品质工具百宝箱(PPT 106页).ppt

1、品质工具百宝箱,持续改善的工具指南,作者：毕于清等,Page 2 of 18,万丈高楼平地起。现高的楼宇都必须立足于平地，打好坚实的地基才能耸立于云间，否则就成了无根之木、无源之水，也或是成了成都的“楼歪歪”，上海的“楼脆脆”了。 “根深则叶茂，基固则楼高”，基本功的扎实与否直接影响着我们的工作效率和服务质量，同时也决定着我们今后事业大厦的根基和高度。譬好六西格玛离不开品质工具的灵活运用，精益生产离不开5S的扎实基础，离开了这些基本功，再好的楼宇也甭想建成。“台上一分钟，台下十年功”也正是此道理，海市蜃楼、空中楼阁只能是一种虚无的幻觉，短暂的美景。 基本功的练习必须要持久积累，方见成效。晋朝书

2、法大家王羲之 ，从小潜心学习书法，最初从点、横 、撇练起，酷暑严寒，笔耕不缀，天长日久，竟把满塘池水染成了黑色，最终成为一代书法名家。,序言,Page 3 of 18,“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。基本功看似简单易懂，但要达到专业水平必须经过一段时间的辛勤苦练”。在现实工作中，有的人急功近利，认为品质工具都是一些简单的玩艺，对待品质工具不屑一顾，最终连最简单工具都没玩转，高深的就更不用指望了，弄得个灰头土脸，还直怪运气不好，这种浮燥的思想最终导致的结果只有失败。 纵观中外不乏浮燥之心，浮燥之事。1929年的美国经济大萧条，把一个浮躁的社会推向了极致，全民都投身到疯狂的股市。1958年到19

3、60年间中国大跃进时期产生的“,序言,Page 4 of 18,序言,品质也是有根基，品质不是通过层层把关，层层签字签出来的，也不是拿个认证挂在墙上贴出来的，更不是扯着嗓门喊出来的，而是要打好基本功，苦学前人留给我们的智慧结晶品质工具，那就好比习武之人，使用起18般武艺来，样样都有杀伤力，然而接触过品质工具的人很多，但熟悉的就少了，用过的更少，会用的就应该更是稀少了。 “工欲善其事，必先利其器”。编好此手册的目的也正是为了帮助读者们学好品质的常用工具，练好一身过硬的基本功，并运用这些工具不断地改进自己的工作，提高自身工作质量的同时，也为公司产品打造过硬的品质。 此手册中的品质工具都是经过我们认

4、真筛选并组织材料而成，选择的标准主要有： 首先它得是一种常用的工具， 再者它是成熟的工具， 另外它还得易学、易掌握。,Page 5 of 18,序言,每种工具的内容组织方主要分为以下部分： 概念：它是什么？ 作用：为什么要用它？ 使用步骤：如何去用它？ 案例：哪里用到过它？ 此手册内容除了包括大家熟悉的新旧QC七手法外，还增加了常用的另外10种工具。 这本手册能够为朋友们的读物得益于各层的大力支持，同时还得感谢开发组的辛苦编纂，最后祝愿这本手册能成为读者朋友们开启品质工具百宝箱的金钥匙，运用好这些工具练就一身“真把式”而非花拳秀腿。,Page 6 of 18,目录,Page 7 of 18,目

5、录,Page 8 of 18,概念 PDCA循环包括持续改进的4大步骤,就像一个环没有终止一样.PDCA循环就是一个不断重复持续改进的过程.,PDCA循环(PDCA Cycle),Plan,作用 1、提供一种解决问题的方法模型 2、让改善得到持续，不断优化并超越现状 3、可验证改善过程中的各阶段实施状况,Do,Check,Act,Page 9 of 18,使用步骤 1、计划阶段： 1、1选择首先要解决的问题，并描述可改善的机会 1、2依据可改善的机会，描述现状 1、3分析现状并找到根本原因 1、4制定一个切实可行的行动计划，也包括改善的目标。 2、实施阶段： 实施改进计划的内容 3、检查并评估

6、实施的结果 4、处理阶段 纠正错误并调整方向,PDCA循环(PDCA Cycle),Page 10 of 18,顾客,案例 质理管理体系的持续改进模型,质理管理体系的持续改进,管理职责,产品 实现,资源管理,测量、分 析和改进,要求,顾客,满意,产品,输 入,输 出,PDCA循环(PDCA Cycle),Page 11 of 18,检查表（Check Sheet),概念 检查表就是将需要检查的内容或项目一一元列出，然后定期或不定期地逐项检查，并将问题记录下来的方法，有时又叫检查表或点检表。 类型 1、点检用检查表 用于检查事物/务的功能运作状态，或检查问题 2、记录用检查表 用于收集数据资料，

