卷烟商品营销师高级营销管理.ppt

1、2011版卷烟营销员技能鉴定 营销管理,专业能力分值分布,课程导航,组织管理 绩效管理,组织管理,20个专业技能鉴定点,专业能力1 ：卷烟营销组织的设置原则X,组织管理,构建卷烟营销组织的基本原则，可以从营销管理的内部和外部来考虑。【考虑角度】内部是以提升营销工作效率、深化营销管理深度和宽度改革为目标；外部从协同营销的角度，围绕市场、品牌、客户维度来考虑，这样会使营销组织的构建更具科学性、适用性和长效性。,（一）以客户为中心 关于烟草商业企业的客户有广泛而深刻的内涵，除了工业企业，零售客户，消费者之外，还包括烟草行业、地方政府、公众（客户的客户，供应商的供应商等等）和媒体等。 满足“以客户为中

2、心”的组织构建，其要求如下： 1客户发展战略 着眼于未来，建立以客户为中心的发展战略，以零售客户为导向组织公司的经营与管理，实现和坚持以客户为中心的经营模式和营销策略。 2客户价值导向 在卷烟营销过程中，根据零售客户对行业卷烟营销的贡献度，判断不同零售客户的价值和等级，进行科学分类，实施分类动态管理，提高零售客户的忠诚度和满意度。 3岗位设置完善 坚持以客户为中心的原则，需要依据市场导向，将客户关系管理系统分为销售、经营、客服等业务单元。那么，营销组织就应该在部门及岗位设置方面充分反映客户关系管理的内涵及要求，使营销组织真正面向零售客户。,专业能力1 ：卷烟营销组织的设置原则X,组织管理,（二

3、）组织效率优先 【定义】组织效率是指组织管理工作投入的劳动量与劳动成果之间的比率。影响组织效率的因素分为外部因素和内部因素。外部因素主要为企业组织的外部环境因素。内部因素是影响营销组织效率的直接因素，也是我们评价组织运行效率高低的重要维度，从企业组织内部因素来讲，我们重点从以下四个方面来提升组织效率： 1. 完善组织结构 清晰授权，优化管理层级，缩短决策链，完善监督与考核，推动营销组织提升效率。 2. 完善部门（岗位） 使部门及岗位设置充分反映扁平化营销组织的特征。 3. 优化业务流程 重新梳理现有业务流程，优化流程环节，科学设置流程关键节点 4. 完善组织制度规范 通过建立组织制度规范，约束

4、组织行为，使部门整体及营销人员个体符合组织的要求，保证营销组织目标的实现。,专业能力1 ：卷烟营销组织的设置原则X,组织管理,（三）管理幅度适宜 【定义】管理宽度是指在一个组织结构中，管理者所能直接管理或控制的下级(人或者部门)数目，例如，XX地市级公司营销中心，下设客户服务部、订单采集部、品牌采供部、综合管理部及区域营销部五个部门，营销中心主任负责各部门之间的协调管理，部门负责人统一由营销中心主任负责，那么，我们就可以说此地市级公司营销中心的管理宽度为5。 【定义】管理深度是指一个组织设立的行政层级的数目,如上述地市级公司营销中心订单采集部，部门设置部长1名，班组组长3名，订单采集员36人，

5、部门内部管理层级为3，即这个订单采集部的管理深度为3。 管理宽度的确定主要考虑到工作的性质、主管人员及其下属的素质和能力、组织沟通的状况。一般情况下，一个管理者的下级不应该超过8个，否则可能出现顾此失彼的情况；管理深度则主要取决于业务的分工复杂程度以及组织的规模大小。其管理宽度越大，越容易在战略上出现偏差；管理深度越大，战略在传递、落实的过程中越可能走样。为了规避这个风险，企业应该建立一个规范适度的管理机制，使各个管理领域的状态能够随时为经营者所掌握，并能够通过统一的标准进行管理和比较。,专业能力1：卷烟营销组织的设置原则X,组织管理,说明：这个技能鉴定点是主要记住三个原则，每个原则的具体要求

6、。 可能出题的方法： 1、直接问答，说出三个原则的具体要求。 2、给出组织设置的一个案例，分析其中遵循了哪些原则中的具体要求。 3、给出组织设置的一个案例，分析哪些地方违反了原则，要求提出建议，建议就是书上的具体要求，再结合案例说一下即可。,此处包含6个技能鉴定点，考法一样,专业能力2：职能型组织X,组织管理,【定义】职能型营销组织是一般企业最常见的营销组织，是以工作方法和技能作为部门划分的依据来组织部门分工，是企业发展战略下基于工作职能的形式。例如，XX地市级公司营销中心下设采供部、订单部、客户服务部、综合部。营销中心主任直接管理四部门负责人，统一协调四部门之间的关系，并向公司营销副总经理进

7、行工作汇报。营销副总经理负责管理和协调全市行业营销领域的各项工作。 主要优点：规章制度、工作程序、工作职责规范、权责清晰，结构垂直，能实现较好的工作控制；管理权高度集中，易实现对企业营销组织的有效控制。 主要缺点：职能部门自成体系，横向信息沟通闭塞，部门间协调难度较大，管理成本较高；按职能分工的组织通常弹性不足，对环境的变化反应比较迟钝；职能专业化分工不利于培养综合管理人才。,专业能力2：职能型组织X,组织管理,说明： 1、这个技能鉴定点单独考的可能性不大，可能会结合后面另外三种专业化营销组织形式与两种结构性特征组织类型一起考。 2、这个点需要理解职能型组织的涵义，需要将职能型组织的优缺点背下

