能力的均衡度。对生产效率有直接的影响。,51,作业班组： 工 位 计 时 表 款号：,52,提高平衡效率的切入点,到现场观察并 进行时间分析， 找到“瓶颈”。 堵塞点在 哪里？谁的作业 时间长？ 通过测试获得 数据。,200,150,100,53,作业平衡改进的措施,工程分析的 ECRS改善 E（Eliminate）删除 ： 去除那些可以省掉的工艺要求或动作 。 C（Combine）结合： 合并时差大的工序、或不宜拆分的作业， 设置并联岗位。 R（Rear

24、range）交换： 交换人员或作业顺序。 S（Simplify）简化： 对繁琐的工艺要求加以简化。,54,管理系统的改善与配合,实施单件流生产方式的同时，必须对生产管理系统加以改善，以推进和保持生产效益的提升。,单件流 作业,材料 保障,工作 流程,生产 计划,薪酬 分配,现场 管理,55,流程管理,流程管理是制度化企业管理的新模式； 制度化的企业一定需要实施流程管理。 流程管理为企业工作标准化奠定基础， 流程管理要求业务系统运作规范严谨， 标准化流程管理运作规则不因人而易。 主流程确定部门间的工作程序和法则； 子流程规定岗位环节工作顺序和职责； 确定流程后必须界定各节点输入输出。 获得满意的

25、输入后要确保优质的输出。 随情势发展变化现行流程需不断改善。,56,流程管理的基本概念,流程 ：为了实现企业目标(满足顾客要求)所必须去执行的一系列活动的组合过程。 管理 ：有效运用资源去实施这一系列活动，以实现既定目标所必须采取的措施。 过程控制：识别出过程中的每一步骤，并设法预估并控制过程中每一步骤所可能产生的变数，以保证期望结果实现的管理方法，叫做过程控制，以这种方法管理这些流程(过程)，就叫做流程管理。,57,约束理论（TOC）,Theory of Constraint,通过单件流生产模式，暴露流程中的“瓶颈”。消除障碍，推动管理整体提升。,58,梳理工作流程,第一步：描述现行流程：

26、1）画出现行业务过程的“矩阵流程图” 。 2）描述流程中各环节交接点的重要内容。 第二步：梳理并改善工作流程： 1）分析现行业务过程中的问题，找出原因； 2）疏理沟通，补充缺漏，改善流程，使业务运作程序更合理、完善。 3）界定个环节的输入输出内容，使交接要求更明确。形成文件，规范运作。,59,输入和输出,本部门或岗位 的工作过程,输入：R 1)本工作环节所需的各类资源（可能来自多方的）; 2)接纳人对资源的处置要求,输出：C 指本工作环节所做出的各类结果（可能向不同方输出不同的内容）。,60,弄清楚三个问题,一、我（部门）需要什么？ 弄清我（部门）要做好工作，必须要求前道工序向我（部门）提供什

27、么，要求如何。 二、我（部门）该做什么？怎么做？ 弄清我（部门）的工作职责，制定计划，明确要求，妥善安排（分工），按时完成。 三、我（部门）该给谁什么？ 弄清我（部门）应该向哪些 方面提供我的工作结果，怎样 满足他们需要，并使其满意。,61,明确岗位职责，规范工作细节,自查自述本岗位职责 1）你了解你的下游环节（后道工序）对你“输出”的工作结果有什么要求吗？ 2）想一想，在现行业务活动中，通过你的工作，向下游环节提供了什么，是怎样提供的。你的“内部顾客”与你工作交接过程中常出现什么问题？ 3）根据你本岗位在业务流程中的作用，确定岗位职责、规范该岗位应做到的具体事项（做什么、怎么做、应何时做好）

28、。,62,工作标准化,规范工作流程（不因人而易） 1）通过部门之间的沟通、整合，使主流程合理化，约定成章，规范运作。 2）通过部门内部梳理、监管，确定各部门内部的子流程，形成文件，严格实施。 规范岗位作业 1）把各岗位的工作内容和要求明确细化成文。 2）拟定检查、督促方案，执行考核。,把对事故的考核，递进到对事故隐患的考核,63,流程图,流程图是将一个过程(如制作工艺准备过程)的步骤用图形表示出来的一种图示技术。 在分析一个过程时，流程图能帮助理清该过程中各环节之间的链接，便于发现问题，以利改进； 对于指导业务过程运作，流程图 能展示过程中各环节的关联关系， 表明各步骤在流程中的职能， 以便知

29、晓和遵照程序，充分 发挥岗位过程的增值作用。,64,65,66,67,更改流程与更改单,为简化制作工艺，取消HD84005款门襟牙条，技术部提出更改要求，取消牙条和0.3棉绳。,计划部出 更改通知单，发放至有关部门,计划部分析情况，做出防止差错减少损失提示,若材料尚未购入库，或入库未使用设法联系退货，并将结果向计划部反馈。,若材料在库尚未使用可退则退，不可退作库存处置，并将结果向计划部反馈。,必要时向设计部提供样品备案,执行更改要求；若材料已在线使用，则及时停用，退作库存处置，并将结果向计划部反馈。,保存样品备案，考虑设计新款采用,增添材料的更改类似以上操作,68,更 改 通 知 编号： （计

30、划部编制）,69,标准化一个系统在运行过程中达到以下状态：即所有的人都按照共同确认的通用原则、方法和要求进行活动（工作），并获得期定的结果。 （经资深专业人员共同确认的通用原则、方法、条件、要求。全面、严谨、合理、具有普遍适用性。具体、明确，切实可行。） 人人都按统一标准执行，事事都能对照要求检查。做到有章可循。,70,制度化制订了标准，尚需要执行。必要的时候，还依靠监督。这就必须有相关制度加以保证。 文件化应编制相应的管理文件，阐述各项要求和具体执行方法。 标准化实施过程确定标准 / 执行标准 / 检查结果 / 完善标准,71,车间主任工作 班组长工作 组检员工作 分料员工作 操作工工作 车间IE人员工作,缝制车间标准化工作范围设定,工艺作业管理 批次首件检验确认管理 材料管理 工具设备使用管理 环境管理 作息管理 信息管理,72,运行流程确定后， 管理者 就是决定因素了！,管理理顺了，管起来！,73,单件流生产管理及现场的改善,生产管理控制 计划管理： 优化分配与进度控制 设备管理： 形成确保顺畅的机制 人员管理： 技能盘点与作业安排 生产现场改善 工序分析： 优化步骤，合理组合。 动作分析： 作业规范，动作标准。 时间分析 ： 现场取样，确定标准。 效率提升： 排除障碍，持续改善,稳 定 化,平 衡 化,74,