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1、弱者如何变为强者？ 弱小的公司如何变为强大的公司？ 弱小的民族如何变为强大的民族？ 强者如何变的更强？ 这一切是如何改变的？,一个真实的故事 从丑小鸭到白天鹅,丰田神话,50年代10个日本人相当于1个美国人的生产率 70年代后期，2个美国人才顶一个日本人 80年代汽车研发，通用需要60个月，丰田仅需30个月 美国平均库存是2周，丰田是2小时 资金周转美国6-7次/年，丰田100次/年 1982-1990年，美国车型从36到53，丰田从47到84 2002年，丰田年产超过600万辆，完全相同的汽车平均10辆,说明：以上资料来源于“Lean Production”一书及相关媒体 资料背景是日美汽车

2、制造业,2002年丰田camry荣获全美销量第一，,2002年“美国汽车殿堂”明确表示将本年度“最高领导人奖”授予丰田汽车公司的张富士夫社长。“美国汽车殿堂”认为张富士夫社长不仅是一位具有非凡领导才干的企业经营者，而且 “无论是在汽车行业，还是作为整个制造业的代言人都做出了卓有成效的业绩”。,“不是照搬美国，而是要结合本国国情创造性地运用批量生产方式，生产出性能和价格两方面都能与外国车抗衡的国产车。”,椭圆是具有两个中心的曲线，体现了客户与汽车制造者心心相印。竖椭圆与横椭圆组合在一起，表示TOYOTA的第一个字母T，背后的圆表示TOYOTA的先进技术在世界范围内延展，以及在未来、在宇宙中飞翔的

3、无限可能性。,丰田喜一郎,2002年即将结束了，纵观当今世界的经济格局，尽管处于中心地位的美国目前还保持着不错的消费趋势，但伊拉克局势以及企业利益回收缓慢等令人担优的问题仍然是有增无减。再看看我们所处的日本，受起源于美国的急剧的全球性股价下跌、以及无休止的通货紧缩的影响，不得不承认日本经济仍然处在一种非常严峻的形势之中。 在这种情况下，我们动员整个集团的力量，一方面在降低生产成本方面做出了巨大的努力，同时在国内外开展了积极的商品投入。在中国，包括已经在天津市开始的轿车项目在内，我们正在努力地扩大在当地的生产，同时在其他领域里我们也脚踏实地地做了许许多多的工作。这些努力使整个集团在全世界的汽车销

4、量今年首次超过了600万辆，国内市场占有率再创新高，年度联结经常收益超过了1兆日元，中期决算更是达到了有史以来的最高水平。从整体上来看，可以说2002年是值得高度评价的一年。 正如今年4月我在对公司内部发表2010年展望时曾经说过的那样我们将以饱满的热情和旺盛的斗志去挑战所有的变革。,逆境中勇于拼搏,高级咨询顾问 邓宁,用友软件股份南京分公司,今日主题,何为企业核心竞争力 业务运作的流程模式 问题与挑战 U8-ERP的解决之道 应用案例分析 实施方法论 问与答,1,2,3,4,5,6,7,“鼓足干劲，力争上游，多快好省地建设社会主义” 毛泽东,“无为而治”与“三个代表”,推动,拉动,市场 客户

5、意愿,企业 成本领先 标新立异 市场细分,目标、整体、一致、动态、递阶,成本、质量、个性、速度、服务,按需流动 消除浪费,Assemble-to-Order 订单组装,Make-to-Stock,ENG,PROD,PROD,PROD,Make-to-Order订单生产,Engineer-to-Order订单设计,Make-to-Stock 备货生产,Production Based on Forecast 根据预测生产,Production Based on Customer Order 根据客户订单生产,Stock Point 库存点,Raw Materials 原材料,Components

6、 零部件,Semi - Finished 半产品,Finished Goods 产成品,企业特点生产方式的变革,Make-to-Stock备货生产,Customer 客户,Supplier 供应商,客户导演的价值流,客户定义价值 Value 价值流起决于业务流 Value Stream 连续流动 Flow 拉动 Pull 尽善尽美 Perfection,精益制造与流程再造,关注流程而不是组织与技术,在客户需要时提供他们想要的产品 消除浪费降低成本 通过个性化增加产品附加值,敏捷反应 精益生产,资金1,原料,产品,资金2,呆帐,积压,过量,采购,生产,销售,产品研发,速度取胜 假如产品生命周期五