7、做进一步统计整理 作用 1、一种简单、有效的数据收集方式 2、能快速、方便地识别现状中的问题点了解现状与目标的新式距 3、检验现状的执行情况,Page 12 of 18,使用步骤 1、决定观察什么，建立作业定义？ 2、决定收集数据的时间段 3、设计表格。设计表格时，要使数据能够使用简单的符号记录下来，以便在分析数据时不必重新复制。 4、检验表格的质量（适用程度） 5、每次观测时，把数据记录在检查表上,检查表（Check Sheet),Page 13 of 18,案例 1、点检用检查表 办公室5S运动推行检查表,检查表（Check Sheet),Page 14 of 18,2、记录用检查表,检查

8、表（Check Sheet),Page 15 of 18,散布图（Scatter Diagram),概念 散布图又名散点图或相关图，是用来分析研究两个对应数量之间是否存在相关（当两个特性值之间其中一方的变化，会影响到另一数值时称为相关）关系的一种作图方法。 作用 1、提供数据去验证两种变量间的假设关系 2、提供直观的统计方法去验证变量关系的趋势 3、提供一种跟踪多种变量关系的方法,Page 16 of 18,散布图的关系种类 1、强正相关性，即X增加，Y明显增加,散布图（Scatter Diagram),2、强负相关性，即X增加，Y明显减小,Page 17 of 18,3、弱正相关性，即X增加

9、，Y增加,散布图（Scatter Diagram),4、弱负相关性，即X增加，Y减小,Page 18 of 18,5、X、Y无相关,散布图（Scatter Diagram),6、X、Y呈现二次相关性,Page 19 of 18,使用步骤 1、收集两组成对数据（32组以上） 2、画出坐标轴 3、将成对数据填入坐标中（如果有数据重合要做好记号） 4、判读散布图的相关性与相关程度 案例 研究产量和成本之间的关系： 1、收集数据,散布图（Scatter Diagram),Page 20 of 18,2、将上表收集的数据描入坐标中,散布图（Scatter Diagram),3、判断相关性 结论：成本与产

10、量是强负相关的关系,10000,20000,30000,40000,50000,产量,成 本,60,50,40,30,20,Page 21 of 18,分层法（Stratification),概念 即将多种多样的资料，因应目的的需要分成不同的类别，使之方便以后的分析面采用的一种方法。 作用 1、分层次以观察差距、平均或倾向 2、分开比较，发现不同 3、分类便于理解，找出问题的关键 使用步骤 1、在收集数据前首先要考虑有关数据的信息是否会对最终结果产生影响，采用合适的数据收集方法获得此类信息。 如：不同的机器、人员、物料、方法、环境、组织等等。 2、将收集到的数据按照数源将数据进行分层。 3、运

11、用散布图、控制图、直方图或其它分析工具对各层数据与结果的关系进行分析。 4、对照各层数据的分析结果，确定各层数据对结果的影响程度。,Page 22 of 18,分层法（Stratification),案例 背景：某产品有4台机器（A、B、C、D）独立生产，每台机都有3个操作员（1、2、3）可以独立完成，某天在检验中发现产品的不良率很高，为了发现问题的原因，先对机器制造出来的产品进行分类统计，再对有问题的机器操作员进行统计。 1、对设备进行分类统计,Page 23 of 18,分层法（Stratification),2、对制作不良的操作人员进行统计 3、结论： 是设备B的操作员B2出现了大批品质

12、问题,Page 24 of 18,柏拉图（Pareto Chart),概念 柏拉图是一种条形图，条的长度代表事情发生的频率或大小，并且以递减的次序进行排列的一种图表。 作用 1、帮助团队去寻找问题的关键部分。 2、根据28原则，可以让我们抓住20%的原因来达成80%的结果 3、可以快速醒目地显示出问题的重点 4、可以用来有效地衡量改善的结果 使用步骤 1、决定不良的分类项目 2、决定数据收集期间、并且照分类项目收集收据 3、记入图表纸并且依据大小排列画出柱形 4、点上累积值并用线连结，按二八原则判断原因,Page 25 of 18,柏拉图（Pareto Chart),案例 在某月发现生产线人为

13、操作不良的数据严重超标，为了找到操作不良的主要原因，运用柏拉图进行分析。 收集数据如下：,Page 26 of 18,绘制柏拉图，选择改善项目,柏拉图（Pareto Chart),Page 27 of 18,直方图（Histogram),概念 直方图是将所收集的测定值或数据之全距分为几个相等的区间作为横轴，并将各区间内之测定值所出现次数累积而成的面积，用柱子排起来的图形。 作用 1. 用于分析数据的分布形态 2. 用于分析数据的中心位置 3. 用于分析数据的离散程度的大小 4. 提供有用的信息去预测过程的能力 5. 帮助识别过程的变异 6. 能有效识别过程满足客户的程度 直方图常见的形态,Pa

