金州集团管理模式课程.ppt

1、1,授课教师：唐卫宁,企业管理模式 研讨,2,一：管理模式概述 二：中国企业管理模式 三：国外企业管理模式 四：先进制造管理模式(专题),3,背景:全球迎接第三次管理革命,第一次管理革命以效率为核心的科学管理，要的是效率，20世纪开始； 第二次管理革命以质量为核心的全面质量管理，20世纪50年 代开始；质量管理在全球的盛行还归功于两位质量管理家的推波助澜，一个是爱德华戴明，一个是约瑟夫朱兰。戴明有一句很有味道的名言：“质量无需惊人之举，但她是企业生命之源。生命不息，质量不止。”戴明因为对世界质量管理发展作出的卓越贡献而享誉全球。在其早期的工作生涯中，发展了运用统计方法来提高组织效率的思想。作为

2、质量管理的先驱，戴明对国际质量管理理论和方法始终产生着巨大的影响。 戴明的主要理论就是著名的“质量管理14点”，这种思想是全面质量管理的重要理论基础。戴明还首次提出PDCA的循环理论。 第三次革命以用户个性化需求为核心的业务流程再造。,4,第一模块：企业管理模式概述,一、管理模式的概念 什么是模式？解决某一类问题的方法论：在我们环境之中不断出现的问题然后描述出该问题解决的方案的核心，通过这种方式，可直接使用解决方案。 什么是企业管理模式？一种成型的、能供人们直接参考运用的完整的管理体系。企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式。 从特定的管理理念出发，在管理过程中固化下来的

3、一套操作系统。 管理模式=管理理念+系统结构+操作方法,5,二、管理模式的分类 传统/等级模式：提高组织效率，对员工实行平等式的管理 系统模式：强调人与人、部门与人、人与部门、部门与部门之间的整体协调，对员工进行协作互动式管理 现代人本主义模式：以人为中心，强调个体作用，对员工进行民主、开放的管理。,6,三、管理模式的五中演进 管理 监督 监控 管控 治理,7,四、五种企业管理模式比较 （一）亲情化管理模式 （二）友情化管理模式 （三）温情化管理模式 （四）随机化管理模式 （五）制度化管理模式,8,1.亲情化管理模式 这种管理模式 利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通

4、过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交

5、给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。,9,2.友情化管理模式 这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股

6、东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读水浒，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。,10,3.温情化管理模式 这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为

7、一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。,11,3.温情化管理模式 管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关

8、系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。,12,4.随机化管理模式 在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企

9、业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。,13,5.制度化管理模式 所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为

10、基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。,14,制度化管理模式六

11、大模块,模块四 团队 建设管理,模块一 领导 决策管理,导出,实现组 织宣称 的目的,模块三 人力 资源管理,模块二 战略 目标管理,模块五 激励 奖励管理,模块六 信任 沟通管理,15,五、建立管理模式应该考虑的因素 （一）企业管理的内容和范畴 （二）文化基础 （三）国情基础 （四）先进性和前瞻性,16,六、建立现代企业管理模式的新理念 （一）知识已经成为最为重要的资源 （二）企业再造是一场管理的革命 （三）学习型组织是未来企业的模式 （四）组织结构的倒置-将来组织中权力的大规模转移 （五）跨文化管理-处理好异文化之间的交融与冲突,17,第二模块:中国企业管理模式,18,(一)中国企业管理先

12、后经历了四个发展阶段,第一阶段：1978年1984年，管理启蒙期。 第二阶段：1985年1993年，制度创新期。 第三阶段：1994年2000年，中西融合期。 同时一小部分的中国企业如海尔、长 虹、TCL等开始高擎国际化大旗，进军国际市场。 第四阶段：2001年2004年，接轨国际期。 2001年12月11日，中国正式成为世界贸易组织的一员。,与一些国外的管理模式，如丰田的精益生产管理模式、三星的三维管理模式、惠普的人本管理模式等相比，OEC管理是中国企业在自身发展过程形成的，它更多的符合中国企业员工的人性特点和中国企业实际，是一种典型的具有中国特色的管理模式。,19,“娃哈哈”企业管理模式,

13、美菱模式,(二)中国典型制造企业管理模式,20,美菱模式,管理创新是美菱创新企业文化的基础。在管理上，美菱先后推出了“质量双向控制法”、“三维动态目标管理”、“科技驱动型成本管理”等一系列创新的企业管理法，管理水平不断迈上新台阶。在降低成本的同时，提高产品的技术含量。美菱的管理模式荣获全国企业管理现代化创新成果一等奖。,21,三维动态目标管理,三维动态目标管理是美菱集团这家企业经过长期酝酿、大胆实践、稳步提高后全面推出的。 “三维”：人、事、物 “目标”：明确的工作责任和考核目标 “动态”：所有的人、事、物均处于受控状态，最终形成“事事有人管、人人都管事、工作天天清、目标步步高”的有序控制体制