7、年，若迟投产半年将损失三分之一的利润，若被竞争者抢先进入市场，将可能导致开发失败。,研发方式-QFD,什么是浪费,浪费： 所有消耗了时间、精力或成本而不增值的活动 浪费仅仅是问题的征兆而不是问题的根源 浪费表明系统（过程或价值流）存在有问题,超产 不必要的搬运 多余的动作 所有的等待 质量缺陷 库存 所有非增值过程和活动,整体与部分,目标性 整体性 一致性 动态性 递阶性,对库存的理解,实现6 的措施： 操作者对质量负责，甚至取消质检工序 操作者自己做主在检查出缺陷时停止 工作，就地消除产生缺陷的原因 出错保护设计（Poka Yoke）防止工 作过程产生缺陷 过程、操作的标准化 先进先出（FI

8、FO）便于质量跟踪 找出根本原因分布图、鱼刺图、 分类分析等。, 在质量分布的正态曲线中， 代表偏离名义值的标准，3s的差错率为0.27%, 6 的差错率.00034% 在质量管理方法中，6 是摩托罗拉公司发明的一个原则：产品或服务偏离用户需求值的差错率为3.4/百万，近于尽善尽美。,6原则,今日主题,何为企业核心竞争力 业务运作的流程模式 问题与挑战 U8-ERP的解决之道 应用案例分析 实施方法论 问与答,1,2,3,4,5,6,7,企业核心业务流程示意图,营销部,生产部,物资部,财务部,委外计划,国内采购,采购计划,自制计划,生产计划,订单信息 (国内/国外),销售发货,国外采购,应付,

9、应收,总账,质检,质量部,装配计划,直接采购,代理采购,库房,日常销售,技术部,设计与变更,今日主题,何为企业核心竞争力 业务运作的流程模式 问题与挑战 U8-ERP的解决之道 应用案例分析 实施方法论 问与答,1,2,3,4,5,6,7,客户需求与设计变更，从设计明细表（EBOM）到生产明细表（PBOM） 毫无疑问，企业正朝着以客户为中心的生产方式的变革，客户需求多样化导致设计变更的频繁化。这些需求包括全新功能与性能、功能与性能的增减、改进，新材料、新工艺的运用，对不同设计版本的发布、管理、控制。以及按客户的要求根据标准的零部件作出配置。EBOM到PBOM的及时同步是ERP成功运用的关键。

10、如何解决边设计边生产的问题? 如何解决特征件、可选件、替代件、取代件？,问题与挑战（1/5）,计划还是定单，的确是个问题 目前企业正面临日趋激烈的竞争环境，表现为品种需求的多样化、质量的提高与交货期的缩短，可是由于缺少科学的多层次、动态、滚动计划系统，我们只能以手工的方式编制生产作业计划、采购计划，由于种种原因，计划频繁变动，造成大量的重复劳动,又由于手工计划的不准确，导致库存的积压或缺料现象，反过来又导致计划的变动，造成恶性循环。 问题:按计划还是按定单生产? 安计划生产会导致库存积压，而安定单生产有难于满足客户的交货期要求，要求最好是推拉结合。,问题与挑战（2/5）,如何快速、合理、科学的

11、报价及跟踪？ 由于客户个性化需求越来越多，客户的差别、地区的差别、行业的差别造成及时、合理、科学的报价也愈发艰难，结果影响了客户响应时间，降低了客户满意度，过高的报价造成丢单，过低的报价造成利润的损失甚至亏损。 同时有效的跟踪流程可以对销售的工作质量作定量的分析可以总结客户的心理反映，提高签单率。 问题：报价的准确性、及时性、共用性难于统一。,合同（定单）签定与变更审批的复杂性与科学性如何？ 通常每家企业均有自己的合同审批流程，问题是是否严格的去执行？严格执行的代价是什么？严格执行的结果又怎么样？到底如何去做？ 合同的变更同样有一整套的流程，变更主要包括数量、时间、规格尺寸，所以要求提供能否变

12、更、变更的条件及代价。 问题：合同（定单）审批与变更涉及客户信誉、成本、采购、工艺技术、交付能力、交货期等多项内容，跨越多个部门，审批周期较长，更重要的是由于缺乏定额标准等基础数据，造成审批结果只是个拍脑袋的过程，缺乏科学的依据，导致合同审批实效不大，流于形式。,如何有效、全程跟踪客户定单？ 为了确保定单顺利交付，及时响应客户对定单的查询、修改，了解客户个性化的需求及售后服务的需要，企业必须建立全程的客户定单监控及责任分解系统，其中包括对定单中特征件、选件的掌握，定单制造及委外状况、工序级的进度、质量监控以及代用品、用料批次的记录、跟踪。 提供定单等级的管理，能及时把握其轻重缓急。,问题与挑战

