创建客户型开发商---企业转型、制度创新与流程再造.ppt

1、创建客户型开发商 -企业转型、制度创新与流程再造,热销书执行一书的作者拉里和拉姆，最近又推出了一部新作转型，此书一问世就登上了纽约时报的畅销书排行榜。,书中援引英国著名的小说家Henry Tomlinson的话说：“将军们往往在准备打过去的战争。”,作者说，企业家们经常带着全心全意的注意力和火热的激情，但所执行的是错误的战略，向着错误的方向，做着错误的事情。因为他们没有真正理解复杂的、精细的市场变化，他们还在面对“过去的市场”。,因此，决定成败的工具、做法和行为可以总结为一句话： 要么转型，要么破产。,看不懂市场趋势，就会犯战略性错误。房地产行业正在面临着市场的巨变，仅举三点：,第一、市场竞争

2、日益激烈，房地产行业开始走上资本集中的道路,可 怕 的 数 字： 六 万 多开发商 在 捉 对 拼 杀 每个开发商平均只有几百个客户,中国企业发展，呈现了这样的景观：一个个行业从暴利走向微利；行业中的企业从群雄纷争最后到寡头垄断几乎没有例外。,而全国最大的开发商万科，2006年的市场占有率仅仅为1.25%,据美国房地产行业协会估计，未来5年内，美国前5名房地产商的市场份额将会达到45%。,大型开发商加快瓜分全国市场,宏观调控既是严酷的挑战，同时孕育着巨大的机会。以万科为首的大型开发商正在抓住这次机会，在全国市场大肆扩张，打造巨型地产航母：年销售额1000亿。,香港前九家开发商的市场占有率达到8

3、0%；而日本排在第一位的发展商的市场占有率达到29%。,像其它行业一样，房地产行业也一定会走上资本集中的道路。资本集中意味着行业内的竞争开始激化。,第二、买卖双方的市场矛盾开始激化,由于房价的上涨。相对于去年同期，老百姓在一些大城市买一套住房要多20%-30%的债务负担，“房奴”也随之成为最新的流行词。,市场上买卖双方的矛盾开始激化，去年网上出现了号召“不买房”的声音，像当年抵制日货一样，一时间，应者云集，仅深圳一地，就有万人响应。,在媒体上，有人充满仇视地说，房地产已成为洗劫民众财富、制造社会不公、破坏社会稳定、为广大民众最“深恶痛绝”的“恶”行业。,第三、房地产市场与政府的发展目标日益对立

4、,有人这样概括房价过快上涨的四大“挤出效应”：抑制居民其他消费；加剧收入不公；浪费社会资源；影响农村剩余劳动力稳定转移。显然这些都是与政府的发展目标相对立的。,政府可以通过金融、财政、行政等多种手段设计发展商的运作空间和利益。显然，这场博弈的结果是不言而喻的。,1月16日，国税总局出台新通知，要求从2月起对开发商的土地增值税进行清算。这一措施就像“90/70”的措施一样震动了房地产开发行业。,深圳： 3年收入增长337亿， 1年房价增长345亿,清算土地增值税到底对房地产开发行业的发展影响深远：,第一，对囤积土地，坐等土地升值的投机型开发商是一个重大打击，因为对转让土地进行土地增值税的清算，会

5、大大挤压其利润空间。,第三，通过降低开发商利润，促使房地产行业的利润与其它行业平均化，抑制资本盲目流入房地产开发行业,第四，迫使开发商改变盈利模式，从追求高利润率，转变为追求高周转率。这种盈利模式的转变，要求开发商大大提高专业化运作的水平,第二，土地增值税抑制高档项目的开发，促使开发商利润平均化，有利于开发规模大的开发商，会加速行业的资本集中。,第五，通过以分期项目为清算单位，断绝开发商以项目未完为由不交土地增值税的可能，加大开发商滚动开发的资金压力。,第六，通过土地增值税的增收，客观上逼迫开发商提高成本管理、销售管理的专业化能力。因为土地增值税实行四级累进税率，每个临界点左右的税率差异很大，

6、今后并不是卖的越高，利润率就越高，如何控制成本与价格的关系，就成为赚取最高利润率的关键。,20%,比如，项目开发20%以下的增值不收土地增值税，增值19.9%就可能是最佳利润点，如果增值到23、24、25、甚至26%，由于开征了土地增值税，利润率可能是下降的。,第一讲：开发商的企业转型与制度创新,第二讲：开发商的专业运作平台,第三讲：开发商的客户服务管理,第一讲：开发商的企业转型与制度创新,一、大浪淘沙中的选择: 要么转型，要么破产,二、转型的突破口：创建客户型企业的六大理由,三、重塑发展商的核心竞争力：客户导向的专业化操作,基 本 内 容,随着各项政策收紧和国内地产市场逐步成熟，房企高利润率