14、。,22,三维动态目标管理的组成：,1. 基础工程 2.“法律”保障 3. 运作程序 4. 检查控制 5. 激励机制,23,三维动态目标管理,基本特征： 1、按照写的做，按照做的写 2、对所有系统实行天天清制度 3、是受控状态精确到每个人，每件事 意义： 三维动态目标管理形成的特点体现出管理的制度化、规范化、数据化，同时加上全程即时控制，进而全面精确控制企业运营的全过程。,24,联想 (lenovo) 集团,联想集团自1984年创办以来，由当年中科院计算所20万元人民币的投资，发展到2008年,联想度已跻身全球财富500强, 销售16,788(百万美元)。凭借其优先的技术、易用的功能、个性化的

15、设计及多元化的解决方案，占据着中国电脑市场份额的第一位置，并在2005年完成对IBM个人电脑事业部的收购，标志着新联想已经成为具有全球竞争力的IT巨头。 在企业发展过程中，联想集团提出的“大船结构”管理模式，使集团产生了1+12的总体效益。“大船结构”这种模式的主要特点是“集中指挥，分工协作”，具体包括四层意思：,25,联想 集团的管理模式,1,2,集中指挥，统一协调 公司以开发、生产，经营三大系统为主体，围绕这三大主体，公司设置了一个决策系统，一个供货渠道，一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理、根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令，接近于半军事化

16、管理。,实行“船舱式”管理 公司按工作性质划分了各专业部，比如业务部下设汉卡、微机、网络、小型机、CAD工控、软件、资料等专业部。实行“船舱式”管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，调动职工积极性，体现企业主人翁地位。,26,联想 集团的管理模式,3,实现制度化管理 从1998年起，公司开始完善各种企业管理制度，比如财政制度、干部聘任制度、职工培训制度、库房管理制度等，着力进行规范化企业管理，为创建大规模外向型企业做准备。实现制度化管理，使各“船舱”衔接起来，既要提高各自的工作效率，又要顾及整体目标和利益，制度化管理使企业不但有了强大的动力机制，同时也建立起一

17、套企业约束机制，以保证企业正常高速运转。,4,实行集体领导 董事会下设总经理（总裁）室，总经理室四名成员，两个在香港，两个在内地，实行统一指挥。由于领导班子成员有共同的理想、共同感的思想基础，有配合默契，使总经理一般人成为公司的坚强核心，在职工面前具有很强的号召力，并保证了企业决策的正确性，避免在竞争中产生失误和失利。,27,海尔 集团,海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现124

18、3亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。 海尔的成功与其独特的管理模式是密不可分的，从1990年初开始实施“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，再到2005年底开始实施基于“人单合一”的T模式，海尔管理模式就在于管理的不断创新。,28,海尔 集团的管理模式,1,OEC管理模式：日事日毕、日清日高 OEC管理模式由三个基本框架构成：目标系统、日清控制系统和有效激励机制，这三个体系恰好形成了一个完整的管理过程。 OEC管理模式的核心: 将对结果的管理转换为对瞬间状态的控制、对过程的管理，以达到

19、精细化、零缺陷。,29,海尔集团的管理模式,以市场链为纽带的业务流程再造 市场链主要是指将市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团公司的调控下，把内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部市场订单，形成以“订单”为中心，上下工序和岗位之间互相咬合、自行调节运行的业务链。以市场链为纽带的业务流程再造，主要是指把市场链和业务流程再造有机集成，以“订单”为凭据，重新整理管理资源和市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自己的顾客，每一个人（流程）都与市场零距离，每一个人（流程）

20、的收入都由“市场”来支付的管理运营模式。,2,以市场链为纽带的业务流程再造,市场链: 主要是指将市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团公司的调控下，把内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部市场订单，形成以“订单”为中心，上下工序和岗位之间互相咬合、自行调节运行的业务链。 以市场链为纽带的业务流程再造: 主要是指把市场链和业务流程再造有机集成，以“订单”为凭据，重新整理管理资源和市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自己的顾客，每一个人（流程）都与市场零距离，每一个