13、（3/5）,采购流程的优化及基于物品的供货策略如何控制? 采购人员大部分的精力用于编制计划、紧急采购、督办和解决生产缺料问题。由于缺乏来自于实际业务执行过程的量化数据使得采购计划往往与生产计划脱节； 紧急采购、计划外采购不集中，随意采购，缺少依据； 缺少个性物品（如ABC分类、进口的、生产物料、辅料、非生产物料）的供货策略及可变动的供货提前期。 MRP、再定货点法、请购。,限额领料、及车间作业的管理与生产调度 目前很多企业采用领料制，常开了领料单后得知库存无货或缺料，再收回领料单，造成工作不便，而一些呆滞料却不能及时发现和利用。由于未采取限额及齐套领料方式，造成生产的不均衡；不利于质量的控制；

14、造成一定的浪费。突发事件，如临时的插单、定单的调整（增、减、提前、推迟）、定单的优先级、设备损坏、供应商的违约等）都会给正常的计划带来影响，面对现状，调度人员如何面对？ N条生产线生产M种产品的计划与调度问题,问题与挑战（4/5）,无法作到动态库存管理，库存信息不能共享 相对静态准确率较高，虽有盘点要求，但执行效果、及时性难以保证，计 划、业务人员最关心的业务库存台帐（可用库存量）无法提供，适时动态库存 也难准确，包括对委外库存情况的掌握。 对存货控制的安全预警能力弱，缺少动态安全库存 库存物料依靠手工管理没有能力做到在每种物料仓储零界点到来之前提前 准确、及时向有关业务人员预报、预警。如：质

15、保期限到达之前自动预警，低 于安全库存自动预警、物资超储自动报警等，及库龄、呆痴料分析。,质量是制造出来的？ 虽然很多企业都通过了ISO9000系列、QS、GMP等质量认证，也有一些质量管理流程，但真正执行的又如何？如何体现ERP与ISO9000的关系，如何在ERP中实现对ISO9000流程及文档资料的管理？ 目前大部分企业的产品质量还是不错的，但它们是制造出来的吗？满足这些质量的成本有竞争力吗？ 提示： 质量管理流程为什么难于执行？质量与成本的关系？能否永远制造合格的产品？ 信息化能帮我们做什么？,问题与挑战（5/5）,成本如何核算？ 成本无法按照订单或单品核算，成本信息无法支撑产品定价和责

16、任部门绩效考核。成本基础工作薄弱。企业尚无完整的定额资料和标准成本数据，无法准确的分配各种单品的成本和制定准确标准成本； 成本计算不准确。由于目前成本核算仍然借助于账务系统，成本计算数据来自于账务系统，而不是直接来自于业务系统，因此成本计算的结果存在着结构性的缺陷。,今日主题,何为企业核心竞争力 业务运作的流程模式 问题与挑战 U8-ERP的解决之道 应用案例分析 实施方法论 问与答,1,2,3,4,5,6,7,影响企业核心竞争力的因素是多方面的 ERP仅是具有管理思想的信息化工具 企业战略、环境、文化、机制、技术是决定性的 企业运作流程的合理性比软件本身更重要 专业咨询顾问的作用不可忽略 知

17、识的转移是企业上ERP的本质 企业的发展速度取决于其学习的速度 上ERP的过程就是学习的过程,解决方案对ERP的认识,彼得.杜拉克 : 如果你理解管理理论 但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反之，如果你具备管理技巧和能力而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。,是否看见马？ 敢不敢跳上去？ 能否驾驭好？,解决方案工具的力量,企业ERP项目不仅仅是一个单纯的信息系统安装和使用的实施项目，它具有更深层的意义和作用，即促成企业的业务流程优化(BPI)，使先进科学的管理思想、管理方法和现代化的信息技术融入企业的业务流程之中。BPI就是以企业的当前业务状况和业务拓展需

18、求为基础，以用友咨询在管理咨询以及行业方面的经验为帮助，以项目管理为龙头，对销售、计划、生产、供应、库存、成本核算等管理流程进行优化、改善，从而保护与提升企业经营优势。优秀流程原则是用友咨询多年流程重组实践的心得总结，为客户创造了巨大的价值。,“吾乃吾之常为。 夫优者， 非行也， 习也。”,- 亚里士多德,解决方案-良好的习惯是成功的保证,我们先养成习惯，然后习惯再成就我们！,流程结果 创造价值,流程拥有 者的素质,致力核心 价值流程,流程绩效 合理考评,优秀流程,优异的业绩 来自于优异的流程 在优异的环境里,解决方案-对流程的认识,客 户 价 值,业 务 成 果,组织的 流 程,$,驱 动,