8、来。 3、注意书的“例如”，考试可能原文出现。 可能出题的方法： 1、直接问答，说出职能型组织的优缺点。 2、给出组织形式的一个案例，判断组织类型，并分析该组织方式是否合适。 后面三种专业化营销组织类型要求和出题方法一致。,专业能力3：地区型组织X,组织管理,【定义】在全国范围内行销的企业往往按地理区域组织营销人员。大致有全国经理、大区经理、区域经理、地区经理和营销员构成。从全国经理依次到地区经理，其所管辖的下属人员的数目，即“管理幅度”逐级增加。例如，XX中烟公司营销中心部门下设卷烟销售部、市场研究部、品牌管理部、综合管理部及的货源衔接、工商协同、品牌培育等工作；片区经理负区域营销机构，区域

9、营销机构设置区域营销总监、片区经理、客户经理。客户经理作为工业代表，负责对地市级商业公司与本企业责某省区域市场内货源衔接、工商协同及品牌培育等工作；区域总监则负责跨省区域内各项工作的协调，区域总监向营销中心主任进行工作汇报；营销中心主任负责全国范围内各区域间工作的协调。 主要优点：能够根据细分的市场精耕细作，把产品及企业做大做强。 主要缺点：信息传递有可能由于层级过多，存在失真现象，不宜于控制。,专业能力4：产品或品牌管理型组织X,组织管理,【定义】生产经营多种产品或多种不同品牌产品的企业，往往按产品或品牌建立管理型的组织，即在一名总产品经理领导下，按每类产品分设一名经理，再按每种具体品种设一

10、名经理，分层管理。产品管理型组织能够协调产品的营销组合策略，及时反映产品在市场上出现的问题。例如，XX地市级公司独立设置品牌管理部门，在岗位结构上设置品牌经理，开展卷烟品牌调研分析、需求预测、制定品牌规划和工商协同等工作。 主要优点：产品或品牌经理能够将各种营销要素较好地组合起来，发挥营销系统的综合优势；产品经理或品牌经理全权负责所属产品或品牌的整个营销活动，能够快速地对市场上发生的问题做出反应，并及时解决；产品或品牌专属化管理，提高了产品或品牌培育工作的针对性。 主要缺点：产品或品牌经理能力有限，对采供部门、客户服务等部门之间的依赖过强而被看作是低层协调者不予重视，给品牌管理造成了一些矛盾冲

11、突；产品或品牌经理不容易熟悉其它方面（例如，宣传促销等）的业务规范；产品或品牌管理的成本往往比预期的组织管理费用高。,专业能力5：市场型组织X,组织管理,【定义】市场细分化理论要求企业根据顾客特有的购买习惯和产品偏好等细分，区别对待不同的市场，针对不同购买行为和特点的市场，建立市场型营销组织是公司的一种理想选择。这种组织结构的特点是由一个总市场经理管辖若干个子市场经理，各子市场经理负责自己所管辖市场的年度计划和长期计划，他们开展工作所需要的功能性服务由其他功能性组织提供。分管重要市场的市场经理，有时可以增设几名功能性服务的专业人员辅助其开展工作。 在这种组织结构中，营销经理的职责和产品经理相类

12、似，他们并不直接指挥管理市场第一线，他们实质上是参谋人员。市场经理需要通过市场调研，了解并分析其主管市场的需求特征、趋势以及竞争对手的动向，向营销副总裁建议公司应该向该市场提供什么样的产品或服务，并由此负责制定主管市场的长期计划和年度计划。例如，XX县级营销部在行业卷烟市场分类标准的基础上，将辖区内区域市场分为若干区域子市场，并由客户经理负责对辖区内的子市场开展客户服务、品牌培育和信息采集工作。 主要优点：企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排的，这有利于企业加强销售和市场开拓，保证营销活动的系统性和一致性。 主要缺点：存在权责不清和多头领导的矛盾，这和产品型/品牌管理型组

13、织类似。以各主要目标市场为中心来建立相应的营销组织是确保企业落实“以顾客为中心”的现代营销观念的唯一办法。,专业能力6：金字塔型组织X,组织管理,【定义】金字塔型组织是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，管理幅度逐步加宽，下级只向自己的上级直接负责。其优点是：结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等。在计划经济时代，该结构在稳定的环境下, 在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一。但在市场经济条件下，信息技术发达的今天， 金字塔型组织日益显示出其弊端，主要是：【缺

14、点】缺乏组织弹性，不利于应对市场变化；管理层级过多，造成信息传递不畅；权力集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放。,战略决策层,领导层,管理层,执行层,专业能力7：矩阵型组织X,组织管理,【定义】在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（其他维度）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵式组织结构的核心是垂直和水平两维结构的组合。面向不同市场生产经营多种不同产品的企业，可建立一种既有产品经理，又有市场经理的 组织。然而，这样的组织结构管理费用太 高，而且极易产生内部冲突。按产品组织 营销队伍，还是按市场组织队伍的困惑是 其面临的两难抉择。矩阵型组织

15、主要优点 ：能加强企业部门之间的协作，能集中各 种专业人员的知识技能又不增加编制，组 建方便，适应性强，有利于提高工作效率。 主要缺点：双重领导，过于公权化，稳定 性差和管理成本较高的缺陷又多少抵消了 一部分效率。,专业能力8：商业企业营销组织的基本特点X,组织管理,1直属化管理 地市级公司营销中心服从省级公司销售管理部门的管理，县级营销部落实地市级公司营销中心的统一部署，职责上有从属关系，职能上各有侧重。 2专业化职能 从省级公司销售管理部门到县级营销部，部门内部设计基本上是一致的。在日常工作中，按职能分工从上而下进行管理和部署工作，这样就实现了专业化分工，也便于协调和沟通。 3高效和创新