21、人（流程）的收入都由“市场”来支付的管理运营模式。,30,海尔 集团的管理模式,海尔的市场链流程再造分两个阶段： 1、第一阶段的以流程再造、机构重组、资源整合为主的市场链流程再造 1998年9月，海尔开始市场链流程再造。2000年底，确立了市场链的工作流程，整合了全球供应链资源和用户资源，形成了以订单信息流为中心，带动物流和资金流运行的市场链流程再造。 2、第二阶段是以开展全员参与市场链并成为创新的“策略事业单元（SBU）”为主要内容的市场链流程再造。 从2001年开始启动，以扁平化、网络化和即时化为原则，以物料耗用表为基础，以订单为中心，实施全员的市场链的工资，使每个员工成为市场链的一环，将

22、订单的目标变成每个员工的预算目标，同时为每个员工提供创新的空间，使之成为不断创新的SBU。,31,海尔 集团的管理模式,3,基于人单合一的海尔T模式,2005年12月26日，海尔正式启动了国际化品牌发展战略阶段。为创造全球化品牌，海尔推出了人单合一的T模式。,人：自主创新的SBU 单：有第一竞争力的市场目标 人单合一模式三部分：“人单合一” “直销直发” “正现金流”。 T模式是保证“人单合一”目标实现的管理方式。 T模式的四个含义为：Time，是时间要准时；Target，是目标，要有第一竞争力的目标；Today，是日清，即每天的工作要日清日毕；Team,是团队，市场目标是由SBU团队来完成。

23、 T模式目标：在市场目标和时间的约束下,通过SBU、OEC等方法的集成实现整个运行流程的优化改进。,32,“娃哈哈”集团,杭州娃哈哈集团有限公司是国内最著名的食品企业集团。在近20年的创业、发展过程中，从一个只有3个人、借款14万元的校办企业经销部发展成为国内最大、产量排名世界第五的现代大型饮料企业，以年均增长88的业绩，成为中国改革开放以来企业发展的典范，被称为中国饮料业界的“常青树”。哇哈哈集团通过实施一系列战略部署，奠定了在国内饮料市场上的霸主地位，并在实际经营中摸索出了符合中国国情、独具娃哈哈特色的非常管理模式，锻造了享誉全国的品牌知名度与美誉度。,33,“娃哈哈”集团企业管理模式,娃

24、哈哈集团强调“一业为主、适度相关多元化”的产业发展方针，坚持规模经营、做强做大饮料主业，“不做则已，要做就做最好”，将小产品做成大市场，通过主业内多角化经营，形成自己的核心竞争力；同时瞄准时机，适度发展相关产业，提出企业成功之道就是合适时间、合适环境、合适选择的“三合论”，稳步经营。,在战略管理上,哇哈哈集团坚持“全国一盘棋”的管理，人、财、物、产、供、销全部由集团统一控制、调度，实施有序分级授权管理，取国有、民企之优势，弃其劣势。,在管理体制上,34,“娃哈哈”集团企业管理模式,在营销管理上 娃哈哈集团创建联销体模式，编织了一张遍布全国各地2000多个一级批发商以及数目更为庞大的二级、三级批

25、发商和销售终端营销网。同时提出“农村包围城市”、“先吃肉再啃骨头”的市场策略，成就了娃哈哈在中国饮料行业难以撼动的霸主地位。,在品牌建设上 娃哈哈集团以“实在、有效”为最高准则，并在广告投放和品牌延伸上一一贯之。娃哈哈以人们最喜闻乐见的方式，以其淳朴的秉性，凭借平实的价格运作，坚守自己健康、大众化、高品质的一贯品牌特性，占据了绝大多数中国人即开型饮料与食品的生活空间，创造了中国饮料行业的众多辉煌。,在技术创新上 哇哈哈集团根据企业不同发展阶段，制定了“跟进创新”、“引进创新”、“自主创新”三部曲，坚持产品开发“合理领先，适度创新”的原则，坚持“领先半招，小步快跑”式的创新，并建立了自己的模具研

26、发、制造中心，解决了饮料发展的瓶颈，取得技术和市场领先，奠定了娃哈哈持续健康发展的后劲。,35,（三）海尔管理模式深度解读(可选),36,第三模块：国外企业管理模式,不同文化对企业管理模式的影响,西方管理模式的本质：个人本位下的“制度管理”(本位：本来的位子，也就是本来的身, 个人本位：以尊重个体价值观、尊严、利益、权利等为一切活动基本点和出发点的一种指导思想和理念。而东方管理模式的本质：群体本位下的“文化管理”,37,美国企业管理模式特点,一、美德日三国管理理论及实践对比,38,“美国精神”： 锐意进取、乐观向上和注重实效的精神内涵。 美国价值取向：以行动求生存，以效果定优劣，以进取求发展。