19、定 义,创 造,流程结果创造价值 企业完善的流程驱动企业的成果产出，从而使价值最大化。项目实施的过程中一定要充分了解企业的经营目标、策略、状况和特点，了解企业真正的需要，从外到内优化设计能创造客户需求的流程，从而产生价值。,解决方案-对流程的认识,客户特定需求的满足 具有竞争力的价格 良好的质量 准时的交货时间 令人满意的服务,可能的答案:,问 题:,设想企业的某位客户前来购买产品时，他的需要是什么？,解决方案问题的思考,致力于高价值流程 流程的革新必须首先确认那些创造高价值的流程，即企业能得益于它而获得大部分价值的流程。 同时，用整体的眼光评估流程变革后带来的新价值是否与变革的幅度和付出的努

20、力成合适的比例。 项目将致力于那些创造最大价值并且有最大改进机会的流程，并根据企业的企业策略，制定出切实可行的变革计划。,关键性,机会,为实现战略所必需的,支持性的 战术性的,高,低,高,低,改 进,外 包,忽 略,目 标,解决方案战略与流程,No:1 or No:2 ?,再精简 多少,再思考 为什么,再配置 做什么,再分配 谁,再排序 何时,再定点 何地,再开发 可行,当前流程设计的前提和必要性,当前流程各环节的具体行动任务,当前流程中各环节的操作者和单位,当前流程中各环节的次序和 时耗,当前流程中各环节发生的地点，需要的设备和资源,当前流程所采用得相关技 术和需要的技能,当前流程中各项任务

21、的重复频度和数量,要创新不要重复 优秀的流程需要创新，创新不是照搬行业的最佳做法，而是在借鉴典范的基础上产生新的想法，评估想法，实现想法。创新的流程能使企业不仅在当前市场竞争中卓而不群，而且在将来都能具有独特的竞争优势。 创新可从以下七个“再”的角度考虑，即再思考，再配置，再分配，再排序，再定点，再开发和再精简。,解决方案优化的方法,定义目标,执行优化,绩效评估,超出冗差?,通知,分析且作出正 确的解决措施,客户、结果,流程拥有者,优秀流程需要优秀拥有者 项目的实施必然会带来组织结构和人员职责的重新分配，尤其是对流程拥有者的定义。流程通常跨越多个功能部门，需要一位对流程具有责任和权威的员工，作

22、为流程拥有者，通过对整个价值链的考虑，负责流程的有效运作和改进。,订单,解决方案流程负责人,优秀流程需要合理的考量标准 对流程价值的合理考量非常重要，通过考量得出的企业的市场地位、流程症结、改进机会等结论直接影响企业的前景规划，和对流程和员工绩效的评定。所以，必须综合考虑企业的企业策略、产出质量、收益、成本、企业资源甚至客户利益等多重因素，以制定出最合适并可行的考量方法。,供货周转时间 销售收入增长率 同比净资产回报率 库存周转率 延迟交货率,制造周期时间 每一销售员平均销售额 同比净营业利润率 滞销库存% 客户丢失率,解决方案考评的重要性,共用资料 档案管理 权限管制 线上手册,决策支持系统

23、 DSS,主生产计划 MPS,报价 管理,销售订单,物料需求 计划MRP,出货 管理,出口 贸易,销售 分析,委外,采购,生产,进口 管理,工序委外,车间管理,库 存 管 理,物料清单,凭 证 管 理,总 帐 会 计,产能 管理,设变管理,材料核算,应收帐款,应付帐款,票据现金,成本会计,质量管理,解决方案整体架构,PDM 接口,销售预测,粗能平衡,模拟 报价,应用 集成,人力资源,OA系统,CRM,SCM,BPM,客户需求与设计变更，从设计明细表（EBOM）到生产明细表（PBOM） 毫无疑问，企业正朝着以客户为中心的生产方式的变革，客户需求多样化导致设计变更的频繁化。这些需求包括全新功能与性

