COPQ分析【精制材料】

1、COPQ 分析,学习 目的 了解品质不良相关的三个主要费用部门 (Category) ，对各个部门可以举例说明。 品质改善过程中可正确进行COPQ的预测. 可说明COPQ 预测的4个阶段 推断特定活动的费用及适用相关的技巧与方法。,COPQ 定义 经营全盘的Process中筛选出不合理，不必要，低附加价值的活动将其换算成金钱。即在完善的品质状态下不必支出的费用。 不合理、不必要、低附加价值发生事例 - 废弃、再作业、简单环节、待机、过大(生产、在库)、脱离顾客 等 SIGMA水准与 COPQ 规模,三星电子 COPQ 7兆元 ?, 6Sigma PJT 结束后 : 平均 3.9Sigma 水准

2、,SIGMA水准 COPQ 6 销售额 10% 以内 5 10 - 15% 4 15 - 20% - 3 20 - 30% 2 30 - 40%,COPQ(Cost of Poor Quality:低 品质费用),评价/检查,Warranty,Rework,Scrap,Return,过大 Sample 制作/发送,材料Loss,重复作业(system & 手工作业),不满协商费用,诉讼费用,处理顾客不满费用,首先使用运输线,再作业,独断运营,设计变更,开发迟缓,备品增加,产品提高,低价销售,修订模具,产品废弃,不良资产保留,品质费用确认,过程产品的无偿服务,过度生产费用,高价购买,材料的单价下

3、落,Lost Customer Loyalty,Visual COPQ Sales 48%,In Visual COPQ Sales 1115%,COPQ(Cost of Poor Quality:低 品质费用),COPQ的 分类,Q-Cost(品质费用)和 COPQ(低品质费用),评价/检查费用(Appraisal/Inspection Costs),内部失败费用(Internal Failure Costs),外部失败费用(External Failure Costs),COPQ,Q-COST,预防费用(Prevention Costs),COPQ与 Q-Cost的比较,COPQ,预防业务

4、,外部失败,内部失败,检查/评价,Q-Cost,理论 定义,当前适用现况,( : COPQ, 一部分重复, Q-Cost + COPQ ),COPQ的分类,评价/检查费用(Appraisal/Inspection Costs) 在顾客遭受不良或缺陷造成的影响之前将其发现，再作业的相关费用 例 - 家电产品出库以前的TEST - 保险条款发送以前的检讨 - 购买设备/产品的 检查 - 报告书 或书信的校正 - 给消费者发送税金计算书 (Audit)之前的检查 - 为确认机车是否修理的检查,COPQ的分类,内部失败费用 (Internal Failure Costs) 顾客虽不能亲自目睹，但是可能

5、会对顾客服务造成负面影响的不良或 对缺陷相关的修理、交换、废弃的费用。 例 -不符合规格的Metal Stamping的交换 - 划伤产品表面的再着色作业。 - 因预想不到的电脑故障造成的再作业 - 包装及出库时的受损造成的产品交换 - 提案的一部分修订 - 对日程内未能完成的作业，加班完成 - 修订多数数据的基数 - 为进行不良部件的交替，维持部件的在库 - 废弃超出规定的产品,COPQ的分类,外部失败费用(External Failure Costs) 顾客直接承受失败相关联的费用. 例 - 对安全保障的不满 - 不满事项调查 - 恢复战略对顾客不满进行弥补(Offset) - 税金计算书

6、 发行 关联的失误修订 - 顾客不满的事项处理 - 出库延迟时所需的额外出库费用 - 运输中的产品损伤 及损失时 交换及修理的费用 - 航线的取消 造成乘客滞留的住宿费用 - 超过支付日期造成的利息损失及 取消优惠待遇 - 为解决产品问题进行顾客现场支援费用,COPQ的 分类,思考现在所属TEAM正在执行的Process,对产生COPQ的 因素按照以下进行分类. 评价/检查费用 : 内部失败费用 : 外部失败费用 :,COPQ的 分类,隐藏的工厂 (THE HIDDEN ORGANIZATION),Product,Analyze,Fix,Analyze,Fix,Step 1,Test,Step

7、 2,Floor Space,Floor Space,Floor Space,Test,Value Added,Non-Value Added,The Hidden Factory,COPQ 原因,【A】38%,【B】10%,【A】: 潜在 COPQ (销售额 38%) 【B】: 品质费用关联的 全社层次的扩散 管理可能的领域 Q-Cost : 产品 或 市场关联的品质费用 COPQ : 经营全盘的产品与PROCESS 发生的不合理 低品质费用,1520%,1.8 %,8.5%,11.8%,COPQ (BM-4),Q-cost,01. COPQ,当社现况,培养专家 (MBB / BB / GB