14、ge 28 of 18,直方图（Histogram),1. 常态形,表现形态： 直方图显示中间高，两边低，有集中的趋势 形态含义： 表示规格等特性处于安定的状态下，制品工程状况良好,Page 29 of 18,直方图（Histogram),2. 缺齿型,表现形态： 图形凹凸不平，呈现缺齿状态 形态含义： 1. 有经验的人员故意制造的假数据 2. 测量仪器精度不够而要求的精确度过高 3. 次数分配不当，如作图时分组太多 4. 较多特性差异的数据混杂在一起,Page 30 of 18,直方图（Histogram),3. 偏态型,表现形态： 高处偏向一边，另一边低，拖长尾巴 形态含义： 1. 习惯作

15、业造成作业方法不对 2. 工具、磨具已经磨损或松动,Page 31 of 18,直方图（Histogram),4. 双峰型,表现形态： 形态像双峰骆驼的后背，是两个正态分布过程合并在一起得到的。 形态含义： 抽样检查的样品来自不同的机器或不同的材料时，便会产生不同的测量值，导致双峰形态,Page 32 of 18,直方图（Histogram),5. 平顶型,表现形态： 直方图没有突出的顶峰，呈平顶型 形态含义： 1. 人为制造的假数据 2. 经过全检挑选的数据 3. 测量仪器精确度不够,Page 33 of 18,直方图（Histogram),6. 孤岛型,表现形态： 在右端或左端形成小岛 形

16、态含义： 1. 数据录入人员在输入过程发生错误 2. 过程中有其它物料混入 3. 机台设备在过程中出现特殊原因，产生了变异,Page 34 of 18,直方图（Histogram),使用步骤 1. 收集数据且记录在纸上（至少50个以上） 2. 找出数据中的最大值与最小值 3. 计算全距 R ：R = 最大值 - 最小值 4. 决定组数（可参照下表）,5. 组距 = 全距/组数 （为便于计算平均数与标准差，组距常取2、5或10的倍数） 6. 决定各组的上组界和下组界： 最小一组的下组界位/2 最小一组的上组界=最小一组的下组界+组距 最小二组的下组界=最小一组的上组界 其它依此类推,Page 3

17、5 of 18,直方图（Histogram),7. 决定组的中心点： 组的中心点=（上组界+下组界）/2 8. 制作次数分配表 a: 将所有数据，依其数值大小划记于各组之组界内，并计算出其次数 b: 将次数栏之次数相加，并以测定值之个数进行校对，表中之次数总和与测定值之个数应相同、 9. 依次数分配表作柱形图 10.填上主题、规格、平均植、数据来源、日期等资料,Page 36 of 18,直方图（Histogram),案例,以组距为底边，以组的数据个数为高，绘制长方形的柱状图，这些连续的柱状图就是我们需要的“直方图”。,Page 37 of 18,头脑风暴法（Brainstorming),概念

18、 头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑风暴（Brainstorming)最早是精神错乱状态而言的，现在转而为无限制的自由联想和讨论，它是一种产生新观念或激发创新设想的集体思考方法。 头脑风暴法的使用原则 1. 庭外判决原则：对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评语。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。 2. 欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。 3. 追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。 4. 探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。,Page

19、38 of 18,头脑风暴法（Brainstorming),作用 1. 打破固有思维，鼓励创造性思维 2. 用民主的作风去解决问题，防止部份人的官僚作风 3. 让团队成员间产生波浪性思维，扩展团队成员的想法 使用步骤 1. 审核将要讨论的主题的主题或问题。确保整个小组都理解这次集体讨论的主题 2. 允许每人沉默1-2分钟去思考这个问题 3. 要求小组成员大声地说出他们的观点。在一张挂纸或白板上以最接近发言人的字眼记录下所有观点，在这期间不允许有任何的讨论或评价。 4. 当所有人的字弹都打光了时，再整理所有的观点，去除重复的观点,Page 39 of 18,头脑风暴法（Brainstorming

20、),案例 图1：头脑风暴法模型,案例1 如图1所示，假设甲、乙、丙三人进行头脑风暴。由于三个人的知识结构不同，每个人先在自己熟悉的领域及附近发表意见。丙沿方向A提出设想，乙在此基础上向方向B延伸，甲又沿方向C延伸，方向（A-B-C）形成了“思路”。方向（D-E-F）形成了另一条“思路”。小组讨论结果可形成多条思路。,丙,甲,乙,A,B,C,问题,解,D,E,F,G,Page 40 of 18,头脑风暴法（Brainstorming),图2：试错法模型,如图2模型所示，设计人员根据经验或已有的产品，沿方向A寻找解，如果扑空，就调整方向，沿着方向B寻找，如果还找不到，再变换方向C，如此一直调整方向