24、能、功能与性能的增减、改进，新材料、新工艺的运用，对不同设计版本的发布、管理、控制。以及按客户的要求根据标准的零部件作出配置。 如何解决边设计边生产的问题, EBOM到PBOM的及时同步是ERP成功运用的关键。 如何解决特征件、可选件、替代件、取代件？,U8M系统提供了三个层次的解决方案，1、与PDM的接口；2、设计变更的管理；3、产品的配置。分别满足不同客户、不同层次的需求，如1、全新的或重大变化的设计需求，2、对材料、工艺、规格、时间、版本变动的需求，3、客户对产品配置的需求。,通过运用本系统功能，基本可以解决问题,解决方案（需求与变更）,PDM数据导入、BOM版本、版本发布、版本差异、产

25、品配置等功能齐全,解决方案,解决方案(边设计边生产),针对边生产边设计带来的料品（含数量）减、增、替换等难题，表现抢眼,料品T铁换成F铁,按预测还是按定单制造？ 目前企业正面临日趋激烈的竞争环境，表现为品种需求的多样化、质量的提高与交货期的缩短，可是由于缺少科学的多层次、动态、滚动计划系统，我们只能以手工的方式编制生产作业计划、采购计划，由于种种原因，计划频繁变动，造成大量的重复劳动。 又由于手工计划的不准确，导致库存的积压或缺料现象，反过来又导致计划的变动，造成恶性循环。,使用U8M系统中三层次(计划大纲、物料需求计划、采购计划、制造计划、装配计划、车间作业计划）滚动计划功能，可根据企业实际

26、情况、生产周期灵活设置滚动周期及滚动规则，满足预测与定单的关系问题，可大大缩短库存积压。,通过运用本系统功能，基本可以解决问题,解决方案（预测与定单 计划与变化）,解决方案,产品族、预测+定单、MPS、MRP、采购、自制、委外、锁定等，功能完善,解决方案-减少预测风险 让计划滚动起来,TIME 6/1 6/5 6/10 6/15 6/20 6/25 6/30 7/5 7/10 7/15,T1,T2,T3,F/O 200 150 200 100 200 150 100 80 150 200,C/O 400 200 200 180 120 150 100,F/O 150 50 70 30 100,

27、解决方案,预测与定单的集成，领先的滚动计划与世界同步,解决方案-混流制造 均衡生产,如何解决N条生产线制造M个产品的问题？ 客户有N条生产线需要制造M个产品，生产方式为重复制造和批量制造二种，前者较好处理，而后者存在混流制造和均衡生产的需求，即一条生产线生产多个产品，或一个产品在多个生产线生产。 客户需要系统能提供每条生产线与产品的关系，以及每条生产线的可用产能， 能提供在多条生产线按比例生产方式。,U8M提供了客户多种生产方式的需要，如重复制造、批量制造等。通过生产线与工作中心的有机关联，定义产品所属的生产线及其分配比例关系（可维护），并定义每条生产线的工艺路线，自动规划出每条线的生产计划，

28、再通过查看能力负荷作调整，达到混流制造、均衡生产的目的。,通过运用本系统功能，可以完全解决问题,解决方案,定义生产线与工作中心 、产品所属生产线、工艺路线 、规划生产 、生产定单通知,如何快速、合理、科学的报价及跟踪？ 由于客户个性化需求越来越多，客户的差别、地区的差别、行业的差别造成及时、合理、科学的报价也愈发艰难，结果影响了客户响应时间，降低了客户满意度，过高的报价造成丢单，过低的报价造成利润的损失甚至亏损。 同时有效的跟踪流程可以对销售的工作质量作定量的分析可以总结客户的心理反映，提高签单率。采购计划编制耗时费力,解决方案（科学及时的报价）,U8M提供了根据不同客户定义不同的报价策略，模

29、拟报价、正式报价、报价更踪、报价确认转定单。并提供实际成本与模拟成本的比较，提高报价的准确率。,通过运用本系统功能，可以完全解决问题,销售分析、客户的差异、报价策略、模拟报价、报价、跟踪、确认、比较，科学及时,解决方案,如何有效、全程跟踪客户定单？ 为了确保定单顺利交付，及时响应客户对定单的查询、修改，了解客户个性化的需求及售后服务的需要，企业必须建立全程的客户定单监控系统，其中包括对定单中特征件、选件、工序级的进度、质量监控以及代用品、用料批次的记录、跟踪。无法对定单作有效、及时的跟踪，只能靠打电话，跑腿，发传真、开调度会来了解。,使用U8M系统可以做到对客户定单作到跨部门的及时有效的全程跟