8、 / COPQ) 钻研为达成经营目标所必要的核心要求事项 (VOC/VOB, COPQ) 通过系数比较排列优先顺序 为使财务成果最大化实施的与课题相关的改善活动 实施 Project的分析/评价结果 Feed Back,成果的最大化, MBB / BB / GB,COPQ 分析, 对经营有贡献的 课题,VOB 检讨, 课题的优先顺序化 经营计划的反映,VOC 调查, DMAIC / DFSS / TSS, Quality , Cost , Delivery , Feed back,6Sigma与COPQ位置,Strategy,资源运营,“不是为了追究责任， 正确找出最薄弱部分 以求改善的方法”

9、,COPQ 重点考虑,计量化 / 计数化 依靠优先顺序展开改善活动,Customer 观点 Process 效率的侧面,COPQ的接近,事业战略,Customer,Process,COPQ 规模,CTQ 1,CTQ 2,CTQ,Big Y 2,Big Y 3,Big Y 1,Small Y (Project 1) Small Y (Project 2) Small Y (Project 3),Small Y (Project 4) Small Y (Project 5) Small Y (Project 6),Small Y (Project 7) Small Y (Project 8) Sm

10、all Y (Project 9), RTY : Rolled Throughput Yield (累计收率) NVA : None Value Added Work (非 附加价值的 业务) CTQ : Critical To Quality (核心要求事项),COPQ的活动范围,COPQ 测量是通过以下环节实现的 1. 检讨可产生产品不良的活动 2. 决定各项活动费用的测定方法 3. 收集数据预测其费用. 4. 分析结果.,COPQ运用于以下几种情况 PJT 评价 : 制定解决PJT的优先顺序时 检讨核心因素 : 焦点集中在选定Vital few X，对其进行改善方面 证明PJT的效果时

11、: 评价PJT的效果时 履行解决对策 : 在分析履行对策阶段中，改善所需的费用和COPQ减 少费用时,COPQ的计算,COPQ活动顺序,PROCESS别 COPQ 的主要项目选定,COPQ分析 事例 1,全社 COPQ 现况,发掘目标 : 20%,COPQ分析 事例 1,【 单位 : 亿元 】,【 单位 : 亿元 】,Worst Process : 制造部门 - DM总括: 品质部门 - DS总括: 制造部门 - TN总括: 品质部门 - DA总括: 制造部门 - 其他 : 市场 其他 : , 国内运营,Process 别 COPQ 现况,COPQ分析 事例 1,Worst 类型 : 内部失败

12、 -A总括: 内部失败 - B总括: 内部失败 - C总括: 外部失败 - D总括: 内部失败 - 其他 : 内部失败,【类型区分 COPQ 的现况】,COPQ分析 事例 1,【 单位 : 亿元 】,Worst 原因 : 因品质不良造成的损失 - A总括: 品质Loss - B总括: 品质Loss - C总括: 品质Loss - D总括: O/H Loss - 其他 : O/H Loss,原因别 COPQ 现况,COPQ分析 事例 1,【 单位 : 亿元 】,COPQ 缩减方向 设定,COPQ分析 事例 1,为减少COPQ 课题化,COPQ分析 事例 1,课题别 Owner 选定 及日程计划,

13、COPQ分析 事例 1,在收益联系方面按照计量别进行COPQ对象的选定,确立M/Project COPQ 基准,实际费用 最小(理论) 费用 = COPQ - 筛选经营全盘的 Process 中 不合理, 不必要, 低 附加价值 活动 换算为金钱，在完善的品质状态下不必支出的费用. . 不能给顾客带来附加价值的Process 或费用 . 对经营目标达成无帮助的业务或活动 ( : 再作业, 单纯环节, 移动, 待机, 过量生产, 在库, 废弃等),全社基准,Master Project 基准,- 对比经营计划费用超支时 - 对比投入费用OUT PUT费用不明确或, 效果微弱时 - 费用无透明性,

14、 判断需要进行追加分析的费用 - 顾客 CLAIM, 发生不良造成的再作业及SERVICE费用 - 脱离原定Process的费用,COPQ分析 事例 2,COPQ 分析及发掘课题,重点推进 课题,COPQ 即定详细分析及发掘改善课题 - 部门别改善课题发掘 (6课题 or 一般课题),课题1,1阶段重点推进课题1 (40个即定详细分析及发掘课题 ),改善对象分类 (40个 计定),设定改善目标 (000 亿 减少),改善对象详细分析,导出课题 (61个),部门别现况分析,即定部门别分布现况分析,进行详细分析 (40计定),即定关联部门召开会议 -即定别详细PROCESS分析 -问题点及改善对策