21、，直到第N个方向碰到一个满意的“解”为止。由于设计人员不知道满意的“解”或较满意的解之前，往往要扑空多次，试错多次。试错的次数，取决于设计者的知识水平和经验。所谓创新是少数天才的工作，正是试错法的经验之谈。,问题,解,方向N,方向A,方向B,方向C,Page 41 of 18,流程图（Flowchart),概念 流程图是指按顺序描述对象过程的图表。擦菜板的对象过程可以是任何事情：管理过程、服务过程、制造过程、质量改善过程等等。 作用 1. 找出浪费点，简化并标准化 2. 与理想流程进行对比，可识别改进的机会 3. 找出影响流程关键绩效的因素 4. 有助于理解对象的完整过程 使用步骤 1. 定义

22、识别对象过程的结构与范围 2. 确定对象过程的步骤 3. 对对象过程的步骤进行排序 4. 用适当的符号来绘制流程 ：椭圆形用于表示流程的开始与结束 ：矩形用于描述确定性流程 ：菱形用于描述选择性流程 ：带符号的圆用于描述流程的延续 ：箭头表示流程的方向,Page 42 of 18,流程图（Flowchart),5. 检查并完善流程图 案例 用流程图描述“网络登陆系统”流程，见下图：,开始,WebLongin显示“登录页面”,用户输入：用户名密码,WebLongin 验证用户身份,WebLongin显示“重试页面”,WebLongin显示“欢迎页面”,结束,正确,错误,Page 43 of 18

23、,矩阵图（Matrix Diagram),概念 通过相对位置表现多组信息间关系一种图表。 作用 1. 让责任模型变得清晰可见，有利于公平合理地划分任务 2. 明晰对象信息间的关系，为组织或个人提供决策依据 3. 帮助团队快速高效地达成一致合理的决策 4. 提高团队对大量相关决策因素的系统分析能力 使用步骤 1. 确定要比较的组 2. 选择合适的矩阵 3. 画构成矩阵的网格线 4. 沿矩阵各轴列出说明的信息 5. 确定在矩阵中对象的关系符号 6. 组间逐项比较，并将结果描述在表格中 7. 完成矩阵后，标明图例所代表的含义,Page 44 of 18,矩阵图（Matrix Diagram),案例

24、波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个横型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。,高,低,低,高,市场份额,市场增长,波士顿矩阵,Page 45 of 18,关联图（Relations Diagram),概念 关联图就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素，用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出问题的要因并寻求解决对策。 作用 1. 有利于对现状问题的全面把握 2. 理清问题与原因之间的关系 3. 抓住主因 使用步骤 1. 决定主题，并依主题决定参与人员，成立小组 2. 运用头脑风暴法找问题的原因，列出尽可能多的原因 3. 用简明的语言描述原因并写在卡片上 4. 思考各原因与问题间的因果关系

25、，用箭头连接起来，绘制关联图 5. 重新审视关联图的逻辑关系，讨论不足，修改箭头，完善关联图,Page 46 of 18,关联图（Relations Diagram),6. 找出重要项目、原因并以标记区别，判断方法如下：,7. 针对要因提出问题的改善对策,问题,中间因素,主要因素,箭头只进不出是问题,箭头只出不进是问题,箭头有出有进是中间因素,出多于进的中间因素是关键中间因素,Page 47 of 18,关联图（Relations Diagram),案例 某车间照明耗电量大，QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析,开关集中控制,管理不严,检查差,光线暗,节电意识差,厂房高,用一亮八,照明耗

26、电大,灯头多,乱接灯,乱盖房,长明灯,缺乏节 电教育,责 任 不 明,Page 48 of 18,概念 把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性（相近性）归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的一种方法。 作用 1. 掌握各种问题重点，想出改善对策 2. 了解全体人员的看法并获取全貌 3. 讨论未来问题时，希望获得整体性的架构 4. 用于企业方针，目标的判定 5. 用于研究开发，效率的提高 使用步骤 1. 确定课题。确定课题的方法有： 1.1 对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握 1.2 对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳 1.3 对旧观念重

27、新整理归纳,亲和图（Affinity Diagram）,Page 49 of 18,亲和图（Affinity Diagram）,2. 针对课题，进行语言数据资料收集，方法有： 2.1 直接观察 2.2 文献调查 2.3 面谈调查 2.4 个人思考（回忆、自省） 2.5 团队思考（头脑风暴法） 3. 将收集到的信息用简洁的语言记录在资料卡片上 4. 将所有卡片摊开，由团队研读，找出最有亲和力的一组卡片 5. 团队研读这组卡片的意思，用简洁的语言概括这组卡片的意思，并写在一张新的卡片上，这张卡片叫作“亲和卡” 6. 用回形针把卡片与亲和卡固定在 一起，用颜色标示后当一张普通的卡片放回资料集中。对卡

