海尔集团的发展与资本运营

1、海尔集团的发展与资本运营一、海尔集团的发展过程海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。在此之前， 冰箱厂是一个亏损万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。 年月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，这样做的结果是年荣获国家质量奖，年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。到年，连续五年被全国消费者评为 最受欢迎的轻工产品电冰箱类 第一名，这时的冰箱厂，无论是品牌的知名度还是在产品质量、服务质量上，都达到了一个空前的高度。年月份， 以青岛电冰箱厂为核心企业， 以空调器厂、 冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司

2、。海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为年在全国强中名列位的大型企业集团，年到年五年间，海尔集团销售收入从亿元飙升至 .亿元，年月份销售收入达亿元。 目前海尔集团产品包括电冰箱、 冷柜、空调器等个门类余个规模品种， 并批量出口到欧美、 日本等发达国家和地区。 海尔商标在年的无形资产价值达到亿，成为名副其实的中国家电第一名牌。二、资本运营的两种方式诺贝尔经济奖获得者、 美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本运颧发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。海尔集团发展如此迅

3、猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机， 实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，年月份海尔冰箱股票上市，募集资金.亿元，年通过配股又募集资金.亿元， 这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。股票的上市也使企业面临了新的压力，由过去仅面对用户、员工，转变为要面对股东、员工、用户。股东要求企业每年给他较高的利润回报，员工要求工作环境不断改善，工资待遇不断提高， 这样一来，企业上市后面

4、临的压力比上市前大的多，为使压力转化为动力，必须形成一个股民、员工、用户互动的价值链，从而保证资产质量的不断提高。上市三年多，海尔通过改制，使企业发生了很大的变化， 冰箱产量是由上市时年的多万台，猛增到年的万台， 增长了倍， 企业利润总额也由年的万元，增长到年的万元，增长了 . 倍，员工的工作环境、工资收入也得到了极大改善和提高，公司股本由年上市的 .亿元扩张为年末的.亿， 而公司每股收益却由上市时的.元，增长为年的 .元，公司在三年的时间里，股本翻一番，而每股收益不但没有稀释， 反而有提高， 也就是说企业在不断扩容的同时，资本利润率不但没有下降，反而有所提高，从根本上保证了股民的权益。通过股

5、票上市从而转变企业的机制，形成股民、员工、1 / 4用户互动的价值链，这是我们在资本市场取得成功的一个重要原因。除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，公司在企业兼并方面也取得了重大成功。在这方面，海尔提出了吃休克鱼 的思路。所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理却滞后的企业， 由于经营不善落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场就能重新站起来。在国内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子，因此只有吃休克鱼，而海尔擅长的就是管理，还有手中的王牌价值.亿元的海尔品牌，这样就找到了海尔与 休克鱼 的结合点。在资本运营的实践中海尔集团坚持 吃休克鱼 的策略，十三年来共兼并了亏损总额

6、. 亿元的十四家企业，盘活了 .亿元资产。从青岛电冰箱总厂发展到现在， 随着企业制度的完善， 管理的深化， 海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：第一个阶段 （年）主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资， 引进了先进技术， 生产水平有了大幅度提高， 同时，狠抓产品质量，大力开拓国内市场。 到年月， 生产出我国第一台四星级是冰箱， 年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。 经过几年的艰苦奋斗， 电冰箱总厂的管理水平和经济效益都有所提高。 在这各背景下， 开始考虑由原来的单一产品经营向多种产品经营转变。年电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂， 改造为微波电器厂， 通过赂微

7、波电器厂注入资金引进生产设备，经营管理和企业效益都有了大幅度提高。第二阶段 （年）主要是投入资金，输入管理， 扩大规模， 提高水平。在这期间， 青岛电冰箱总厂无论是在器牌的知名度还是产品质量、服务质量上， 都达到了一个新的水平； 经多年探索后首创的管理获得了三位副总理的肯定，被国家经贸委向全国推广， 各地企业纷纷竞相学习，一时传为佳话。 但从全国范围来看，其规模还相当小，年产电冰箱共有万台， 而要在中国家电市场获得发展并逐步走上国际市场， 必须提高企业的综合竞争力。 为了壮大实力， 实现强强联合， 电冰箱总厂年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂， 通过投入资金， 狠抓企业管理和海尔文化， 依托海