27、 影响：英雄主义和个人主义的盛行，体现在美国企业的员工层面，尤其是公司的管理层，每个人在自己的岗位都是勤奋的上进的，对职责范围内的工作做的很“精”，本着“我是最强的”观念。这就是在个人主义和自由主义的前提下，你不能干涉和影响别人。也就是在一定的规则之下，大家还要进行一种合作和互助，在合作和互助的基础上再发挥个人的能动性。既需要团队合作为基础，又需要个人的发挥，才能取得好的成绩。,“个人英雄主义”下的团队精神,39,“不讲借口，只看结果”的高度执行力,“直线负责制”：员工对部门主管负责，主管对经理负责，而经理要直接面对总经理的质询。 激励机制：实用主义的特点在于，把实证主义功利化，强调“生活”、

28、“行动”和“效果”，它把“经验”和“实在”归结为“行动的效果”，把“知识”归结为“行动的工具”，把“真理”归结为“有用”、“效用”、或“行动的成功”。是提升员工执行力的重要内容，是对员工最大的支持与帮助，激发他们工作的积极性，让他们在工作中取得成绩；这样员工就能为客户提供高品质的服务，而满意度高的客户就能带给我们更多的业务，从而给公司带来效益。这份效益又惠及员工，形成一个良性的循环。,40,注重市场调研的“知识管理”,逻辑实证思维使美国人在进行发展规划的时候非常重视前期的市场调研工作，以避免新产品或者新的营销计划不明原因地遭受失败。 影响：只有研究好细分市场，企业才能够提供专业化和个性化的服务

29、。同时，企业也要研究消费者的消费趋势变化情况，确定出未来阶段要开拓的新市场，获取更多的客户资源。,41,冒险精神和创新意识强烈,美国从社会到企业都非常注意扶植和培养那种对企业极为有利、对自己的理想坚定不移而又善于实现理想的创造性人才。 美国“硅谷”：遍推崇的理念是“允许失败，但不允许不创新”，“要奖赏敢于冒风险的人，而不是惩罚那些因冒风险而失败的人”，许多企业重金资助创新研究人员，并承担研究风险，如果研究失败，不仅不会受到谴责，而且还允许回到原来工作岗位，享受原来的待遇，这在美国是很有代表性的。,42,重视人才,政策支持：并于1952 年和1965年先后两次修改移民法，对有成就的科学家和高层次

30、人才， 不论国籍、资历和年龄，均实行“绿卡”制度，给予入籍优惠。 影响：在19911992年间，留美的约60万外国留学生有近65学成毕业后滞留美国并加入美国国籍，美国科学基金会的调查，美国50以上的高科技公司的外籍科学家和工程师占公司科技人员总数的90以上。这些人为美国发展做出了突出贡献,43,德国企业管理模式特点,44,组织管理,德国民族是一个素有理论修养、哲学头脑的民族, 当今组织管理理论的鼻祖也来自德国。德国学者马克斯 韦伯在本止纪初建立了组织理论。他认为组织分级管理、下级服从上级、层层职责分明,不仅适用于政府管理, 也适用十企业管理这一理论, 为现代企业管理奠定了理论墓础, 其影响不仅

31、仅限于德国本土。,45,以人为本,1.注重职工的安全保障，甚至在工厂中帖职工家庭的照片，以提醒职工为了家庭时刻注意自身的安全； 2.法律保障职工的民主权利； 3.重视对职工的培训以及职业的选择空间。,46,注重战略性问题，强调区域合作,他们提出企业未来的竞争，不是企业与企业之间的竞争，而是区域性之间的竞争。强调了企业要走合作的道路，共赢发展。一方面是借鉴同行的优势弥补自己的短处；另一方面，同行之间，建立一种在社会竞争的环境中，相互依存的生存方式，不搞恶性竞争，只谋求共同发展。人无我有，人有我新，人新我异，使他们的产品焕然一新，既提高了产品的科技含量，又增加了产品的附加值。,47,把人放在企业管

32、理的第一位。,企业的管理归结为在三个方面，即人、财、物的管理。德国是把人放在首位，主要表现在： 1.是注重人才层次的培养和配置结构提出高层管理、高学历的人才企业很需要，但更多的需求是企业的中层管理人员和大量的熟练技术工人。企业在招人、用人时要注意人才学历和知识、技能上的配置，以防止结构上的断层；,48,把人放在企业管理的第一位。,2.注重在职人员的职能培训和技术培训以确保企业在职人员的技术、技能知识上的更新，防止管理层、技术工人知识老化。德国法律规定，职业培训除带职到高校学习和企业内部进修外，还需参加专项职业技能培训。据有关统计数据表明，德国公司的领导层80是自己企业内部培训出来的； 3.三是