16、卷烟营销组织由不同人员构成，既有卷烟企业高层决策人员、专家智囊人员，还有一线信息灵通、经验丰富的人员。成员之间既有明确分工，又有相互间的有机配合。形成知识和经验优势互补，优势叠加的人员结构。 4适应性文化 “两个至上”行业共同价值观的树立并在行动中贯彻，以及新的观念、技术、方法在卷烟企业营销活动中的应用。 5协同化作业 营销不仅仅是营销部门的事，不仅强调内部各职能模块的协作，还依赖于各部门的共同配合。,专业能力8：商业企业营销组织的基本特点X,组织管理,说明： 这个考点出题的方式有两种：1、描述商业企业营销组织的特点；2、出一段材料，分析出具备了哪些商业企业营销组织的特点。 案例分析： 随着卷

17、烟商品营销环境的不断革新，为了提高组织效率，高效分析市场、把握市场，快速响应市场需求，突出品牌培育，塑造企业形象，做强做大品牌。某省烟草公司以市场为导向，对企业的营销组织进行了一些新变革。 1、在省、市、县三级营销组织内部统一设置品牌管理岗位、网络建设岗位、市场研究分析岗位、综合服务岗位。 2、从组织内部选拔一部份经验丰富人员组成各级智囊团，为营销决策提供支撑。 3、以营销工作为重心，以客户服务为目标，以市场为导向，专卖、物流、信息等相关部门必须积极配合营销工作，每个部门设置兼职协调员。 4、严格执行“两个至上”的烟草文化，将“两个至上”贯彻到组织建设与营销工作中去。 问题：该公司对营销组织的

18、变革体现了哪些卷烟营销组织的特点？请详细说明。,案例分析 XX中烟公司营销中心部门下设卷烟销售部、市场研究部、品牌管理部、综合管理部及区域营销机构。区域营销机构设置区域营销总监、片区经理、客户经理。客户经理作为工业代表，负责对地市级商业公司与本企业责某省区域市场内货源衔接、工商协同及品牌培育等工作；区域总监则负责跨省区域内各项工作的协调，区域总监向营销中心主任进行工作汇报；营销中心主任负责全国范围内各区域间工作的协调。 问题1：该中烟公司营销组织属于什么组织形式？该组织形式是根据什么进行分类的？ 2：这种组织形式有什么优缺点？,案例分析： XX地市级公司营销中心下设采供部、订单部、客户服务部、

19、综合部。营销中心主任直接管理四部门负责人，统一协调四部门之间的关系，并向公司营销副总经理进行工作汇报。营销副总经理负责管理和协调全市行业营销领域的各项工作。 问题1：该公司营销组织属于什么组织形式？ 2：这种组织形式有什么优缺点？ 3：卷烟商业企业的营销组织具备哪些基本特点？,专业能力9：卷烟营销组织设计X,组织管理,第六步：组织评价与调整,专业能力9：卷烟营销组织设计X,组织管理,第一步：分析组织环境,1. 市场状况 市场状况首先是指市场的稳定程度。相对于服装、电子消费品和儿童用具等流行用品市场的变化多端，卷烟市场在一个较长周期内，消费者购买行为、分销渠道、产品供应等方面变化不大，它们显得比

20、较稳定。营销组织的变化与市场稳定性有着必然联系，即需要随着市场变化及时调整内部结构和资源配置方式。 另外，购买行为类型也是市场状况的一个方面。不同类型的购买者对企业提供的产品及服务有着不同的要求和侧重点。侧重点的不同会影响企业的推销方式，从而要求建立与之相适应的组织类型，以满足顾客需求。 2. 竞争者状况 营销组织需要从两方面来应对竞争者：一是竞争者是谁，它们在干些什么；二是如何对竞争者行为作出反应。为此，营销组织结构需要不断地加以改变和调整。,专业能力9：卷烟营销组织设计X,组织管理,第二步：确定组织内部活动,1. 职能性活动 它涉及营销组织的各个部门，范围相当宽泛。企业在制定战略时要确立各

21、个职能在市场营销组织中的地位，以便开展有效的竞争。 2. 管理性活动 涉及管理任务中的计划、协调和控制等方面。 企业通常是在分析市场机会的基础上，制定市场营销战略，然后再确定相应的市场营销活动和组织的专业类型。例如，XX企业满足下述条件：企业年轻且易于控制成本；企业的几种产品都在相对稳定的市场上销售；竞争战略依赖于广告或人员推销等技巧性活动，那么，该企业就可能设计职能型组织。同样，如果企业产品销售区域很广，并且每个区域的购买者行为与需求存在很大差异，那么，它就会建立地区型组织。,专业能力9：卷烟营销组织设计X,组织管理,第三步：建立组织职位,1. 职位类型 每个职位的设立都需要与营销组织的需求

22、及其内部条件相吻合。对职位类型的划分有三种方法。一是划分为直线型和参谋型。第二种方法是把职位划分为专业型和协调型。第三种是把职位划分成临时型和永久型。对于烟草商业企业而言，职位类型划分主要是直线型和专业型相结合。 在实际工作中，一个职位越是专业化，它就越无法起协调作用。但是各个专业职位又需要从整体上进行调协和平衡，于是，协调型职位就产生了。例如，项目经理就属于协调型职位。 2. 职位层次 职位层次是指每个职位在组织中地位的高低。 3. 职位数量 职位数量是指企业建立组织职位的合理数量。它同职位层次密切相关。一般地，职位层次越高，辅助性职位数量也就越多。例如，营销主管经理在决策时就要采纳采供部、