28、片集进行从新的汇集，分群。如此反复进行 7. 将亲和卡进行配置排列，把一沓沓亲和卡一次贴在一张大张纸上,Page 50 of 18,亲和图（Affinity Diagram）,8、制作亲和图，建立亲和卡之间的相互关系，用框线联结起来 9、亲和图完成后，团队相关人员共同讨论，进一步理清其关系，统一大家的认识并指定专人撰写报告 案例,交期不准,品质不合,包装错误,色泽太深,重量不合,工作效率低,人员疲劳,人员不足,工作环境差,缺能源,锅炉故障,停电,停水,原料管理差,物料延误,原料贮存变质,机器故障,设备老旧,保养不周,操作不当,生产计划不周,订单日期太近,订单临时增加,通知生产太迟,Page 5

29、1 of 18,树图（Tree Diagram）,概念 树图又叫系统图，它是用于表示某一主题与其组成要素之间关系工具。该工具系统地将某一主题逐级分解成组成要素，主题为“树根”，各级要素依次为“树枝”和“分枝”。其实就是描述目的与手段关系的一种图形。 作用 1、鼓励小组成员在制定方案时充分发表自己的见解，同时，让小组成员了解任务的整体目标与局部目标的关系。 2、允许参与者或是审核者去检查各层间的逻辑关系和计划细节。 3、了解任务目标的完成程度。 使用步骤 1、清楚和简要地闸明要研究的主题（如质量问题） 2、确定该主题的主要类别，即主要层次 3、绘制树图，把主题放在左框区，把主要类别放在相应的右框

30、中,Page 52 of 18,树图（Tree Diagram）,4、针对每个主要类别确定其组成要素和子要素 5、把针对每一外主要类别的组成要素及其子要素放在相应的右框中，依次类推 6、评审画出的树图，确保无论在顺序上或逻辑上均无差错和空档。 案例 “怎么样实现超安全运行”的树图,如何实现超 安全运行,提高安全意识,现场改善,建立安全操 作监察小组,聘请顾问,培训教育,开展安全改 善活动,Page 53 of 18,雷达法（Radar Chart),概念 雷达法（Radar Chart)可称为戴布拉图、螂蛛网图，它是一组织现状表现与目标对照的图形 作用 1、使成绩和差距一目了然； 2、清楚地表

31、示出业绩的评价标准； 3、展示特定标准对工作各方面表现的评价； 4、获取团队成员对组织表现的看法 5、了解组织的优势与劣势 使用步骤 1、组织合适的团队/评委 2、选择和确定等级类别 3、构建雷达图形 4、评价组织的所有表现 5、连接各评价项目的结果，并且按需要进行亮显 6、说明并且使用评价结果,Page 54 of 18,雷达法（Radar Chart),案例 经营分析雷达图,经营分析图 经营分析图,收益性,流动性,成长性,生产性,安全性,1.55,1.37,1.40,0.92,1.03,0.93,1.45,0.87,1.19,1.28,1.20,1.35,0.94,1.29,1.14,1.

32、13,0.94,1.12,1.20,0.89,1.33,1.10,1.20,Page 55 of 18,概念 过程能力是指过程制造满足规格产品的能力，常用过程能力数值（CP或CPK）来描述。 作用 1、帮助团队了解制程的能力水平 2、帮助团队判定制程的变异 3、帮助团队判定没有满足客户需求的比率 使用步骤 1、计算Ca值 Ca值又要偏移修正指数是用来衡量过程平均值与规格中心值一 致性的指标；,过程能力(Process Capability),C a =,(双边规格）,d 2,( T/2 ),R, =,X - u,Page 56 of 18,过程能力(Process Capability),3、

33、计算Cp值 Cp值用来衡量分布中心与公差中心重合情况下的过程能力指数;,只考虑到固定变差或组 内变差,C p = (双边规格） C p = （单边规格上规格界限） C p = （单边规格下规格界限） =,USL - x,R,d2,3,x - LSL,3,USL - LSL,6,Page 57 of 18,过程能力(Process Capability),3、计算Cpk值 Cpk值用来衡量分布中心与公差中心不重合情况下的过程能力指数 C pk= min( Cpu ,Cpl ) C pu= C pl= =,3,x - S l,3,R,d2,Page 58 of 18,过程能力判定等级,过程能力(P

34、rocess Capability),Page 59 of 18,过程能力(Process Capability),Page 60 of 18,过程能力(Process Capability),Page 61 of 18,矩阵数据分析法（Matrix Data Analysis Chart),概念 矩阵图上各元素间的关系如果能用数据定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法，叫做矩阵数据分析法。在QC新七种工具中，数据矩阵分析法是唯一种利用数据分析问题的方法，但其结果仍要以图形表示。 作用 1、新产品开发的规划 2、复杂的质量评价 3、从市场调查资料中，把握顾客的要求

