《人资经理岗位述职》PPT课件.ppt

1、人资经理岗位述职报告,*实业有限公司,主要内容：,自我介绍 以往工作成绩介绍 加入博恩的工作计划,良好的沟通来自于真诚的自我介绍,基本信息： 工作履历： 个性特点： 个人爱好：,过往工作成果展示：,全面梳理公司的管理制度，保证制度的可执行性和严谨性； 建立培训体系，监督管理培训实施过程，保证培训效果； 保证公司在扩张期的人才输送； 制定激励方案，增加公司利润； 维护员工关系，解决劳资争端，在任期间，保证公司的利益名誉未受任何损害； 协调各部门之间的关系； 实施绩效管理，实现了公司各级成员的目标一致化，达成整体经营目标； 薪酬制度的改革，达到公司预期效果； ,实际工作案例说明1,培训体系构建与实

2、施（STAR） 1、背景情况（公司原培训工作状况） 1）公司的培训并无体系，多为周六上午临时性安排； 2）培训内容：产品培训，业务技巧培训，企业文化培训等； 3）培训对象：一般为新入职员工、以及业务部员工； 4）培训讲师：各部门经理以及业务精英； 5）培训周期：基本上为一周一次； 6）培训场地：公司的业务大厅。 2、原培训状况存在的问题分析： 优点： 1）达到了一定的效果； 2）培训频率相对来说还可以； 3）课程内容较为实用； 缺点： 1）没有完整的培训体系，对各种行为目的以及行为标准不明确； 2）培训内容较为简单，且以救急为主，并无长远考虑； 3）培训对象也较单一； 4）培训讲师队伍建设缺失

3、； 5）培训场地过于嘈杂，影响到听课效果； 6）缺乏调研过程，不清楚究竟应该培训哪些内容； 7）授课方式仅为讲授式，提不起学员的兴趣； 8）培训效果没有进行跟踪，不知道学员究竟吸收怎样。,3、培训的变革： 1）建立培训体系： A体系解决的问题：做什么，为什么做，怎么做，先后顺序，谁来做，给谁做，谁来监督，做到什么程度，结果如何运用； B培训制度：培训管理制度，培训计划，培训表单，流程规范； C培训内容：岗位工作内容、员工自身需求（员工以及其直属上司意见）、企业培养计划； D课程开发：内容提供者为本身任职优秀者，部门经理，或者公司高层管理者；格式提供者为人力资源部； E培训实施：培训前宣导，对讲

4、师的培训，场地准备，培训设施/道具，PPT放映，现场协调管理； F培训效果评估：测试题目，行为跟踪； G培训结果运用：改善绩效，发现人才，指导招聘，提供晋升参考，留住核心人才，作为一项福利； 2）具体细节介绍(目的在于保证培训效果) A对培训讲师/主持人的培训:仪容仪表,如何抓住重点,互动方式,控制场面,语言技巧; B培训前宣导:课程内容、讲师实力、对学员的利益，培训纪律，结果考评； C课程开发：避免责任分散和内容匮乏； D授课过程：主持人串接，控场，组织协调，适当评估授课效果； E授课形式：讲授、主题讨论，体验，实操，辩论 E培训效果评估:学员直属上司,讲师; F培训表格：基础的为：培训计划

5、表，培训学员/讲师签到表，培训测试试题，培训评价表，培训结果调研表 ：,4、实施效果： 1）整个过程有据可依，执行顺畅； 2）员工对培训的参与度明显增强； 3）讲师自身的素质提高，得到能力上的锻炼； 4）改善了公司的绩效； 5、要点总结： 目的明确 提前规范 形式多样 讲师专业 考核结果 运用结果,实际工作案例说明2,销售人员薪酬制度的变革（STAR） 1、背景情况（公司原薪酬制度） 1）构成：基本工资+岗位工资+提成； 2）底薪实施递减制：2500 2000； 3）提成：点数随毛利递增，但阶梯相对较多，幅度较小； 4）销售经理也做业务，提点与销售员无差别，岗位工资较业务高500元； 5）离职

