第四章_第二节_产品开发流程.ppt

1、第二节 产品开发流程,3,2.1设计过程描述-产品开发,产品开发包括的内容远超过构思和设计产品。其中还包括为产品展开的初步市场评估，产品在公司现有产品线上的组织，以及项目销售的评估、开发成本和利润。 这些活动在开展概念开发的许可之前完成，并且贯穿产品开发流程的整个过程，从而可以获得更好的开发成本和销售评估。,2.1设计过程描述-产品的基本开发流程,1）基本（市场拉动）产品（Generic (Market-Pull) Products） 描述：源于市场机会，选取适当的技术来满足用户需求。 特点：过程一般包含计划、概念开发、系统级设计、详细 设计、测试和改进、产品形成阶段。 实例：体育用品、家具、

2、工具,2.1设计过程描述-产品的基本开发流程,基本产品的开发过程：,阶段0： 计划,阶段1： 概念开发,阶段2： 系统级设计,阶段3： 详细设计,经历6个阶段,阶段4： 测试和改进,阶段5： 产品形成,2.1 基本的产品开发流程,（2）技术推动产品（Technology-Push Products） 描述：源于新技术，然后发现一个适当的市场。 特点：计划阶段包含匹配的技术和市场。概念开发假定有一个给定的技术。 实例：Gore-Tex雨衣、Tyvek信封,2.1 基本的产品开发流程,（3）平台产品（Platform Products） 描述：围绕一个技术子系统，建立新产品。 特点：概念开发假定有

3、一个技术平台。 实例：消费电子、计算机、打印机,2.1 基本的产品开发流程,（4）过程集约产品（Process-Intensive Products） 描述：产品的特征高度地被其生产过程所限制。 特点：现有的生产过程从一开始就明确说明，或者一开始产品和过程就已开发。 实例：快餐、早餐谷物产品 、化学制品、半导体,2.1 基本的产品开发流程,（5）定制产品（Customized Products） 描述：新产品与现有的产品有微小的变化。 特点：项目的相似性考虑到流线型和开发过程。 实例：摩托、开关、电池,2.1 基本的产品开发流程,（6）高风险产品（High-Risk Products） 描述：

4、技术或市场不确定性导致失败的高风险。 特点：风险早已明确，并在整个过程中被跟踪。分析和测试尽早地进行。 实例：医药品、空间系统,2.1 基本的产品开发流程,（7）快速建立产品（Quick-Built Products） 描述：快速建模和成型，然后经过多次的设计-建立-测试循环。 特点：经过多次的重复详细设计和测试阶段，直到产品完成或时间/预算用完。 实例：软件、移动电话,2.1 基本的产品开发流程,（8）复杂产品（Complex System） 描述：系统被分解成几个子系统和多种部件。 特点：子系统和部件被多个团队并行地开发。 实例：飞机、喷气发动机、汽车,2.1 设计过程描述-产品开发,创造

5、成功产品的关键： 根据用户期望的成本设计高质量的产品特征和绩效 通过产品的全生命周期降低加工成本 最小化开发产品的成本 快速将产品投放市场,2.2 研发组织,产品开发团队的组织结构对于产品怎样有效地被开发出来有着重要影响。 为了最小化营销时间，需要引入多种项目团队。通常情况下，有合适管理控制的高权重矩阵组织效率最高。,2.2 研发组织,一、职能型组织（ Organization by Functions） 职能型组织是按照所需完成相关工作的职能分工组成的单元构成的组织。 属于直线型组织结构。,2.2 研发组织-职能型组织结构,股东,董事会,总经理,行政部副总经理,研发和工程部副总经理,制造部副

6、总经理,财务部副总经理,销售部副总经理,采购部副总经理,2.2 研发组织-职能型组织,职能型组织特点： 1、各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。 2、实行直线-参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员： （1）一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力； （2）另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用。 3、企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企

7、业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是总经理身上。,2.2 研发组织-职能型组织,职能型组织优点： 政策、工作程序和职责规范十分明确 垂直型权责结构，能实现很好的工作控制 在已有的专业化生产上容易采取大规模生产 管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。,2.2 研发组织-职能型组织,职能型组织缺点： 没有一个直接对项目负责的强有力的权力中心或个人 一个项目确立后，总裁办公室受总裁的委派来做项目计划，然后把工作分派到各个职能部门。项目执行过程中有一个协调员来做一些协调性工作。这种情况下谁对项目负责呢，是总裁吗？显然总裁不会对具体项目负责。是谁呢？没有人能说清楚。说不清楚