35、，以便质量功能的展开 4、从多量的资料中解析不良原因 5、牵涉到复杂性要因的工程解析,Page 62 of 18,使用步骤 1、确定需要分析的各个方面 2、组成数据矩阵 3、确定对比分数 4、加总分 5、算权重分 案例 下面例子运用矩阵数据解析法，针对5个人针对4种车的性能及外观评价，找出客户对汽车的哪种重点特别关注，以便掌握下一代汽车的设计重点。,矩阵数据分析法（Matrix Data Analysis Chart),Page 63 of 18,矩阵数据分析法（Matrix Data Analysis Chart),Page 64 of 18,矩阵数据分析法（Matrix Data Anal

36、ysis Chart),Page 65 of 18,矩阵数据分析法（Matrix Data Analysis Chart),Page 66 of 18,推移图（Run Chart),概念 也叫时间序列图，是以时间轴为横轴，变量为纵轴的一种图，推移图主要目的是观察变量是否随时间变化而呈某种趋势。安是统计技术中的一种，便于管理者随时掌握管理效果或产品的主要性能参数的动态趋势，便于管理者及时代分析及改进。 作用 1、了解现状与目标的差距 2、了解现状的变化趋势 3、让现状表现的状态一目了然 4、用于改善前后状况的对比 使用步骤 1、确定主题 2、确定主题的目标 3、收集数据 4、依据数据画出推移图

37、5、推移图的结果判定,Page 67 of 18,推移图（Run Chart),案例 A公司生产效率及直接人力成本的推移图,Page 68 of 18,田口法（Taguchi method),概念 是以最优化的实验设计来决定设计参数的一种实验方法。 作用 1、提高产品质量 2、提高设计或改善的效率 3、降低实验成本 4、缩短设计前置期 使用步骤 1、选定品质特性 2、确定品质特性的理想机能 3、列出影响此品质特性的所以因子 4、决定控制因子并确定其水准 5、决定干扰因子并确定其水准 6、选定适当的直交表，并安排完整的实验计划,Page 69 of 18,田口法（Taguchi method),

38、7、执行实验并记录实验结果 8、资料分析 9、确定实验 案例 运用Mintab软件输出了18次田口实验方案,Page 70 of 18,鱼骨图（Fishbone Diagram),概念 鱼骨图又叫果图或石川图，是表示质量特性与原因关系的图， 是1953年由日本东京大学教授石川馨第一次提出。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下简称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。 作用 1、能够集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或不同的个人观点。 2、使组员了解项目小组在围绕某个问题所产生的集体智慧和意见，有助于找到有效的解决方案。 3、使项目小组聚集于问题的原因，而不是问题的症状。 使用步骤 1

39、、决定评价的特性，画出骨架：,人为 操作 不良,Page 71 of 18,2、列出大要因，画出支干线,鱼骨图（Fishbone Diagram),3、列出中、小要因、画出分支、小枝、细枝,人为 操作 不良,人为 操作 不良,人,机,料,测量,环,法,人,机,料,测量,环,法,工资太低,加班少,淡季,没有吃早餐,定岗员工,员工操作不认真,新员工操作不熟练,噪音大,灯光反射刺眼,改锥头花,工装板撞击,改锥没有磁性,员工凭经验做事,插线后没有检查,外观来料不良没有检出来,螺钉内有石头,Page 72 of 18,鱼骨图（Fishbone Diagram),4、整理，以集中思考自由讨论的方式，去除不

40、相关的项，选出重点的项（画上红圈）,5、记入必要的事项：名称、时间、参与分析人员等,人为 操作 不良,人,机,料,测量,环,法,工资太低,加班少,淡季,没有吃早餐,定岗员工,员工操作不认真,新员工操作不熟练,噪音大,灯光反射刺眼,改锥头花,工装板撞击,改锥没有磁性,员工凭经验做事,插线后没有检查,外观来料不良没有检出来,螺钉内有石头,Page 73 of 18,活动网络图(AND),概念 活动网络图以图解法表明完成计划工作的总时间。通过活动网络图可以了解哪些工作必需连续，哪些可以同步进行的，哪些又是需要检查的关键工作，有助于项目小组做出符合实际的计划表并找到更有效的完成计划的途径。 作用 1、