23、品牌管理部和客服部等的建议。,专业能力9：卷烟营销组织设计X,组织管理,第四步：设计组织结构,组织结构的设计和职位类型密切相关。企业如果采用矩阵型组织，就要建立大量的协调性职位；如果采用金字塔组织，则要求有相应的职能性职位。组织的效率表现为以较少的人员和上下隶属关系以及较高的专业化程度去实现组织的目标。这取决于两个因素： 1. 分权化程度 即权力分散到什么程度才能使上下级之间更好地沟通。 2. 管理宽度 即每一个上级所能控制的下级人数。,专业能力9：卷烟营销组织设计X,组织管理,第五步：配备组织人员,在配备组织人员时需要为每个职位制定详细的岗位说明书，从受教育程度、工作经验、个性特征及身体状况

24、等方面进行全面考察。,专业能力9：卷烟营销组织设计X,组织管理,第五步：组织评价与调整,营销组织建立之时，营销分管经理就要经常检查、监督组织的运行状况，并及时加以调整，使之不断得到发展。营销组织需要调整的原因主要有以下几点： 1. 外部环境的变化 商业周期的变化、竞争的加剧、新生产技术的出现、工会政策、政府法规和财政政策、产品系列或销售方法的改变等。 2. 组织主管人员的变动 新的主管人员试图通过改组来体现其管理思想和管理方法。 3. 改组是为了证明现存组织结构的缺陷 有些缺陷是由组织本身的弱点所造成的，例如，管理幅度过大、层次太多、信息沟通困难、部门协调不够、决策缓慢等。 4. 组织内部主管

25、人员之间的矛盾，也可以通过改组来解决 为了不使组织结构变得呆板、僵化和缺失效率，企业需要适当地、经常地对组织结构加以重新调整。,专业能力9：卷烟营销组织设计X,组织管理,说明：这个技能点考的可能性较大。 出题的方式：1、关于整个设计流程出题。一是简要的回答组织设计的步骤；二是分析案例中营销组织设计出现的问题，一般是步骤颠覆或步骤缺少。 2、针对某个步骤出题。如第六步，问营销组织需要调整的原因？或者分析案例中为什么要调整营销组织的原因。,案例分析： 由于市场竞争加剧，客户对企业服务响应的要求提高，为提高组织效率，A公司决定对公司的营销组织进行重新设计，首先分析了市场状况与竞争者状况，确立各个职能

26、在市场营销组织中的地位，确定了相应的市场营销活动和组织的专业类型，设定了分权化程度与管理宽度，并配备了需要的组织人员，制定了组织评价与调整方案。 问题1：该公司营销组织的设计是否有缺陷？如果有，请详细说明。 2：A公司营销组织需要调整的原因有哪些？还有哪些原因会让企业调整组织结构？,卷烟营销组织的专业化分工,专业化的职能部门 专业化的岗位设置 专业化的人员队伍,专业能力10：专业化职能部门的业务流程Y,组织管理,任何企业都有自己的价值创造流程，对于商业企业来说，价值创造流程，就是商业企业以“两个至上”行业价值观为前提，按照“按客户订单组织货源”的要求，把握市场真实需求，科学组织货源，公平有效投

27、放，实现客我利益双赢的过程。 在价值创造流程的基础上，企业的核心业务流程的梳理也很重要。商业企业的核心业务流程是由公司价值创造流程衍生出来的。其核心业务流程主要有：信息采集、需求预测、货源采购、货源投放、客户服务、品牌培育等。 通过业务流程的梳理，【建立部门职能方法】1、明确每个职能方向上公司所需要开展的具体工作，2、同时，将这些职能进行汇总、整理、合并、归类、分级，进而结合公司的组织结构，将这些职能归属到各个部门，这样就可以建立起清晰透明、无交叉、无遗漏的部门职能。,专业能力11：专业化职能部门的职能完善X,组织管理,【理解书中四个部门职能的重点】 品牌、采供、客户服务、县级营销部四个部门和

28、单位之间是相互配合、相互支持和相互促进的关系。品牌部门对卷烟流通环节以及品牌市场表现进行分析评价；采供部门根据品牌管理部门提供的品牌市场表现情况实施货源采购，满足市场需求；客户服务部门主要是指导和监督卷烟营销服务以及品牌培育工作；县级营销部主要是落实营销中心部署，做好市场需求预测，实施品牌培育，开展客户服务，指导卷烟零售客户经营。,专业能力12：科学落实部门职能X,组织管理,“八步法”工作程序： 1、接受指令，根据周期工作要点，下达工作指令。首先要清楚所接受工作指令的要求；其次要提出执行的初步设想，与需要支持的问题。了解领导下达任务的目的，要有完成工作的打算，把目标工作完成的内容、质量和进度做

29、确认。 2、分解任务，根据指令将工作任务划分成若干子项，具体落实到部门的各岗位上。需要注意：子项集成不小于母项，划分依据岗位细分，落实到具体人员；详细说明子母项之间的关系，各岗共同承担的指令责任。 3、确定目标：包括“工作内容、达到标准、完成时间”。需要注意内容、质量与进度；量适、质高、时当三者相对统一；以小目标的完成，促进大目标的实现，两者统一。 4、组织实施，集前三项步骤安排，形成完整实施方案，并付诸于行动。把握正确的战略之后，战术显得尤为重要。组织实施的过程，实际上是对组织对象的整合。 5、过程跟踪：制定规划时要求设计好跟踪的要件；跟踪是对全过程阶段目标的调整；日、周、月、季、年之末，是