7、的时代看来已渐行渐远，今年年初开征土地增值税后，这一趋势愈加明显。不再依赖高利润率，转而以薄利多销减低政策震荡，通过抢占市场做大份额，以规模经营促进发展，已经成了一些开发商新的发展战略。 如何适应新的市场变化呢？,1994年5月开始的宏观调控，范围广，力度大，曾经导致全国房地产市场大萧条，近50%的开发商没有挺过严冬。,据报道，北京、上海数量庞大的小型开发商开始放弃无力开发的项目或退出开发领域。 业界预言，将有30%或以上的开发商出局，似乎正在成为现实。,本次宏观调控呢？,一、大浪淘沙中的选择：要么转型，要么破产,中国的房地产市场仅有20多年的历史，它的发展一直伴随着发展，规范，再发展, 再规

8、范，每十年左右就有一次宏观调控。,而北京师范大学金融中心近日发布的中国房地产金融安全评估报告认为，今后几年80%到90%的开发商都会“死”掉。,显然，我们正处在大浪淘沙的时期，在市场的强制洗牌过程中，如何实现企业的成功转型，这已成为命系生死的抉择。,但这并不是最后的结果。全国工商联房地产商会预计，新一轮宏观调控将会使一半的房地产开发商因缺乏竞争力而被淘汰出局。,企业转型是必由之路,企业转型就是改变一种活法。从改革开放以来，中国的企业大致有两种盈利模式：一种是作生意；一种是作企业。,对开发商来讲，作生意，则是利用关系运作土地，利用土地运作资金，利用资金开发产品去赚钱，作一把算一把。,作企业，就是

9、立足市场，建立一套现代企业的管理机制、业务流程和规范，走专业化发展的道路。,不管愿意不愿意，开发商唯一的生存之道就是走上企业转型的道路，将过去做生意的运作模式，改变成作企业的运作模式，也就是要走规范化、专业化的道路。,销售利润率,10%,6%,帕尔迪 万科,帕尔迪的销售利润率比万科低 67%,规范化、专业化的差距：,一般来讲，万科的楼盘能突破区域主流价格平台1000元。每平米少卖1000元，就是大多数开发商与万科的专业化差距。,在专业化方面，万科与美国最大的房地产开发公司帕尔迪公司的差距有多大？,20项詹天佑金奖， 万科独占5席,国内标杆万科：,万科的标杆帕尔迪：,20%,12%,净资产回报率

10、,帕尔迪 万科,两个 67% 意味着两个企业的运作效益相差 2.8 倍,净资产回报率，万科恰恰比帕尔迪低 67%,规范化与专业化，就是要建立专业化的房地产开发企业的机制、流程和规范。这些机制、流程与规范集中体现在20个管理模块中,20个管理模块,客户型企业是对比产品型企业而讲的。 产品型企业将经营的核心放在产品上，客户型企业将经营的核心放在客户上。,为什么要创建客户型企业？,简单地讲：客户资源是给企业带来巨大的经济回报的唯一资源。按照万科的说法，客户是最稀缺的资源，是公司存在的全部理由。 实证地讲：6 大理由。,什么是客户型企业？,一个广为流传 的美国故事,二、转型的突破口：创建客户型企业的六

11、大理由,理由一：新经济的大势所趋,2000年伊始，就连续发生了两件震惊世界的事情，它们预示了新的挑战与机遇。,2000年1月10日，纽约时报头版刊登了人类历史上最大的兼并案：“美国在线公司同意以1650亿美元收购时代华纳公司”。,案例： 美国在线的 以小吃大,21世纪被称为新经济时代，有两个显著特征： 1、以现代传播技术为代表的新技术改变了买卖双方信息不对称； 2、全球经济一体化打破了区域经济垄断。 这两个特征大大改变了市场两端买卖双方的力量对比。,时隔不久，2000年3月17日，美国联邦法院正式宣布，代表世界最先进通讯技术的铱星公司破产。,案例： 高科技企业 依星公司 的破产,产品型企业相信