8、，实际上就是没有人对项目负责。 不是以目标为导向的 各职能部门（如究发部、生产部、市场部）都很重视本部门的专业技术（业务），但没有对完成项目所必须的对项目导向的重视。职能部门经理常常倾向于选择对自己部门最有利而不是对项目最有利的决策，因此所做计划常常是出于职能导向而很少考虑正在进行的项目。,2.2 研发组织-职能型组织,没有客户问题处理中心 因为不存在客户问题处理中心，因此所有的沟通都必须经过上一管理层。上一管理层充当了客户关系中心，并把复杂问题通过垂直指挥链分配到各个职能部门的管理者。解决问题的方案要获得各有关部门的一致同意很费时间，因而对问题的解决反应迟钝。由于信息必须经过多个管理层的传递

9、，所以也容易失真。 协调十分困难 对于需要跨部门协作的项目，组织协调工作很重要，如果项目的技术趋向复杂，这种协调将变得十分困难。功能型组织中虽然也有人做协调工作，但作用有限。做协调工作的人，其身份通常是项目联络员或项目协调员。项目联络员的作用是作为项目成员之间的沟通联络员。项目协调员则有一定的决策权，但也仅限于可以定期组织项目调度会议之类的工作。,2.2 研发组织-职能型组织,职能型组织实行的条件： 企业必须有较高的综合平衡能力，各职能部门按企业综合平衡的结果，为同一个目标进行专业管理。否则，就不宜采用职能制。,2.2 研发组织-职能型组织,职能型组织的适用性： 在各种企业里，职能制结构主要适

10、用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。具备以上特性的企业，其经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因此职能制结构的缺点不突出，而优点却突出，功能得到较为充分的发挥。 当企业规模、内部条件的复杂程度和外部环境的不确定性超出了职能制结构所允许的限度时，固然不应再采用这种结构形式，但在组织的某些局部，仍可部分运用这种按职能，化分工作部门的方法。例如，在分权程度很高的大企业中，组织的高层往往设有财务、人事等职能部门，这既有利于保持重大经营决策所需要的必要的集权，也便于让这些部门为整个组织服务。此外，在组织的作业管理层，也可根据具体情况

11、、程度不同的运用，设置职能部门或人员的做法，借以保证生产效率的稳定和提高。,2.2 研发组织,二、项目型组织（Organization by Projects） 项目型组织是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。包括企业、企业内部的部门、政府或其它机构。在这里所谓的项目型组织，不同于我们日常所说的项目部，它是指一种专门的组织结构。 属于直线型组织结构。,2.2 研发组织-项目型组织结构,2.2 研发组织-项目型组织,在项目型组织里，每个项目就如同一个公司，完成某一个项目所有的、必需的资源，包括人、财、物都被完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，项目经理对他所

12、负责的项目拥有完全的权力。由于领导统一，任务专一，目标明确，所以它可以迅速、有效地对市场和客户需求做出反应，正符合我们目前对工程施工的要求。那么项目型的组织形式是不是就是适合我们单位要求的机构形式呢？其实这种组织方式也有很明显的缺点，那就是资源的利用率低。,2.2 研发组织-项目型组织,举例 如果把第六项目部的所有人员都固定，包括车辆和仪表都固定分配给我们，这样在工程施工紧张的时候固然可以保证工程的进度，但在施工任务不是那么饱满的时候，就会造成人力物力的极大浪费。仪表无法共享，由于缺乏交流，不同项目的成员也无法共享经验和知识，不利于施工人员专业技术的提高。又如目前我们公司的九个项目部中，由于各

13、种原因，造成个别项目部的施工任务不饱满，人员大量闲置，而有的项目部人员又非常紧张。因此为了最大限度的利用资源，压缩开支，节约成本，就必须制定详尽而准确的施工计划，而这对于联通的工程来说，又是非常的困难。所以这种组织方式在目前也不适合我们单位的要求。,2.2 研发组织,三、复合型组织（Hybrid Organizations ） 或称为矩阵组织（Matrix Organizations）。为了最大限度地利用组织中的资源和能力而发展起来的，它是由功能型和项目型组织结构组成的一个混合体 。 矩阵组织形式是在同一组织结构中将按功能划分组织及按项目划分组织结合起来的一种组织形式。它结合了功能组织和项目组

14、织的优点。 在矩阵组织中根据他们的功能和项目将人与人联系起来。,2.2 研发组织-矩阵组织,矩阵组织的优点： 将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。 针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。 各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。,2.2 研发组织-矩阵组织,矩阵组织的缺点： 项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷； 由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。,2.2 研发组织-矩阵组织,矩阵组织的适用范围 ：