30、跟踪的五个关键时间段。对工作目标设定进度检查点，更重要地是要协助团队解决问题。 6、结果验收：注意按照任务与目标对工作结果进行全面检查；认真总结实施过程中的经验与不足；把结果归整到指令。 7、综合评价：对结果优劣的肯定，是适用奖惩的依据。要把握公开、公平、公正，成绩、不足与努力方向；部门评价、专题例会、一线人员和客户打分相结合。 8、重新归零：放下功过之争，回归新的起跑线。总结经验，查找不足，接受新指令，制定新方案。,【工具箱】任务分解四要素 管理者在实施分解任务过程中的四个要素： 1、系统观念：整体性、结构性、层次性、相关性； 2、共同目标：各负其责，互动合作，成果共享； 3、木桶原理：木条

31、同长，尺有所短，寸有所长； 4、必备美德：己所不欲，勿施于人。 说明：以上三个技能点考的可能性不大，如果考，就是简答。,组织管理,专业能力13：专业化岗位设置的影响因素X,组织管理,（1）业务流程 业务流程是企业实现价值的过程，通俗地讲，流程就是企业怎样“做事”。在不同企业，某一部门职责相同（即“事”相同），但由于流程的差异（即“做事”的方式），可能导致岗位设置不同。例如，XX烟草公司按照每120160名零售客户配备一名客户经理，由于客户经理服务所辖零售客户时，按照拜访计划进行，一些守法程度高、贡献度高、依存度高的核心客户有了服务需求后得不到及时的服务，就会造成客户满意度下降，后来该烟草公司专

32、门设立首席客户经理。专门为以上的核心客户提供增值服务，工作流程的变化直接影响到售后服务部门的岗位设置。 （2）技术水平 行业技术水平是岗位设置的一个重要影响因素。例如，以前商业企业是通过电话访销进行订单采集，需要配备大量的电话订货员。随着电子商务的发展，各地都开展了网上订货业务，需要设立专职的网上订货管理员岗位，而电话订货员将逐渐减少。技术在生产类岗位中体现为从手工向自动化的发展，在管理岗位中则体现为新的管理方法、工具的不断应用。比如市场管理部门和人力资源管理部门的出现则有赖于市场营销理论、人力资源理论的发展和完善。,专业能力13：专业化岗位设置的影响因素X,组织管理,（3）客户需求 客户需求

33、对岗位设置产生影响。例如，电子商务广泛应用在卷烟销售网络领域，无论是网上订货平台还是工商协同营销平台都需要有专人维护其正常运行，保证新品牌图片信息维护及时，保证要货需求数据按时传递给工业企业，以满足零售客户自主选择品牌，为工业企业均衡发货提供依据。于是，各公司设立了系统管理员，专门负责维护网络安全，保障系统高效运行。因此，快速响应客户需求越来越成为企业岗位设置的重要因素。 （4）员工能力 理想的状况是，岗位设置只考虑规范化的情况，即应该怎样效率最优，但这种思路下的有些岗位设置只有“超人”才能胜任。因此，定岗必须考虑员工能力水平。这里的意思不是要迁就员工能力，而是要考虑现实可能满足的状况。 （5

34、）成本压力 大企业和小企业的做法显然是不同的，这是因为成本优势是小企业的竞争优势所在，小企业也承受不起大企业的高额运营成本。有人力资源管理专家指出，人工成本是最直接可控制的成本，因而成本势必影响岗位设置。 （6）同行做法 即行业优秀企业的岗位设置是怎样的，这也就是所谓的标杆法，行业优秀企业的岗位设置经验是现成的老师。,专业能力13：专业化岗位设置的影响因素X,组织管理,说明：这个技能鉴定点单独考的可能性不大，一般就是一道综合题里面的一道小题。给你一段材料，说明是根据哪个影响因素设置的专业化岗位。,专业能力14：专业化岗位设置说明X,组织管理,【工具箱】 岗位设置“八要素” （1）岗位标识信息。

35、包括岗位名称、隶属部门、岗位编码、上下级名称、薪酬等级、时间等。 （2）岗位工作概述。就是对岗位核心工作职能进行说明。 （3）岗位工作职责与任务。把工作职责逐一罗列。 （4）岗位工作关系。具体说明岗位上下级以及对协作关系进行说明。 （5）任职资格。包括素质水平、技能水平、职业道德和身体状况等。 （6）岗位工作条件。包括工作时间、运用工具、工作环境等。 （7）岗位考核指标。包括指标、权重、考核周期等。 （8）岗位遵守细目。包括社会公德、法律法规、行业制度等。 说明：这个技能点要考的话就是考工具箱，出题方式： 1、给你一个岗位设置说明的案例，分析岗位设置说明要素是否齐全，不齐全的补齐。 2、回答岗

36、位设置说明包含哪“八要素”？,案例分析： 材料一：B烟草公司按照每120160名零售客户配备一名客户经理，由于客户经理服务所辖零售客户时，按照拜访计划进行，一些守法程度高、贡献度高、依存度高的核心客户有了服务需求后得不到及时的服务，就会造成客户满意度下降，后来该烟草公司专门设立首席客户经理。专门为以上的核心客户提供增值服务，工作流程的变化直接影响到售后服务部门的岗位设置。 材料二：A烟草公司为了降低营销费用率，决定进行人员裁减，经过对C公司的标杆学习，通过雷达法合并了三条送货线路，裁减了三位送货员与三位驾驶员。 问题1：A、B公司岗位的设置参照了专业化岗位设置的哪种影响因素？ 2：专业化岗位设