6、人员老客户分配给其他在职人员接手，成交后提点不变。 2、原制度优缺点分析： 优点： 1）对新入职员工有一定的保护作用； 2）浮动工资（提成）有一定的激励效果，实行多劳多得； 3）客户分配后提点不变，保证接手人员会很好的维护和服务客户； 缺点： 1）底薪递减，对老员工的心理上有一定影响，不利于留人； 2）提成阶梯过多，每个阶梯相差不多，对员工的视觉冲击力不够大，不利于激发挑战的欲望，激励作用不大； 3）销售经理自身做业务，精力分散，导致对下属不闻不问，甚至与下属形成竞争关系； 4）离职人员的客户分配后，提点不变，不能够鼓励员工进行新客户开发； 5）未与业务的绩效挂钩； 6）不容易引进能力素质较高

7、的人才。,3、薪酬制度变革： 1）待解决问题/目的： A浮动工资部分更有激励性； B减少人员流动，留住较有经验的老员工； C让销售经理充分发挥指导监督的作用； D鼓励开发新客户,以保证公司的利润增长目标； E对绩效较差人员进行一定的经济惩罚,对绩效突出的人员予以奖励,奖惩分明; F一定程度上，给业务人员安全感； G保证利润增长高于薪酬增长。 2）具体制度革新： A对业务人员进行4个等级划分,基本薪资从1500递增到3000,每级相差500元,具体以绩效考核结果为依据;(每月考核,综合季度考核结果确定业务员等级,即调整周期为3个月)招聘中能力较强者可直接定较高级别； B销售经理按照该业务部门的总

8、体业绩提成，但提点相应降低； C提成部分将原来的11个提点阶梯改为4个提点阶梯；每个阶梯的提点相差增大，并进行新老客户的区分； D对新老客户进行区别，新客户开发难度较大，且首次成单金额较小，为鼓励业务积极开发新客户，将按首次成交金额的不同，发放100-500元不等的奖金； E考核结果将作为将来职位晋升的依据；,4、实施后效果： 1）激励作用：业务员底薪实行季度浮动后，激励业务完成绩效指标，一定程度上保证了公司的短期利益和长期利益； 2）人才筛选作用：留住了能力较强的人员，淘汰绩效较差人员（通过底薪变动）； 3）公司利润增长较快； 4）提高了员工满意度； 5）充分发挥了销售管理人员的能力。,加入

9、博恩工作开展计划,1、了解企业现状： A企业战略决定的人力资源工作重点； B目前亟待解决的问题； C公司所倡导的企业文化和精神理念; D企业整体的组织架构和工作流程； E与各个兄弟部门建立初步的沟通，为日后工作中的通力合作奠定基础； F对人资部目前岗位设置以及现任人员情况进行了解; G与顾问老师保持良好的沟通，保证项目的实施效果，以顾问专家的力量和视角帮助公司更好地解决实际问题； 2、预计工作重点： A公司整体的人力资源体系的搭建，即体系规范化； B公司现行管理制度的完善，即制度严谨化； C拟定切实可行的人力资源工作计划，进行合理的人员分工/配置以及资源的整合；并根据计划执行效果进行修改； D

10、保证日常的招聘，培训，绩效管理，员工关系等工作持续有效地进行，监督指导过程，来保证最终的结果； E对各模块原始数据的整合，用以指导以后工作，并将人力资源各模块的实施结果合理的应用到其他模块，形成完整的闭环操作； F各职系，各岗位的胜任力素质模型的建立； G各职群，各类型员工的物质和非物质激励方案的制定； H进行企业文化的建设，增加员工满意度，从而提升忠诚度； J人资部门的整体建设以及绩效管理；,3、具体展开： 招聘工作： 1）招聘流程的细化； 2）面试官的培训，使之更加专业化； 3）拓展招聘渠道； 4）对招聘数据的整理和分析，以便指导以后的工作；,培训与开发： 1）培训体系的搭建； 2）讲师队伍的专业化培养； 3）培训课程开发实施过程的监督管理； 4）培训效果的评估； 5）培训前的宣传工作以及培训中的气氛调动和协调工作。,绩效管理： 1）绩效前的沟通与培训； 2）绩效指标的设定； 3）绩效实施过程的监督与把控； 4）绩效数据记录整理； 5）绩效面谈； 6）绩效结果的执行；,员工关系管理： 1）周期性的员工面谈； 2）员工满