12、，客户总是在追求多功能的高端产品，因此它们可以用产品引导客户的消费。企业不去研究客户和服务客户，客户就会以残酷的方式施以报复。,评估企业价值的传统工具是财务尺度：资产、年收入、利润、投资回报率等。现在，投资者有了新的视角，他们开始重视企业未来利润和收入增长的保障客户资源。,企业必须向客户愉快地妥协, 企业必须接受巨大的挑战:顺势而为，只有那些及早认识到大势所趋的企业才能抓住发展的机遇。,在买方与卖方的角力中，买方又一次取得了胜利。这种胜利颠覆了产品型企业基础，孕育了客户型企业的机遇。,两个案例说明了什么？,1650亿美圆标志了客户资源的价值,铱星破产宣告了产品型企业的失败,案例：相似产品 ,

13、为什么卖得不好,行业竞争的三个阶段，房地产开发也不例外： 1、营销竞争；2、产品竞争；3、服务竞争,理由二：行业竞争的普遍规律,面对冷谈的市场，开发商们纷纷打出了服务牌，有的公司开始启动4S服务工作；有的公司表示未来将在全国范围内提高服务水平，增加品牌投入；还有的公司将2006年定为服务升级年。,任何行业的发展都依据一个规律：随着技术的发展和信息日益公开化，产品的差异越来越小，而服务的个性化越来越强，产品的营销越来越依赖服务。,当竞争开始从产品转移到服务，进入到服务竞争阶段，往往意味这个行业走向了成熟。,美国加里福尼亚大学斯坦福研究院对世界500强的“市场战略的利润影响”持续30年的研究发现：

14、 在20世纪70年代，“市场战略的利润影响”发出信号，指示公司 关注产量。 在20世纪80年代，它又指示公司关注质量。 但从20世纪90年代开始，“市场战略的利润影响”显示，关注发 展坚实的客户关系的公司的销售量将两倍于不重视的公司，而资产回报更高出6倍之多。,92年海尔开始作加法, 决定以客户服务为突破口切入彩电,洗衣机,空调和IT的市场.海尔认识到,只有将优秀质量转化成优质服务,才能产生新的竞争优势.,理由三：两个客户型企业的成长,海尔集团,公司大力倡导客户理念“客户是衣食父母”,建立了国内最大的客户服务体系,从细微处着手,真正落实各项客户服务工作.,今天的海尔已经成为中国最大的电子信息企

15、业,产值超过1000亿,正在顺利地迈向大型跨国公司.,初入房地产,万科就成立了中国第一个专业物业管理公司，将客户服务摆在重要位置.从此,物业管理成为万科房地产的著名品牌。,万科企业,提出了客户是我们永远的伙伴的理念,建立了客户服务和物业管理的客户服务体系,带出了一支优秀的客户服务队伍,今天的万科,已经成为国内最大的专业房地产开发企业,成为全国房地产企业的领头羊.,万科唯独没有包出去的就是物业管理,不同起点,万科: 海尔: 从事房地产行业; 从事家电行业. 做减法,从多元化走向专业化; 做加法,从单一产品走向系列产品.,殊出同归,都有一个强大的以客户为核心的企业文化 都将客户服务作为企业经营的关

16、键 都培养了一支成熟的客户服务队伍 都用了不到十年的时间，成为行业中的佼佼者,托尔斯泰讲过“幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。,理由四：老客户的经济意义,房地产企业直接花在客户身上的费用：1、营销费用；新客户 2、售后服务费用:老客户,根据万科早期楼盘的经验数据： 老客户带来的客户占30%左右。,万科老客户的作用,在过去，服务仅是一项为销售产品而化钱的业务，现在却是重要的利润之源： IBM的服务部门通过电子商务服务，使亏损严重的企业起死回生。 GE公司在持续20年的业绩增长中，75的利润来自服务。 海尔靠着服务，形成了独特的竞争优势。 服务给万科带来了什么？,一个企业以客户为中心

17、，而不是以产品为中心去建立品牌时，这个品牌才可能长久不衰。,通过重复购买或者转介绍购买的比率,万科的标杆美国最大的开发商Pulte homes,定性测算：新、老客户投入产出对比,模拟测算的结果： 老客户的投入产出比至少是新客户的 4-5 倍,理由五：处理客户投诉的巨大成本,据中国消费者协会统计，商品住房现在已成为消费者投诉热点问题。,业主维权是最大的政治！,xx市有产者联合起来！,在年竣工量按算术级数增长的同时，是投诉的增长几乎在按几何级数增长。作为支柱产业，房地产业又尴尬地扮演着被投诉大户的角色。光彩与不光彩痛苦地交织在一起，呈现出极不和谐“剪刀差”。,马克思将商品交换称为“惊险的跳跃”，商