15、树立,COPQ 定义,即定费用及非效率部门定义,指标联系性分析,即定与关联指标之间的相关联系分析,详细分析,改善方案树立 -即定改善对策确认 -改善课题分类现有因素引入 Quick Win, 6Sigma, 战略课题等,课题引入 部门别),课题管理 (月别),1,2,3,4,5,6,COPQ分析 事例 2,COPQ计定分析结果,1次改善对象 40个 计定分析结果 共 发掘61个课题 - 6Sigma 28个, 一般课题 33个 (研究 6个, 开发12, 制造11个, 支援 32件 ),课题类型别,研究,开发,制造,支援,Team别课题件数,Total,33件,28件,6sigma课题,一般课

16、题, 特定部门的 单独实施 更需要相关部门的 CFT 的形态改善,03年 经营基准 COPQ 金额,000 亿,000 亿,000 亿,000 亿,减少目标 (000),00亿(0%),00亿(00%),00亿(00 %),00亿(00 %),重点改善费用,扩张 (MDF) 市场调查费用 促进销售费用,模具费 ,P/T 流失/废弃 生产消耗,电算费用 一般费用 预备交通费用,COPQ分析 事例 2,课题发掘的详细现况, COPQ 别 课题类型 及TEAM别 课题详细现况,COPQ分析 事例 2,COPQ 改善课题 及管理方案,利用COPQ 即类别分析结果导出改善课题的现有因素 及通过课题管理实

17、施COPQ的相关分析,COPQ 改善课题说明会,时间 : 2002. 10. 24 25 对象 : 各 部门长 内容 : 即定别 COPQ 分析内容 及 改善课题 的说明及因素引入,改善课题进度及COPQ计定集中管理,部门别改善课题 (6Sigma, 一般课题) 进度管理 按照改善效果实施 COPQ 计定 Rate 分析 反映在2阶段 6Sigma收益相关SYSTEM管理,C,I,A,M,D,COPQ分析 事例 2,2阶段推进方向,重点推进 的课题,Six Sigma 课题评价 Process 构造 - 构成收益联系 的财务成果检正 system - 6sigma收益计算书发行,课题2,2阶段

18、推进是为了提高 6Sigma PROJECT财务成果的透明性所进行的评价 Process,推进方向,评价委员会 (每月一次),集合评价对象,评价委员会,PJT 内容及 财务成果检正,事后管理对象指标确立,PROJECT终了 (算出财务成果),PJT 终了报告书 制成 (推进LEAD) - 进行要点 包括财务成果,事后管理 (1年),PJT 进行LEAD -月单位成果算出 结果计算(财务) -sigma park输入,收益 关系分析(SYSTEM 化),PJT别成果分析 及 收益关系分析 - System 输入,6 收益计算 (事后管理指标),制成6 收益计算书 - 6 PJT的纯粹的收益计算分

19、析,6sigma projectde 财务成果部分的检正算出实际成果 评价委员会定期性运营导出PROJECT的实际向上效果 课题别的收益关系PROCESS构成及SYSTEM化 通过6sigma 的收益计算书的发行将财务成果可视化（月或分期）,推进日程 : 02. 11 03. 1 ( T/F 构成 : 支援, 经营革新, SDS 人力选定运营 ),COPQ分析 事例 2,40个种类分析结果,全体 O/H 类中 实施从计定对象中分类出来的40个计定的详细分析,支付费用,P/T 费用,流失率改善 材料/品质/设备),对比生产量 人力运营 68%水准 流失时间较高/加班 -非正规人力 缺乏效率性 P

20、/T人力 流动性较大 对生产无直接影响的 SUB Assy 人力运营,6sigma,开发,MKT,制造,支援,1,NO,生产性提高 (S/T再测量, CAPA提高),一般课题,开发,MKT,制造,支援,社内 Assy 外驻化促进,一般课题,开发,MKT,制造,支援,P/T 人力化稳定 及效率化运营,一般课题,开发,MKT,制造,支援,P/T 费用,研究倾向,委托-国内,效率化的开发 PROCESS,开发费用比重增大 开发费用的效果 及事后管理不好 MICOM 开发费用大,6sigma,开发,MKT,制造,支援,2,开发费用最少化,一般课题,开发,MKT,制造,支援,设计开发费用减少,一般课题,