41、所有的组员都有机会根据经验对自己的计划作出客观的描述 2、每个组员都能看到自己在整个项目中的关键作用 3、在计划阶段就能发现不合理的部分，并进行调整 4、项目组可以通过网络图发现妨碍计划实施的环节，并进行调整 5、项目组可以将注意力和有限的资源集中关键工作上,Page 74 of 18,使用步骤 1、选出合适的人员，组建项目团队 2、想出或找历史资料列出完成计划所需要的一切工作，并写在备忘卡上 3、找出第一项必须做的工作，然后将这张卡放在最左边,活动网络图(AND),备忘卡,4、有没有可以与1号工作同时进行的其它工作？如果有，将那张卡放在1号备忘卡的上方或下方。如果没有，进行下一步。 5、下一

42、步必须做的工作是什么？有其它工作可以与它同步进行吗？从发现这样的提问过程，直到所有的备忘卡都排列好。,Page 75 of 18,活动网络图(AND),6、给每个工作编号，用箭头连接，商定完成每项工作的完成时间。将完成时间记录在每张卡的下半部,提示：一事实上要事先商定每项工作的时间单位,备忘卡,Page 76 of 18,活动网络图（AND）,7、确定计划的关键路径 除非有其它工作加速或取消，否则在关键路径上的工作耽搁将会增加计划完成时间。同样，关键路径上是任何工作加速可以缩短计划完成时间。 找出关键路径的方法有两种： 1、最长累种路径法。统计每条路径的完成工作的最短总时间，累积时间最长的路径

43、就是关键路径。 2、预计休闲时间法。在每项工作的开始和完成时间中计休闲时间。这样能确定出哪些工作必须不误,Page 77 of 18,活动网络图（AND）,地完成（即在关键路径上），哪些工作有时间宽放。如果最早开始=最晚开始且最早结束=最晚结束，那么这项工作是关键路径上。 最早开始=前一项工作最早结束的最大时间 最早结束=最早开始+这项工作需要的时间 最晚开始=最早结束-这项工作需要的时间 最晚结束=下一项工作最晚开始的最小时间数 案例 现在有一个工程项目需要统筹施工计划，其中各作业如表所示，请画出箭条图，并指出要经线：,Page 78 of 18,活动网络图（AND）,4,5,1,2,3,6

44、,11,12,8,9,10,7,基础工程,骨干组合,建具装设,内部粉饰,检验交房,内壁作业,内壁作业,电路配线,外壁工程,内壁油漆,外壁粉饰,A,B,C,J,K,D,E,G,I,G,H,Page 79 of 18,多轮投票法（Multivoting）,概念 多轮投票法是将众多的可能性选择缩小为具有最高优先级的较少选择或者最终选择。因为多轮投票法允许的是所有人支持的选项达到最高，而不是任何一个人的最高选择，所以它优于直接投票法。 作用 1、可以得到全员支持的对象 2、让过程变得更民主 3、结果不易受人掌控 使用步骤 1、头脑风暴获得一列选项，合并重要的选项。亲和图对于组织大量的想法和消除重复很有

45、帮助。 2、用数字或字母给所有的选项标号。 3、确定每个小组成员将拥有的选票数，该数目至少占到选项总数的1/3。 4、每个成员写下自己选择的标号。 5、记录选票。如果需要保密，则收集选票进行记录。如果不需要保密，则当场举手表决。,Page 80 of 18,6、剔除只有少量选票的选项。同时，受欢迎的少数怀不受欢迎的多数之间有明显的不同，如果不是，则根据小组规模采取经验原则消除选取项； 5个成员，剔除获得两票以下的选项 615个成员，剔除获得三票以下的选项 15个成员，剔除获得四票以下的选项 7、重复步骤36来减少选项，直到产生一张清晰满意的选项表。如果该列表减少到只有几个选项时，仍没有得到一张

46、清晰满意的选项表，则停止多轮投票，忙乱为小组讨论.,多轮投票法（Multivoting）,Page 81 of 18,案例 技术支持部门的调查小组需要要得到一张进行访谈的关键顾客名单。首先，小组成员通过头脑风暴产生一列可能的名字。因为他们希望这些顾客能代表制造、销售和研发部门，所以他们将列表分为3组。针对各组，他们使用多轮投票法确定理名顾客作为首选的方谈对象。 小组对制造列表的15个名字进行标号。每个小组成员在第一轮投票中有5（1/3*15=5）张选取票。 1、投票： 下面是每个成员对制造列表顾客的选择，情况和每位顾客的得票数。 Rhonda的选票：2、4、8、9、12 Terry的选票：6、

47、9、10、12、15 Pete的选票：2、4、6、9、14 Martha的选票：8、10、11、12、15 Al的选票：4、6、8、10、11,多轮投票法（Multivoting）,Page 82 of 18,多轮投票法（Multivoting),3、结论 小姐将列表减少到只包含6个名字，Lisa、Albert、Joan、Donald 、Sam和Luke，他们均获得3张选票。因为小组仅需要4名顾客，所以他们决定对这6个人进行讨论，而不是再次选票。最后在大家选择了Lisa、Albert、Joan 、Sam,Page 83 of 18,PDPC法（Process Decision Program