18、品房的交换过程要经历一次三级跳，开发商与客户都承担着更大的风险。,为此，万科花费的代价有多大？,超过 2 个亿 ！,经验与教训极大地教育了万科，修正了企业航行的船头，最终驶入客户型企业的航道。一组数字记录了万科的轨迹：,万科已销售住宅的月返修量： 2002年：0.321条/户 2003年：0.253条/户 2004年：0.128条/户 2005年：0.118条/户,产 品 设 计,工程质量,客户服务,人力资源,资金实力,产 品 设 计,工程质量,客户服务,人力资源,资金实力,大开发商： 中小开发商：,理由六：木桶理论比拼最短的木板,我们再来看看美国最大的房地产商 Pulte homes:,五十

19、年来，公司与客户双赢这种理念一直在指导PulteHomes公司的行为,如果有什么成功信条，按重要性排列应是：客户社会企业，如果开发商充分考虑客户需求，则会很好地满足社会需求，在这两点得以满足后，事业发展则顺理成章，不用担心赚不到钱。 作为行业的领导者，我们将致力于提升我们产品的质量并创造优质的房屋和愉悦的客户购买体验。总之，我们客户相信我们将是他们一生中值得信赖的唯一的选择。 -PULTE地产国际公司前任主席Mr.JohnS.Gallagher,第一、客户细分，量身度作，更好地满足不同客户的需求,Pulte homes在客户型企业的运营上有三个主要特点：,11种 房地产 客户,第二、通过价值工

20、程的运用，尽量减少客户的成本,第三、通过全程式的客户服务，增强客户购房居住的全面体验,Pulte Homes是唯一一个全国客户满意度连续四年排名第一的房地产公司。,应该有几个卫生间？,价值工程的概念：v = f / c,三、重塑发展商的核心竞争力： 客户导向的专业化操作,客户型企业的三个基本特征：,以客户为中心的企业文化 以客户为中心的管理架构 以客户为中心的业务流程,企业理念是企业及其员工的价值观，指导着企业运作，规范着员工的行为，起着规章制度起不到的作用。要提高企业的客户服务素质，发展商首先要创新企业的客户理念。,创新客户理念,创新客户理念的重要内容，就是让所有的员工参与，并明确每个人都是

21、客户服务人员，每个人的工作都是客户服务工作。,以提供创造性地解决方案来赢得全球客户的尊敬。 瑞彻姆 向客户提供世界上最有用处的和最有职业道德的全部服务。 嘉信理财 永远把客户放在第一位。 英伦航空 绅士和淑女为绅士和淑女服务。 卡尔顿连锁 如果有什么成功信条，按重要性排列应是：客户社会企业。 Pulte homes 客户是我们的衣食父母。 海尔 客户是我们永远的伙伴。 万科,他山之石：,客户型 企业 嘉信,不同的企业文化指导着不同的企业行为。以客户为核心的企业文化，将会改变发展商的运作模式和盈利模式。,三个小时 售罄 60%老客户,要好！,要多,要省！,要快！,多快好省？ 天方夜谈！,设计部经

22、理,审算部经理,总经理,销售部经理,工程部经理,职能型企业内部管理的冲突,重组管理架构,当开发商内部不断出现配合问题时，通常意味着管理体系出现了结构性问题。无论是职能制还是项目制，都产生于工业化时代，强调分工，以产品为中心去组织生产，但是企业运作效率与客户利益并不经常一致。,传统的地产公司 管理架构,为了解决运行效率问题，万科不得不在05年破天荒地设立了一个速度奖。,问题的症结在于：身为服务型企业的开发商，偏偏选择了一个生产型企业的管理架构。,客户型企业管理架构的四个特点,架构越简单，部门之间扯皮的事情就越少，就越可能将注意力集中在客户身上。,客户代表制度要求每个部门设置一个客户代表岗位，了解

23、客户需求，代表客户对部门及公司工作提出建议。,简约合理的管理架构,客户代表制度及内部 客户制度,开发商的权限系统 及重大事件评审制度,相对放权，意味更多地给与客户服务人员灵活处理客户事务的权力，意味着提高客户服务的效率。同时建立重大事件评审制度。,资源 向客户 服务 工作 倾斜,要把具有高度责任感和良好专业素质的人力资源配置到客户服务工作岗位上,再造业务流程,客户需要的产品及服务是通过业务流程生产出来的，重塑发展商的核心竞争力，离不开业务流程的再造。,以谁为导向设计业务流程？在对管理架构大动手术之后，惠普又提出以全面的客户体验作为公司的核心流程，再造公司的所有流程。惠普提出的口号是要为客户提供