30、踪，从预计完工期到各加工车间、工段、工作中心、工艺加工现状，质量及材料消耗、所用资源、消耗工时、成本、料品批次等。,通过运用本系统功能，可以完全解决问题,解决方案（定单的管理）,解决方案,定单、特性件+可选件、生产工艺、采购、生产、委外进度、成本，体现流程的价值,解决方案,采购流程的优化及基于物品的供货策略如何控制? 采购人员大部分的精力用于编制计划、紧急采购、督办和解决生产缺料问题。由于缺乏来自于实际业务执行过程的量化数据使得采购计划往往与生产计划脱节； 紧急采购、计划外采购不集中，随意采购，缺少依据； 缺少个性物品（如ABC分类、进口的、生产物料、辅料、非生产物料）的供货策略及可变动的供货

31、提前期。 MRP、再定货点、请购。,U8M系统可以提供完整的客户档案，对供应商从报价到交货期、质量、供货能力、交易档案均有完整记录，支持比质比价，并能根据不同物品的特性制定不同的供货策略。,通过运用本系统功能，结合管理制度及绩效考评办法可以解决此问题,解决方案（采购管理）,解决方案,供应商档案、交易记录、比质比价、交货查询、物料特征、供货（商）策略，全面周到,限额领料、及车间作业的管理与生产调度 目前很多企业采用领料制，常开了领料单后得知库存无货或缺料，再收回领料单，造成工作不便。由于未采取限额及齐套领料方式，造成生产的不均衡；不利于质量的控制；造成一定的浪费 突发事件（设备损坏、供应商的违约

32、、临时的插单等）都会给正常的计划带来影响，面对现状，调度人员如何面对？,U8M系统提供了领先的车间、库存管理功能，并针对企业的生产特点，提供了多种方式的灵活的定额领料，配套领料及齐套率查询手段，但意外发生时，系统提供了及时、灵活的应急调度手段。,通过运用本系统功能可基本解决。,解决方案（车间作业管理及调度）,解决方案,限额领料、替代件、动态调整、BRP、资源日历、产能分析、资源调整、工艺调整、委外，得心应手,1、加班调整 2、设备意外,无法作到动态库存管理，库存信息不能共享 每个保管员手头要记实物帐，相对静态准确率较高，实物帐虽然也有一定的盘点要求，但执行效果、及时性难以保证，计划、业务人员最

33、关心的业务库存台帐（可用库存量）无法提供，适时动态库存也难准确，包括对委外库存情况的掌握。 对存货控制的安全预警能力弱 库存物料依靠手工管理没有能力做到在每种物料仓储零界点到来之前提前准确、及时向有关业务人员预报、预警。如：质保期限到达之前自动预警，低于安全库存自动预警、物资超储自动报警等，及库龄、呆痴料分析。 柔性安全库存,U8M系统提供了领先的车间、库存管理功能，不仅可以准确的反映目前的库存状况，还可以动态的反映库存的可承诺量。,通过运用本系统功能，结合ISO9000流程可基本解决,解决方案（库存管理）,解决方案,异常库存查询、动态库存查询、呆滞料分析、预计库存、建议采购，柔性安全库存灵活

34、方便,质量是制造出来的？ 虽然很多企业都通过了ISO9000系列、QS、GMP等质量认证，也有一些质量管理流程，但真正执行的又如何？ 目前大部分企业的产品质量还是不错的，但它们是制造出来的吗？满足这些质量的成本有竞争力吗？ 提示： 质量管理流程为什么难于执行？质量与成本的关系？能否永远制造合格的产品？ 信息化能帮我们做什么？,解决方案,U8M系统提供采购、自制、装配、外协等全程质量控制，缺陷分析、原因分析。已发布的新版本更提供了ISO9000文档资料的管理。,通过运用本系统功能，结合ISO9000流程可部分解决,解决方案（质量管理）,设计开发,销售/发运,发包/外购,制造总装,新品试制,生产定型,制造工艺质量 标准和检验 工程更改管理,来料与外协 质量检验,总装质量 检验与控制,产品配置 成品入库检验 成品抽检,一个小故事-IBM Canada Ltd. &日本零部件供应商,IBM Canada Ltd.要求: 缺陷率在1.5% 当时北美高水平要求 日本供应商: 缺陷零部件和其它零部件用塑料分开，附一封信： 我们不知道你们为什么要1.5%的缺陷零部件，为方便起见,我们将之分开包装。,解决方案,检验水准、检验内容、方式、抽样标准、全程质检（控）、缺