8、尔的品牌和服务网络，经济效益得到了可喜的提高，年到年，冷柜、空调的产量分别提高了倍倍。第二阶段兼并方式与第一阶段相比，除了投入资金外， 一个显著的特点是将海尔的企业文化与管理体系移植到被兼并企业中， 创造出一个具有活力的新机制， 使企业迅速进入良性发展阶段。第三阶段（年至今） ，此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及管理体系移值到被兼并企业中，转换机制，实现精神变物质。这一阶段的典型案例是海尔集团兼并原青岛红星电器公司。该公司原来在青岛是与青岛电冰箱厂齐名的企业， 其生产的琴岛夏普洗衣机是国内三大名牌洗衣机之一，但由于该企业管理不善， 企业缺乏凝聚力，致使企业效益连年滑坡，

9、至年企业状况相当糟糕：总资产为亿元，而总负债达亿多，资不抵债.亿，负债率高达多。当青岛市政府决定将红星电器公司整体划归海尔集团的消息一公布，很多人都持怀疑态度，这么大的包袱背得动吗？ 而海尔集团接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，在输入2 / 4成套管理模式的基 上，以 人的管理 重中之重，把海 的 名牌 略 、 用 永 是 的 、 真 到永 、 向服 要市 、 信誉不是 品、 高 准、 化、零缺陷 、 造市 、 人人是人才 一系列企 理念 注于 工身心，由此来 一企 的思想， 造 工的意志， 重 企 的灵魂， 些理念象一只无形的手将原来的几乎 不成 的 工 伍凝聚起来，并提升到一

10、种有序、自律、迅捷的作 状 ，使其勃 出 大的生命 力，使企 得了超常 展： 三个月扭 ， 第五个月 利万元， 第二年一次通 了国 量体系 ，荣 中国洗衣机 十佳品牌 、消 者 物首 品牌、开箱合格率等 第一； 市 占有率到年底，在全国百家大商 的份 已上升到，年上半年又上升到. ，比第二名高出个百分点。国 市 占有率更是遥遥 先于国内其他名牌，全自 洗衣机出口日本数量已占到全国出口 量的，占日本 口 量的在此基 上，年月兼并后的洗衣机公司以品牌作 投 控股兼并了广 德洗衣机厂， 建了 德海 器公司，并在两个月之内恢复生 ， 造出了 可怕 的 德人都 称可怕的海 速度； 年月又与杭州西湖公司合

11、作， 利用海 无形 的价 ， 没有投入一分 ， 控股 建了杭州海 器公司， 研制开 出海 牌系列彩 。由此可以看出， 在 代化生 运 中， 无形 管理及企 的培养已 得了巨大的成功，通 企 兼并、 重 使海 的 品种 迅速提高，整体 争力大大增 。海 集 本运 的模式就是 吃休克 ，兼并一个企 主要考 兼并之后能否 来效益， 而不以 企 的 表 依据， 了休克 的复 ， 有 需要付出 金， 但如果可以很快在一个 域里占据 大的市 份 ， 就 得做。 兼并 星 器公司 ，它 了近 元，但比起重新建厂 是很划算，而且 星的 、 售网 比 完善， 只要把 管理抓好，整个企 很快就能上去。当 ，海 派

12、去的第一个部 ，不是 ，不是科研，而是海 企 文化中心。他 深入 星 工，耐心 述敬 国，追求卓越 的海 精神， 述管理的深刻内涵， 就是海 企 文化，其精髓就是 先造人才， 再造名牌 ， 造物先造人 ，正是用 种独特的企 文化无形 来 活有形 ， 海 由此 造了中国大企 集 本运 里程上的新思路，新模式。三、海 的成功之 海 集 在十年多的 里取得了世人瞩目的成就， 特 是在 本市 及企 兼并重 方面，取得了巨大成功， 起来，不外乎两点：、 入 本市 的目的。海 公司是年通 冰箱股票上市才 入到 本市 的， 入 本市 后，我 深深感到 入 一 域，其目的不 地 了筹集 金，而 通 改制使企 的 本利 率不断提高， 从而保 公司整个 的保 、 增 、使股民的利益从根本上得到保 。、在企 兼并重 方面，我 成功之 在于有成功的企 文化和成熟的可 大推广的海 管理模式。 海 通 向被兼并企 注入海 企 文化和管理模式，从根本上改 工的思想，把海 企 精神敬 国，追求卓越以及 迅速反 ， 上行 的工作作 灌 到每个 工心里， 使整个企 的精神 貌有一个 的 ，使企 形成一种凝聚力。也就是 ，海 行企 兼并重 ，并不是把几个企 相加，而是通 向被兼并方 入海 文化， 念， 机制