24、全面地、无缝隙的服务。这意味着彻底抛弃了以产品为中心的业务流程体系。,发展商仍然维系着以产品为中心的业务流程，客户体验到的是这个流程的产出（产品与服务）。,案例: 发展商 的核心 流程,案例：我的20种体验,20种体验中，客户的正面体验只有2种，仅占所描述体验的10%。这就是发展商业务流程的产出，一个可悲的数字。作者的语气不乏调侃的味道，但说出来的却是亲身感受。,当客户投诉激化后，人们往往指责一线的客服人员。但一个基本事实是：最优秀的客服人员也无法用令客户不满意的产品和服务让客户满意。,开发商的两条业务链： 产品链: 设计 - 工程 成本控制 服务链：销售 入住 物业管理,案例：客户的“体验流

25、程”,流程再造需要经过四个基本步骤：,1、列举客户在什么时间，什么地点可能与企业发生接触。,2、分析在不同的接触时点，客户的要求是什么。,3、根据客户的需求，制定服务方案。,4、根据服务方案，改造现有业务流程。,要以房地产客户的全面体验作为开发商的核心流程。,流程再造：一站式销售服务,售前服务,售中服务,售后服务,关注到签约,签约到入住,入住到保修期外,房地产开发过程中，开发商应该能够回答四个基本问题： 1、做什么？ 2、什么标准？ 3、多少成本？ 4、执行力？,回答这四个问题，必须在公司构建四个专业体系： 1、专业流程体系； 2、计划管理体系； 3、成本控制体系; 4、绩效管理体系；,第二讲

26、：开发商的专业运作平台,基 本 内 容,一、项目开发的核心流程体系: 专业化运作的基本保证,二、开发商的计划管理体系: 提高运作效率的基本保证,三、开发商的成本控制体系: 实现利润的基本保证,四、开发商的绩效管理体系: 提高执行力的基本保证,房地产开发的产业链较长，涉及到的各种专业技术知识较多，但是只要构建了这四个专业体系，就搭起了公司专业化运作的平台。,流 程 管 理,计 划 管 理,绩 效 管 理,成 本 管 理,专业平台,项目论证,项目策划,设计管理,物业前期介入、 物业管理,入住管理,36月,核心流程,36月,48月,1018月,1624月,24月,营销策划、 销售管理,工程管理,一、

27、房地产开发的核心流程： 专业化运作的基本保证,1、项目论证阶段,发展商的定义：项目论证阶段是获取土地的项目决策过程。,发展商最容易犯的错误：仅仅关起门来算自己的帐。,客户型企业要求：这个阶段要解决谁是我们的客户？,从客户的角度：企业决策时必须回答 客户关心的下列问题： 1、客户是谁 2、居住条件、3、价位、4、增值潜力,区域经济环境分析,项目初步判断,土地信息归档,初步成本分析,初步设计分析,项目市场调研,项目初步谈判,土地信息分析,no,初步操作判断,项目立项,可行性研究,参加招投标,可行性报告及评审,项目信息归档,初步经济测算,初步项目报告,no,市场调查,政策法律分析,产品定位建议,成本

28、测算,营销分析,经济测算,项目合作谈判,项目信息归档,签订土地合同,no,项目论证业务流程,土地增 值税务 筹划,税务筹划,2、项目策划阶段,发展商的定义：项目策划是通过各专业部门的调研测算，完成市场定位、产品定位和价格定位的产品决策过程。,客户型企业的要求：产品如何更好地为目标客户服务？,发展商最容易犯的错误：以我为主进行产品决策，无视客户的实际需求。,从客户的角度：只有满足客户的居住价值和投资价值，企业才可能完成自己的经营计划。,项目发展策略,产品建议书,总体成本控制目标,产品研究,初步产品建议,项目开发计划主要节点,项目开发工作指导书,项目经营计划指导书,工程、成本、营销、物业等专业配合

29、,项目概况分析,区域规划分析,区域市场分析,客户定位,政策法律环境分析,项目主题定位,赢利模式确定,价格定位,差异化竞争策略,项目策划工作业务流程,案例: 一个 项目的 定位,客户型企业的要求：这个阶段要解决如何提升供给客户的产品价值和附加值。,发展商最容易犯的错误：把自己认为的“好产品”，当作客户认同的好产品。盲目相信产品可以引领市场。,从客户的角度：发展商必须要选择客户偏爱的： 1.户型面积, 2.使用功能, 3.环境, 4.服务设施,3、设计管理阶段,发展商的定义：设计管理就是通过概念设计、规划设计和施工图设计将产品决策的意图落实在图纸上。,规划方案设计任务书,委托设计单位,景观设计任务