37、置说明包含哪些要素？,专业能力15：专业化的人员队伍X,组织管理,建立专业化的营销队伍，可以从以下几个方面着手： 1. 建立共同愿景 建立高效团队的第一步便是建立团队成员切实可行的共同愿景。在“国家利益至上，消费者利益至上”烟草行业的共同价值观指导下，【做法】各商业企业应建立各具特色的企业文化和企业愿景，用文化来引领员工，用愿景来激励员工，是建立高效能团队的有效方式。 2. 选择适合成员 在建立专业化营销组织的过程中，部门负责人必须以严谨的态度去挑选每一名员工，并从中选拔出最具潜力的人才。 【做法】对于人才的选择，所看重的应不仅是其教育背景、综合素质，还要考虑候选人所具备的对团队所从事事业的热

38、忱度、新知识的学习能力和一定的逻辑分析能力，同时候选人个人性格的开放性与协作性也是受考查的重点指标。 3. 制定基本规则 在行业构建面向消费者的现代卷烟营销体系建设的要求下，结合目前行业营销体系建设的现状，营销队伍专业化，是【做法一】按照组织架构、分工、制度、流程、责任书等的要求，建立对营销队伍的约束机制。同时 【做法二】营销部门管理者需要从专业化的营销人员队伍角度考虑实现高效能、专业化队伍的激励机制。从以上两个方面建立相应的基本规则，实现营销人员队伍专业化。,专业能力15：专业化的人员队伍X,组织管理,4.提升个体效能 在选择到合适的人、确立了部门规则后，公司和部门最主要的工作就是提升成员的

39、个体效能。这包括两方面工作： 【做法一】最充分地激发每一个人的才能；从能力与态度两方面提升团队成员素质，尽量不使一个成员掉队。激励的方式很多，例如，给业绩突出的成员以经济回报；给有能力的人提供发展空间；以一种积极、充满斗志的企业文化激励每一名员工发挥自己最大的潜力；不惜破格提拔人才；重点关注20%最优秀的人才，让他们发挥“领头羊”的影响效用等。总之，要使整个团队形成生机勃勃的前进气氛，就必须建立团队成员激励回报体系。 另外，营销职能部门， 【做法二】在人才培养上应该形成严密有序的人才梯队，这也是构建优秀团队的重要策略。从一线客户经理、市场经理、营销部经理（营销中心主任）到地市级副经理、经理，优

40、秀团队在每一个管理层上，都有相应的人才培训及接班计划，保证了每一个团队的组建都有可持续发展潜力，不会出现人才断层现象，以发挥出最大的人才效应。同时，团队应该在内部推动形成人文关怀的氛围，使每一名员工都有被关注、受信任的温暖感觉，努力促使组织的目标与个人的目标相结合，最大限度地激发员工的潜力。同时，使整个企业保持一种学习型组织的上进姿态，团体的竞争力也就是在这种氛围中逐渐形成的。,专业能力15：专业化的人员队伍X,组织管理,案例分析： 为构建一支专业化的卷烟营销队伍，某市公司在两个至上的引导下，建立了具有自己地域特色的家园文化，并将文化落实到具体的工作中。并根据员工的特长进行人才的选拔，把最合适

41、的员工放到最恰当的岗位上，。为了提升员工的规范性与积极性，重新疏理了流程与权责，设置了营销专业化激励机制，打破大锅饭的考核标准，通过开展营销业绩竞赛，破格提拔一批经验丰富、专业素质强的营销人员，作为管理岗位备选人。 问题：该公司从哪些方面着手构建专业化的营销人员队伍？具体做法分别有哪些？,专业能力16：省级公司营销管理部门职责定位X,组织管理,1定位 省级公司营销管理部门的定位为全省行业卷烟营销的指导、协调、监督与考核部门。 2职责 省级公司营销管理部门的主要职责：卷烟经营、网络建设和品牌培育的管理工作，主要有市场研究、网络建设、计划管理和品牌管理等。 3.职能单元,3.职能单元 省级商业公司

42、卷烟销售管理部门承担卷烟营销、网络建设和品牌培育的管理工作，主要由市场研究、网络建设、计划管理和品牌管理等四大类业务职能单元组成： 市场研究，包括全省范围的卷烟市场调研分析和卷烟需求预测工作，市场信息采集分析和零售市场信息的监测； 网络建设，包括零售客户关系管理和零售终端建设工作，研究卷烟消费规律，开展营销渠道管理，维护营销管理信息系统，制定营销人员考核、激励、晋升和培训等制度或管理办法，以及卷烟规范经营的管理； 计划管理，包括卷烟销售计划管理，卷烟货源组织衔接，卷烟货源供应管理，货源衔接和工商网上交易活动的组织实施，制定卷烟销售工作考核办法并组织实施，网上营销活动管理； 品牌管理，包括制定并

43、组织实施卷烟品牌的发展规划、营销策划、评价办法，工商协同营销和管理卷烟品牌的引入、退出和促销活动等。 说明：16、17两个点一起考的可能性较大，就是考简答，重点是四个职能单元及内容。,专业能力17：省级公司营销管理部门职能单元X,组织管理,1定位 地市级公司是营销主体，其营销管理部门为卷烟营销的执行部门，起着“上传下达”的作用，执行国家局和省级公司确立的卷烟营销工作任务，指导、协调、监督和考核县级营销部的营销工作。 2职责 在省级公司领导下负责全市卷烟购进、销售工作、规范经营、网络建设、客户关系管理、按客户订单组织货源、工商协同、品牌培育与品牌管理等工作。,专业能力18：地市级公司营销管理部门