21、开发,MKT,制造,支援,Micom 开发费用减少,6sigma,开发,MKT,制造,支援,委托-国内,研究倾向,材料费,Mock up 制作 Process构造,MOCK UP 制作时 无PROCESS MOCK UP 追加SET无发掘基准 会造成浪费的发生,6sigma,开发,MKT,制造,支援,3,追加SET的 Process 构造,一般课题,开发,MKT,制造,支援,开发费用效率化使用,一般课题,开发,MKT,制造,支援,材料费,研究倾向,委托海外,MWO 开发费用接生 PROCESS树立,开发费用为支出费用 -占委托海外费用的 75% 翻译支出的PROCESS 有必要树立,一般课题,

22、开发,MKT,制造,支援,4,需要翻译的 PROCESS 确立,一般课题,开发,MKT,制造,支援,委托海外,COPQ分析 事例 2,服务费用,其他输出,MGT CLAIM 不良改善,MGT CLAIM费用占其他支出费用 73.3% SRSC 地区的服务费用 最大的比重,6sigma,开发,MKT,制造,支援,5,NO,SRSC 服务费用减少,6sigma,开发,MKT,制造,支援,其他输出,预备交通费,市内交通费,效率化运营加强,加班费中 A Type(2小时超额工作) 占全部 20% 与生产额的相关关系为 27.5% TAME别 or 部门别 职务分析不定 期进行,6sigma,开发,MK

23、T,制造,支援,6,加班，特勤 运营 的Process 改善,一般改善,开发,MKT,制造,支援,市内交通费,预备交通费,海外出差费,出差费负担原则再确定,上半年 33億 海外出差费中 -技术/设备/开发 20亿(5,070日) - MKTG关联 8.4亿(1,470日) - 业务会议等 13.3亿(2,460日) 业务会议- 出差人员(次数) 30.5% / 出差天数 占22.5% 法人 技术指导者外 其他业务支援 出差的费用 (在业务上受惠的法人, 费用负担与本 社的 “受惠者负担的原则”有冲突) 法人支援手段,一般改善,开发,MKT,制造,支援,7,海外出差费,运输费,社内运输费,社内运

24、输基准确立,计程车/货车/专车/ CAPA 没有进行管理 生产物量无变动 (多的话增加, 少的 话无变动),6 Sigma,开发,MKT,制造,支援,8,社内运输费,COPQ分析 事例 2,运输费,航空运输费,航空运输 最小化,CKD材料, SET(日本 MWO) 不良 材料，开发用SPL等 发生 航空运输是海上运输 的20倍,6sigma,开发,MKT,制造,支援,9,费用计算方法改善,一般改善,开发,MKT,制造,支援,航空运输费,1,NO,其他损失,产品废弃,材料废弃 LOSS 减少,02年(上) 发生的其他损失 中材料的废弃造成的损失占全体 79.1% 废弃(材料/产品)损失责任不明确

25、,6sigma,开发,MKT,制造,支援,10,产品废弃 LOSS减少,6sigma,开发,MKT,制造,支援,材料，产品废弃,电算费,人工/设施费,送递 Factor 再分析/ 调整,送递Factor中人员数(IP Address) 连动的 送递基准较多 (人员(IP Address)比 6个项目, 负担8个项目 ) 每月送递 偏差水准,000个为最大 (0.7%) 销售额 000(0.39%), 水准 (0.33%) GBM平均(0.22%)对比较 高时,一般改善,开发,MKT,制造,支援,11,电算费用减少促进,6sigma,开发,MKT,制造,支援,人工/设施费,12,支付费用,清扫费

26、用,树立投入清扫领域的费用,无清扫投入费用基准 地面清扫运营中的清扫用品 及 加 班费等 浪费发生,一般改善,开发,MKT,制造,支援,13,改善清扫地面的PROJECT,6sigma,开发,MKT,制造,支援,清扫费用,COPQ分析 事例 2,工本费,SAMPLE费用,MGT CLAIM 发生原因改善,MGT CLAIM费用占 99%以上,6sigma,开发,MKT,制造,支援,14,工本费-SAMPLE,1,NO,图书印刷费,刊物,新闻订购维持现有水准 (禁止增加),新闻 刊物 GBM中最低水准 除新闻之外的刊物效率性从没有考 虑,一般改善,开发,MKT,制造,支援,15,刊物（新闻外)的