30、书,规划方案报建图,施工图设计任务书,规划方案设计,专家评审、方案优化,销售包装设计任务书,施工图设计委托,初步设计,施工图设计,景观设计委托,实施方案评审,包装方案评审、确认,施工图提交,设计方案评审、确认,施工图评审,景观施工图设计委托,景观施工图评审,景观施工图提交,销售包装设计委托,销售包装方案提交,设计基础资料收集,产品建议书,规划设计草案,项目技术经济指标,委托 概念设计,设计管理业务总流程,好户型 不是由 自己决 定的,4、施工管理阶段,发展商的定义：施工管理阶段就是通过进度、质量和成本的控制监控产品的生产过程。,客户型企业要求：这个阶段要解决代表最终客户按期地生产优质产品，工程

31、质量是核心。,发展商最容易犯的错误：片面强调成本控制和进度管理，忽视质量管理。,从客户的角度：发展商必须重视客户关心的以下问题： 1、质量，2、建材、3、进度、4、施工企业资质,项目部成立,市政配套调查,项目进度计划,工程管理部,基础工程单位进场,履行合同、管理监理公司,三通一平工程采购,基础工程采购,基础施工,施工监理采购,现场临建、三通一平,总包工程采购,质量进度管理,完工,主体施工,质量进度管理,验收,履行合同、管理监理公司,总包队伍进场,专项工程验收,工程竣工验收备案说明书,专业工程,配合销售工程,质量进度管理,组织初步验收,组织竣工验收,提出配合销售要求,主体竣工,设备、材料 分包工

32、程采购,供应商承包商进场,工程管理阶段业务总流程,工程管理指导书,工程物业移交,质量记录管理,技术管理,进度管理,监理单位管理,文明施工管理,质量管理,成本管理,工程管理总流程,成本控制指导书,施工准备管理,工程验收管理,5、销售管理阶段,发展商的定义：销售管理阶段就是通过各种营销手段和销售服务，销售房屋回笼资金，实现利润。,客户型企业的要求：这个阶段要通过一站式的客户服务（售前、售中和售后），增强客户的购房体验。,发展商最容易犯的错误：仅仅重视售前服务，放弃售中服务，轻视售后服务。,从客户的角度出发：发展商必须解决好以下 客户关注的问题： 1.价格, 2.销售方式, 3.服务态度, 4.合法

33、性,公司经营计划,销售计划,营销推广方案,销售手册、楼书等,销售人员培训,一站式销售服务.,制定营销方案,销售事务管理,开盘,卖场、样板房装修,销售道具准备,成本总体决策,项目开发计划,销售阶段业务总流程,案例: 合作 要以我 为主,客户积累,强销期,尾盘,促销,售后服务,确定营销方案流程,分析产品,分析客户,分析竞争对手,提炼主题,推广计划,客户积累计划,各阶段营 销费用计划,各阶段推 出单位均价,各阶段 推出单位,确定阶段及相 应的推广方案,广告公司确定,价格政策,广告创意,VI设计、 销售包装,卖点组合,楼盘名称,开盘计划,一份营销策划报告,6、入住阶段,发展商的定义：入住阶段是向客户交

34、付产品及提供保修期内维修服务的过程,客户型企业的要求：这个阶段要完成产品交易，需要妥善处理客户投诉，及时优质地完成维修工作。,发展商最容易犯的错误：重开盘，轻入住，对客户投诉和维修工作采取不负责任的态度。,从客户的角度出发：必须注重客户关注的以下问题： 1.手续便利, 2.维修及时, 3.生活舒适, 4.施工扰民,房款结算、收取产权证费用,审核合同总价、填写房屋交接书、交接产权证办理资料,交验入住通知书、购房合同书、交款收据及身份证、图章；发放业主生活手册、装修须知、装修申请表、业主情况登记表等相关文件；,在房屋维修通知单上填写返修项目,验收合格，领取钥匙,验房、抄水电表，填写房屋验收文表双方

35、确认,交清所有入住费用,签收入住文表签收单，签署公共契约,再次验收，请业主在房屋维修通知单上签字,资料存档,现场接待、手续引导,不合格,入住操作流程图,寄发入住通知书,入住准备计划,入住准备资料,入住准备表格,客户 验房 质量 标准,7、物业服务阶段,发展商的定义：物业服务阶段：向客户提供居住期间的保安、保洁、维修等服务。,客户型企业的要求：这个阶段发展商要委托物业公司通过提供优质的物业服务去经营客户资源。,发展商最容易犯的错误：轻视物业管理，放弃已经到手的老客户。,从客户的角度出发：发展商依然要重视客户最关注的以下问题： 1.卫生, 2.安全, 3.服务, 4.社区活动,物业管理可行性分析,