44、职责定位X,组织管理,专业能力19：地市级公司营销管理部门职能单元X,组织管理,地市级公司营销中心承担卷烟营销商流业务，由市场服务、订单采集、品牌采供、综合管理等四大类业务职能单元组成： 市场服务，包括市场信息收集分析、市场调研、需求预测工作，进行客户关系管理，负责零售业态的研究，了解和分析客户服务诉求，制定货源供应策略，组织制定并实施服务营销规划与方案； 订单采集，包括电话订货、网上订货等多种订单采集方式，记录客户需求，采集客户订单，开展网上营销活动； 品牌采供，包括根据需求预测结果组织有效货源，按照货源投放策略实施货源供应，维护营销管理信息系统，统一分配货源，制定品牌培育规划和培育方案，组

45、织品牌营销和终端宣传促销活动； 综合管理，包括制定并组织实施市场发展规划，组织开展工商协同营销活动，管理咨询投诉工作和日常事务； 县（市、区）分公司（营销部），作为地市公司卷烟营销策略的执行部门，负责区域市场的市场调研、服务营销、品牌培育、营销队伍建设等工作。,1定位 县级营销部是卷烟营销管理的基层部门，落实省级、地市级公司卷烟销售工作任务和要求，维护区域卷烟市场的稳定与发展。 2职责 在地市级公司营销管理部门的领导下，建设和维护本辖区的卷烟销售网络，实时做好市场需求预测，实施品牌培育，开展客户服务，指导卷烟零售客户经营。,专业能力20：县级营销部营销管理部门职责定位X,组织管理,案例分析 省

46、级商业公司卷烟销售管理部门承担卷烟营销、网络建设和品牌培育的管理工作，主要由市场研究、网络建设、计划管理和品牌管理等四大类业务职能单元组成。 问题：请具体阐述省级商业公司卷烟销售管理部门四大职能单元的具体职能？,课程导航,组织管理 绩效管理,绩效管理,18个专业技能鉴定点,专业能力1：绩效管理的实施流程X,绩效管理,专业能力1：绩效管理的实施流程X,绩效管理,说明：这个考点可能会设计两种题： 1、考整个流程的简答 2、分析案例中不妥的地方。 如：绩效管理是一个完整的系统，完整的绩效管理有利于企业不断提升自己的竞争力。 简答：绩效管理的流程有哪些？,专业能力2：绩效计划的准备X,绩效管理,绩效计

47、划通常是通过绩效计划会议，使管理者与员工双向沟通完成的。为了使绩效计划会议取得预期的效果，绩效计划会议是绩效计划制定过程中进行沟通的一种普遍方式。在进行绩效计划会议之前，必须准备好一些相应的信息，主要可以分为以下三个方面： 1. 企业信息 为了使员工的绩效计划能够与企业的目标结合在一起，管理人员与员工将在绩效计划会议中就企业的战略目标、公司的年度经营计划进行沟通，并确保双方对此没有任何歧义。因此，在进行绩效计划会议之前，管理人员和员工都需要重新回顾企业的目标，保证在绩效计划会议之前双方都已经熟悉了企业的目标。 2. 部门信息 部门的目标是根据企业的整体目标逐级分解而来的，而且核心经营目标，不同

48、与其他部门的目标，其工作目标也与整个企业的经营目标紧密相连。 3. 个人信息 关于被评估者个人的信息中主要有两方面的信息，一是工作描述的信息，二是上一个绩效期间的评估结果。在员工的工作描述中，通常规定了员工的主要工作职责，以工作职责为出发点设定工作目标可以保证个人的工作目标与岗位的要求联系起来。工作描述需要不断地修订，在设定绩效计划之前，对工作描述进行回顾，重新思考岗位存在的目的，并根据变化了的环境调整工作描述。,专业能力2：绩效计划的准备X,绩效管理,说明：这个考点同专业能力1，注意两点： 1、绩效计划的制定需要准备哪些资料？ 2、给一个案例，分析是否符合绩效准备的要求。 （1）有没有沟通。

49、（2）信息准备是否齐全（3）管理人员与员工对企业的绩效目标是否达成一致。（4）是否参照了员工上一个绩效期间的评估结果。,专业能力3：绩效计划的沟通X,绩效管理,绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。在这个阶段，企业营销管理人员与营销人员必须经过充分的交流，对营销人员在本次绩效期间内的工作目标、绩效实施措施、目标所需支持等达成共识。 1、工作目标：目标必须是经过营销管理人员和营销人员交流沟通确定的。 2、绩效实施措施：双方交流的重要内容是目标应该采取什么样的措施和手段完成，哪些是关键环节或过程，应该如何应对等。因为不同的实现手段导致的结果会有很大差异。通过交流实

50、施措施，可以有效地防止员工的短视甚至是有害的行为，也便于营销管理人员今后的监督和指导。 3、目标所需支持：实现目标需要什么样的支持条件，需要什么样的资源，需要公司或者主管提供什么样的帮助，这都需要在目标的沟通中确定。解决了这些问题，营销管理人员可以提早做好相应准备，调动相关资源，保证员工全力以赴地完成任务。通过绩效计划沟通，营销管理人员能有效鉴别人才。,专业能力3：绩效计划的沟通X,绩效管理,绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。在这个阶段，企业营销管理人员与营销人员必须经过充分的交流，对营销人员在本次绩效期间内的工作目标、绩效实施措施、目标所需支持等达成共识