27、效率性改善,一般改善,开发,MKT,制造,支援,刊物,福利后生,年月差,职务分析年月差使用扩大,生产(销售)量及 业务特性误差别的月使用量(15.8%) 相比月付使用更多使用周付的情况,6sigma,开发,MKT,制造,支援,16,年月差,福利后生,主妇津贴,事业部门现况控制减少,主妇津贴可算为正常的变动费用 与生产量的关系较微弱 (关联性 17.6%) 固定性费用,一般改善,开发,MKT,制造,支援,17,主妇津贴,生产性,消耗品,生产性消耗品有效率地使用,生产性消耗品发生费用 实际上与生产额间的关系存在54% 程度的浪费,一般改善,开发,MKT,制造,支援,18,消耗品,COPQ分析 事例

28、 2,维护费,机械设备,机械装置有效率地运用,上半年 维护费12亿 中 MGT,PCB 占 45.6% 制造2中维护费比保留资产发生更多,6 Sigma,开发,MKT,制造,19,机械设备,1,NO,维护费,其他,建筑物及环境安全 维护效率改善,其他维护费中环境关联费用 全部(2亿)中占 44.3%(0.89亿) 维护费其他发生内容中原帐目 (设备装置/构筑物/运输费/备件) 包含很多部分,一般改善,开发,MKT,制造,支援,20,维护费 其他帐目指标管理强化,一般改善,开发,MKT,制造,支援,维护费（其他）,维护费,附属设备,维护费发生原因分析效率性改善,总资产(建筑物 附属设备) 45亿

29、中 95年以前 取得资产 25亿 占全部的55% 建筑物附属设备平均耐用年数为 15 年浮动资产4.3亿水准 维护费比资产总额过大发生 Position31%,6 Sigma,开发,MKT,制造,支援,21,附属设备,紧急支付费用,一般用途,再检领域内发生基准及送递FACTOR,一般领域发生且没有基准，没有整 理 全部费用中废弃前处理费用占 32.4% (废弃前费用 发生部分 GBM内无管理部门),一般改善,开发,MKT,制造,支援,22,废弃前(R/C) 处理费用减少,6 sigma,开发,MKT,制造,支援,一般用途费用,COPQ分析 事例 2,UTILITY,石油费,制造工程石油费减少改

30、善,石油费使用量和生产实际的关系性不足 石油费是制造直接费用,和生产量的关系性以70%以上的变动费运营,6sigma,开发,MKT,制造,支援,23,石油费,类型1,类型名,改善问题,分析内容,问题类型,改善部门,NO,-MGT : Brazing 工程 -MWO, WM 加工 :盖章不良改善,UTILITY,动力费/LNG,发生部门别推进原台帐交接,不能正确知道动力费/LNG 发生原因 (各部门别动力费发生到什么程度 现在以 T/T费用发生中),一般改善,开发,MKT,制造,支援,24,动力费/LNG,25,工资,夜班/加班/特勤,P/T 费用和改善内容连接,制造直接部门的夜班,加班,特勤费

31、用是生产运转变动费用或关系性检证结果 以夜班(10%),加班(40%),特勤(40%)水准不足 和生产量的关系性(效率性)应该70%以上,6 Sigma,开发,MKT,制造,支援,26,夜班/加班/特勤,27,28,调查费,市场调查费,调查费使用效率性再检查,市场调查费美州/欧洲已偏重(92%) 运营,调查费发生中 自己(GBM) 发生 31百万 海外营业发生367百万,一般改善,开发,MKT,制造,支援,29,市场调查费,COPQ分析 事例 2,类型1,类型名,改善问题,分析内容,问题类型,改善部门,NO,通信费,邮便/专用回线,海外特送传达费用妥当性再检查,对通信费-邮便/专用回线费用,在

32、经营支援室得到传达,但是传达Factor及基准没有管理,对传达费用既然点检不出是否妥当 基准没有管理,对改善 Point 突出有很多困难,一般改善,开发,MKT,制造,支援,30,传达Factor 分析及整体减少,6sigma,开发,MKT,制造,支援,邮便/专用回线,31,通信费,电话,通过部门别业务分析回旋数减少,GBM内间接人力对比电话使用台数 多( 1人1台水准) 使用通话中以内线H.P通话费用过多(10百万/月平均) 1,742时间通话(月平均),6sigma,开发,MKT,制造,支援,32,电话,电话使用方法改善,一般改善,开发,MKT,制造,支援,社内用役(受贿者负担原则使用),一般改善,开发,MKT,制造,支援,贩卖促进费,Catalog费,以客户集中化及专业化减少费用,对 制作的基准没有整理,费用也在国内营业传达,所以点检不出是否妥当性 制作公司必要用16个集中化及专业化