36、物业管理委托合同签订,物业管理费用测算,物业管理方案策划,物业接管验收,物业管理前期介入,物业保洁开荒,委托资产管理,签订物业管理合同,集中入住,前期物业管理协议,委托资产经营,委托代理工作,保安,保洁,维修,服务,尾盘销售,委托临时服务,保修期维修,车位租赁,商铺租赁,会所经营,会所、车位、商铺管理,空置房管理,物业管理业务主流程,装修管理,6.25%,8.3%,12.5%,年总投资回报率,项目开发时间： 1年 2年 3年 4年,举例：假定以下四个项目的总投资回报率都是25%，不同的周转率决定了项目不同的年投资回报率。,25%,二、开发商的计划管理体系： 提高运作效率的基本保证,开发项目的经

37、济效益不仅取决于利润率，同时取决于周转率。在房地产这样一个低周转率的行业中，如何提高周转率是一个还没有引起重视的重要问题。,帕尔迪的总资产周转率为1.13倍，万科的周转率为0.56，上市的开发商平均周转率为0.3，而一些开发商的周转率只有0.2左右。,除了外在因素的影响，周转率比利润率更取决于公司的运作效率，而公司的运作效率主要取决于公司的计划管理能力,因此，房地产开发商的专业能力不仅表现在利润率方面，还表现在周转率方面。,28%,14%,7.5%,5%,年总投资回报率,帕尔迪 万科 上市公司 部分公司,将这些数据引入刚才的例子，我们基本可以对号入座：,公司计划结构,财务维度：经营指标 资金指

38、标,客户维度：客户的增长 客户的满意,内部流程维度：主要工作流程 流程运作效率,学习与发展维度：企业的发展 员工学习与提高,部门月度计划,项目开发计划,成本计划,销售计划,资金计划-,管理计划,年度经营计划指标,公司计划系统,工程计划,客户计划,公司计划执行,部门月度工作计划,月度经营计划会议,确认部门月度计划,部门计划半月报,半月计划例会,确认下半月计划,部门经理月报,业务督办单,公司月度通报,三、开发商的成本控制体系： 实现利润的基本保证,过去几年中，由于市场好，大多数开发商都赚了钱。赚了钱，这是市场送的红包，并不能掩盖许多开发商运行中的薄弱环节成本控制。,随着市场的规范和成熟，房地产行业

39、的利润平均化将是一个趋势，只有改变粗放式经营，强化成本控制，形成行业成本优势，才能赚更多的利润。,房地产项目的成本控制是一项系统性很强的工作，既要突出重点，抓住关键环节，又要强调全方位、全过程的成本控制。,1、控制体系： 目标 + 责任 2、控制过程： 确立标准衡量成效纠正偏差,前馈控制,实时控制,反馈控制,房地产成本控制总流程,1、项目成本控制体系,目标成本,责任成本,+,项目 全成本 测算 表,目标 成本 控制指 导书,责任 成本 指标 明细,责任 成本 体系 表,2、项目成本控制过程,确立目标,衡量成效,纠正偏差,方案阶段的成本建议,施工图阶段的成本建议,项目成本控制指导书,工程结算管理

40、,成本动态管理,各项成本控制要点,项目经济效益总结,成本信息月报,工程决算管理,四、开发商的绩效考核体系： 提高执行力的基本保证,很多公司的高层都在抱怨自己员工的执行力差。问题出在哪里？问题出在缺乏激励机制上。,流程制度不能保证成功，因为没有执行的制度仅仅是一堆纸，虽然不是废纸。,大公司靠企业文化拉动，小公司靠人的管理推动，但是公司的分配制度基本上维持在过去国有企业的大锅饭水准。,绩效考核的两个基本前提： 1、计划管理的完善 2、薪酬体系的配合,开发商的考核体系可以由三个部分组成： 1、平衡记分卡考核：团队 2、目标管理考核：业绩 3、360度考评：能力,平衡记分卡的考核从财务、客户、内部管理