48、Chart),概念 PDPC又称过程决策程序图法。PDPC图是为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可以出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。 作用 1、方针管理中实施项目的计划拟订 2、制程中不良现象的防止及对策拟订 3、重大事故预测及防止 4、新产品、新技术的开发主题的计划决定 使用步骤 1、确定所要解决的课题 2、提出达到理想状态的手段、措施 3、对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施 4、将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类,Page 84 of 18,5、决定各项措施实施的先后顺序，用箭条向理想

49、状态方向连起来 6、落实实施负责人及实施期限 7、不断修订PDPC图 案例 某维修QCC小组制保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC法来指导小组工作：,设想设备 突然发生 故障停机,PDPC法（Process Decision Program Chart),组织抢修 人员到位,领取 备件,更换 备件,调试 运转 交付,保证 均衡 生产,配件不全 无代用件,外购 配件,外购 无货,修旧件 应急,机电人员 不到位,安排其他 设备生产,更换调整 工装/刀具,确认质量要求 能否达到,A0,A1,A2,A3,A4,Z,B1,B2,C1,C2,D1,D2,D3,D4,Page 85 of 18,概念 一种

50、按照时间进度标出工作活动，常用于项目管理的图表。它是在第一次世界大战时期发明的，以享利.L.甘特先生的名字命名。 作用 1、提代项目进度管理的工具 2、协调项目各子任务的进度 3、方便组员间的沟通与协调 使用步骤 1、明确项目牵涉到的各项活动、项目 2、创建甘特图草图。将所有的项目按照开始时间、工期标注至甘特 图上 3、确定项目活动及赖关系及时序进度。 4、计算单项活动任务的工时量 5、确定活动任务的执行人员及适时按需调整工时 6、计算整个项目时间,甘特图（Gantt Chart),Page 86 of 18,甘特图（Gantt Chart),*公司厂房搬迁计划,Page 87 of 18,防

51、呆法（Fool Proof),概念 防呆法,其义即是防止呆笨的人做错事.亦即,连愚笨的人也不会做错事的设计方法,故又称为愚巧法. 狭义:如何设计一个东西,使错误绝不会发生 广义:如何设计一个东西,而使错误发生的机会减至最低的程度. 因此,更具体的说”防呆法”是: 1、具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造-不需要注意力。 2、具有外行人来做也不会错的构-不需要经验与直觉。 3、具有不管是谁或何时工作都不会出差错的构造-不需要专门知识与高度的技能。,Page 88 of 18,防呆法（Fool Proof),作用 1、提升产品品质，减少由于检查而导致的浪费 2、提高生产效率 3、意味着：“第一次

52、就有事情做好”，直接结果就是产品品质的提高。 4、全检产品但不增加作业员工的负担 5、实时发现失误，实时反馈 使用步骤 1、发现人为疏忽 2、设定目标,制定实施计划书 3、调查人为疏忽的原因 4、提出防错法的改善方案 5、实施改善 6、确认活动成果 7、维护管理状态,Page 89 of 18,防呆法（Fool Proof),防呆法的实现方式 1、可视化管理 2、定位停止系统 3、防呆工装设计 4、错误动作防止系统和安全装置 案例 1、可视化管理 1.1零部件存放场所的标识方法：（形迹法）,Page 90 of 18,防呆法（Fool Proof),1.2最大最小量和先入先出控制,2、定位停止

53、系统,Andon板,Page 91 of 18,防呆法（Fool Proof),3、防呆工装夹具设计 3.1断根原理,开银行保险箱时，须以顾客之钥匙与银行之钥匙，同时插入钥匙孔，才能将保险箱打开,录间带上若录有重要的资料想永久保存时，则可将侧边防再录孔之一小块塑料片剥下，便能防止再录音,扣去防抹片,Page 92 of 18,防呆法（Fool Proof),3.3自动原理,笔记本与投影仪或打印机之连结线用不同之形状设计，使其能正确连接起来。,抽水马桶之水箱内设有浮球，水升到某一高度时，浮球推动拉杆，切断水源。,投影仪与显示器接口,Page 93 of 18,防呆法（Fool Proof),3.5顺序原理,家庭厨房所使用锅的把手部位就采用了隔热装置,许多档案归档的资料柜内，每次拿出来看之后，再放回去时，放错地方，可用斜线标志的方式来改善这个问题。,Page 94 of 18,3.7复制原理 复印机就使用了复制原理，复制出来的内内容与原件相同，无需检查复制内容的正确性。 3.8层别原理,防呆法（Fool Proof),公文卷宗 红色：代表紧急文件 白色：