51、。 1、工作目标：目标必须是经过营销管理人员和营销人员交流沟通确定的。 2、绩效实施措施：双方交流的重要内容是目标应该采取什么样的措施和手段完成，哪些是关键环节或过程，应该如何应对等。因为不同的实现手段导致的结果会有很大差异。通过交流实施措施，可以有效地防止员工的短视甚至是有害的行为，也便于营销管理人员今后的监督和指导。 3、目标所需支持：实现目标需要什么样的支持条件，需要什么样的资源，需要公司或者主管提供什么样的帮助，这都需要在目标的沟通中确定。解决了这些问题，营销管理人员可以提早做好相应准备，调动相关资源，保证员工全力以赴地完成任务。通过绩效计划沟通，营销管理人员能有效鉴别人才。 4、绩效

52、计划审定与确认：在制定绩效计划的过程中，对计划的审定和确认是最后一个步骤。绩效计划审定与确认就是对指定的绩效计划中关于目标与标准、实施措施、目标所需的支持等主要内容进行审定与确认，这个过程需要管理者与员工通过绩效计划沟通实现。,专业能力3：绩效计划的沟通X,绩效管理,关于绩效计划结果达成 当绩效计划结束时，应达到以下的结果。 员工的工作目标与企业的总体目标紧密相连，并且员工清楚地知道自己的工作目标与企业的整体目标之间的关系； 员工的工作职责和描述已经按照现有的企业环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容； 管理人员和员工对员工的主要工作任务，各项工作任务的重要程度，完成任务的标准，员工

53、在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识； 管理人员和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理人员所能提供的支持和帮助； 形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括员工的工作目标，实现工作目标的主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，并且管理人员和员工双方要在该文档上签字确认。,专业能力3：绩效计划的沟通X,绩效管理,说明：这个技能点的重点是 1、前期沟通的内容：包括工作目标、绩效实施措施、目标所需支持 2、后期结果的达成主要指审定确认最后的一致性结果 出题的形式： 1、简答制定绩效计划沟通时必须达成什么样的结果？ 2、简答制定绩效计划需

54、要沟通的内容包括哪些？,专业能力4：关键绩效指标KPIX,绩效管理,KPI的特点： 1、关键绩效指标来自于对企业战略目标的分解 2、关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 3、关键绩效指标是对重点经营活动的衡量 4、关键绩效指标是组织上下认同的 5、关键绩效指标的设定是动态调整的过程，不是一成不变的 KPI的作用： 1、推动企业战略在各单位、各部门的执行 2、确保各类人员努力方向的一致性 3、为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础 4、帮助员工集中精力处理对企业战略有重大驱动力的方面 5、管理能清晰了解经营领域的关键绩效参数，及时诊断存在的问题，采取行动予以改进 说明：这两个部分考的可能性

55、较小，如果考这两个部分就是简答,专业能力4：关键绩效指标KPIX,绩效管理,KPI的提取过程： 关键绩效指标KPI指标的确定，可以用“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取。,专业能力4：关键绩效指标KPIX,绩效管理,KPI的提取过程： 第一步，战略目标分解 首先，要明确企业战略，并根据企业战略确定企业的关键成功要素。 第二步，对企业的关键成功要素进行分解，形成KPI要素 关键成功要素分析，就是寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KP

56、I指标。 第三步，细化KPI 要素 对KPI维度进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化，但还不能满足KPI考核的实际操作要求，例如，上图中提到的“客户服务”维度，零售客户满意度、毛利率、经营能力等就是细化后的KPI 要素。 第四步，确定KPI 指标 虽然KPI要素已经是对企业成功要素的分解。但是，对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标。根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标。因此，必须将其转化为更具操作性的企业级KPI，然后将企业级KPI分解为部门级

57、的KPI，最后将部门级的KPI分解为员工级的KPI。,专业能力4：关键绩效指标KPIX,绩效管理,说明：这个技能点的重点是KPI提取过程 出题的形式： 1、简答。 2、给你一个案例或鱼骨图，根据过程提取出KPI,案例分析 为更好的进行绩效评估，XX市烟草公司决定应用“十字对焦、职责修正”这一标准进行KPI确定。在具体的操作过程中，要求各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取。 问题1：请为XX市烟草公司设置KPI提取过程。 2：KPI有何作用？,专业能力5：绩效计划过程X,绩效管理,【定义】绩效计划的过程，即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明确关键绩效指

58、标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及企业当年的经营目标设定每个关键绩效指标的目标指标和挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工制定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。 第一步，岗位工作职责界定 岗位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标岗位的关键业务内容及应实现的主要工作成果，用简练而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源管理部门协助公司高层管理者制定，营销部门管理者参与共同完成。岗位工作职责界定是设定关键绩效指标、做好绩效计划设计的前提和基础。岗位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 第二步，设定关键绩

59、效指标 这一步主要是根据企业的战略及经营规划与计划、岗位工作职责的描述，为被评估者制定可量化、可衡量、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级营销管理者根据直接下级的关键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通后确定。,专业能力5：绩效计划过程X,绩效管理,3.工作目标设定 绩效计划和评估指标针对每一项考核内容而设立，包括：关键绩效指标的目标指标、挑战目标以及工作目标完成效果的衡量标准。 （一）目标指标：指完成公司对该岗位某项工作的期望时，岗位应达到的绩效指标完成标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下，部门或单位应达到的绩效表现。 （二）挑战指标：评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此，挑战目标值可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 （三）工作目标完成效果评价，主要分为三级： 第一级为未达到预期目标；第二级为达到预期目标；第三级为超出预期。,专业能力5：绩效计划过程X,绩效管理,3.工作目标设定 绩效计划和评估指标针对每一项考核内容而设立，包括：关键绩效指标的目标指标、挑战目标以及工作目标完成效果的衡量标准。 （一）目标指标：指完成公司对该岗位某项工作的期望时，岗位应达到的绩效指标完成标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下，部门或单位应达到的绩效表现。 （二）挑战指标：评