41、和学习与发展等四个维度，保证公司发展战略逐步实现。其考核结果可以与年终奖金挂钩,平衡记分卡考核,财务,客户,流程,学习,客户型企业的考核体系必须加入客户维度的考核指标，否则，客户服务就会流于形式,360度考评,目标管理考核,目标管理考核是为了保障年度计划的实现，对部门及员工的工作计划完成情况进行月度考核，考核结果与季度绩效工资挂钩。,360度考评是对员工的工作能力、工作态度和工作潜力进行评价考核，考核结果为员工薪资调整、职位升降、潜力培训开发提供依据。,第三讲：开发商的客户服务管理,客户资源是给企业带来巨大的经济回报的唯一资源，做好客户服务的管理始终是企业经营的核心工作。,满意的服务可以使老客

42、户重复购买。,满意的服务也可以使客户之间流传口碑。,二、房地产开发的30个关键时刻：预防客户的不满,三、追求房地产客户的满意：增加客户的满意度,四、处理客户投诉方法与技巧：消除客户的不满,基 本 内 容,一、开发商的客户服务系统：客户资源经营与管理,售前服务,ABC产品质量控制,产品缺陷反馈机制,物业接管验收标准体系,客户细分与产品定位,客户满意度提升计划,客户关系管理规划,客户维度绩效管理.,客户资源管理（客户会）,物业服务模式创新,物业管理前期介入,售后服务,售中服务,销售服务,客户服务系统,一、开发商的客户服务系统：客户资源经营与管理,关键时刻预警管理,产品服务模块,销售服务模块,客户资

43、源经营模块,管控模块,客户关系管理规划,关键时刻预警管理,客户满意度提升计划,客户维度绩效管理,管控模块,客户细分与产品定位,物业管理前期介入,ABC产品质量控制,物业接管验收标准体系,产品服务模块,产品缺陷反馈机制,销售服务模块,客户资源经营模块,客户资源管理（客户会）,物业服务模式创新,小护士模式,小管家模式,其他模式,客户活动,商家优惠,会刊互动,积分计划,二、房地产开发的30个关键时刻：预防客户的不满,关键时刻，是斯堪的纳维亚航空公司总经理卡尔松提出来的。关键时刻指的是客户与公司发生互动，并能够对公司产生印象的环节。关键时刻的提出，就是设身处地的为客户着想，在接触点上提供令客户满意的服

44、务。,惠普在流程改造中提出了100个关键时刻，而卡尔松曾说航空公司每天要管理50000个关键时刻。每一个关键时刻的作用是不一样的，这里仅提出发展商要面对的30个重要的关键时刻，它们都是客户投诉的焦点，都曾经给发展商带来深刻的教训。,设计阶段的关键时刻,1、室内噪音等物理污染：案例与方案,2、室内化学物质污染：案例与方案,3、室内生物污染：案例与方案,4、室内空间设计不合理：案例与方案,5、设计变更：案例与方案,工程阶段的关键时刻,6、墙面裂缝与维修：案例与方案,7、防水工程与维修：案例与方案,8、门窗安装与维修：案例与方案,9、水管爆裂与维修：案例与方案,10、分期开发的扰民：案例与方案,11

45、、冬季供暖问题：案例与方案,销售阶段的关键时刻,12、项目手续问题：案例与方案,14、定金返还问题：案例与方案,13、销售承诺问题：案例与方案,15、违约还是欺诈：案例与方案,16、样板间问题：案例与方案,17、补充协议问题：案例与方案,18、产权证的办理：案例与方案,19、面积差异问题：案例与方案,入住阶段的关键时刻,21、交房的质量标准：案例与方案,20、入住时间的确定：案例与方案,22、入住接待：案例与方案,23、业主验房：案例与方案,24、入住收费：案例与方案,25、保修期内的维修：案例与方案,物业服务阶段的关键时刻,26、装修管理：案例与方案,27、物业管理收费：案例与方案,28、小

46、区安全：案例与方案,29、物业维修：案例与方案,30、社区文化：案例与方案,满意度 = 感受值 / 期望值,从心理的角度分析，我们可以得到一个客户的满意公式：,按照这个公式， 感受值 期望值 = 满意 感受值 期望值 = 不满意 感受值等于期望值 = 心安理得,三、追求房地产客户的满意：增加客户的满意度,在满意公式中，满意度是由感受值与期望值共同决定的。要提高客户的满意度，无非两个办法：第一、提高客户的感受值，第二、降低客户的期望值。当然也可以同时采用这两个办法。,降低客户的期望值是有限度的，其底线就是约定俗成的市场规矩，,另一方面，提高客户的感受值则是没有限度，发展商可以从以下三个方面采取措施： 增加额外服务 提供更多便利 增强客户体验,额外服务是提高客户满意度的诀窍。发展商可以提供的额外服务几乎不受限制，关键要看是否具备这个意识。额外服务也不用多