33、注重所聘员工的上岗职业技能培训，防止新招入的员工文化高技能低的现象。德国大学生除了学习基础知识外，还到工厂实际培训操作技能。,49,实行职工参与企业管理的管理模式，走民主管理之路,德国是西方国家中实行职工参与企业管理制度最好的一个国家。国工人参与企业管理有着坚实的法律保障 1.大型企业：德国职工参与管理法明确规定，大型企业要按对等原则由劳资双方共同组成监事会，然后再增加一位中立人士担任主席。 2.小型企业：企业法中则规定，凡职工在5人以上的企业都要成立职工委员会，由全厂职工选举产生，每3 年改选一次，职委人数取决于工厂人数多少,50,生产没有竞争对手的产品,进入九十年代以来，随着市场竞争的日趋

34、激烈，不少德国中小企业开始从自身实际出发，不再一味攀比高精尖，而是密切关注市场需求的变化，瞄准市场空隙，不断推陈出新，生产特色产品，创造新的市场需求。,51,独一无二的双轨制教育,所谓双轨制教育是指接受职业培训的青年人在企业学习实际操作和在职业学校里学习理论知识平行进行。 目前在德国，超过一半的青少年要接受双轨制教育。德国企业有一种共识： 没有经过职业教育的人不能进入工作岗位。德国的双轨制教育有效地保证了理论与实践的结合，年轻人就业时能马上适应工作的需要。,52,注重市场营销，坚持走市场营销国际化之路,善于在国外市场上建立自己的分支机构(一般是销售和服务机构)是德国企业经营管理的又一大特色。德

35、国企业在生产方面从不分散自己的力量，然而在销售方面，他们却是四面出击。他们认为，只有市场营销国际化，才能使企业有赖以生存的空间。 此外还可以加强职工在外的学习，目前在德国最大的25家公司总经理中，有15人曾在国外工作过很长时间，企业中的中上层经理由于他们特别重视国际经济管理，所以他们对有关国际市场的竞争对手了如指掌，知己知彼，具有丰富的战胜竞争对手的经验。,53,以产品为基础的产品导向作风,汽车工业是德国质量管理的代表，该国汽车工业企业质量管理的主要情况如下： 1.有健全的质量管理机构与体系 2.十分强调质量预防 3.扎实的质量管理措施 4.关注完善售后的投入,54,日本企业管理模式特点,55

36、,1. 重视长期利益的经营战略。日本企业普遍以长期经营为基本目标，形成了重视市场占有率而非短期利润的特征。,例如，日本重视长期交易的企业间的关系，建立长期交易体制，形成系列化和集团化组织机制。,56,2. 集团主义和自下而上的决策方式。日本企业一般采取集体决策方式，强调集团责任，形成了禀议制度、小集团活动和提案制等富有特色的形式。,如下图所示：,57,壁报：许多企业在厂内有壁报，对各方面有成就的人发表扬状，鼓励提合理化建议，丰田公司汽车生产线上70%改进措施来自于此。传统日本企业很少裁员，通过尽量满足员工生活达到激发其工作热情，让其明白个人待遇是通过集团总体盈利提升来达到的。,58,3.极其注

37、重产品技术研发。,日本企业在研发方面的投入上力度极大。例如东陶、大建等公司基础研发费用占销售收入的3%5%，年均研发费用多以十亿元计。,59,4.树立员工是最重要经营资源思想，坚持以人为本。（以索尼公司为例）,员工应在工作中开发能力、追求自己，以及公司的最大发展。这些是传统儒家思想与西方管理理念相融合的反映。“要满足客户，首先要满足自己的员工”， 日本给予职工的待遇等于对其能力发展的投资。这种人性化的人力资源管理极大调动了积极性。 1）内部职位流动制。 2）以人才为中心，因人制宜。,60,5. 多品种小批量生产方式（以丰田公司为例）,61,特点： 1. 拉动式准时化生产。 2. 全面质量管理

38、3团队工作方法 4. 在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。,62,“丰田生产方式”由四个部分构成：A：理念、方针、目标、计划；B：体系、系统、规划；C：技术、技能、实践；D：道德、人材。 丰田生产管理方式的精髓是什么？ 是“让每一个到夜市的人都能吃到热的、新鲜的食物；顾客能等两分钟的决不让他等三分钟；不生产任何卖不出去的食物；用今天赚的钱采购明天需要的原料；时刻注意食客回味的变化并及时改进。 TPS最终目标是企业利润的最大化。管理中的具体目标是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本最低化。TPS最具特色的方法是，在组织生产时对消

39、灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。,63,二、由美德日三国管理模式共同点看我国企业管理,一、以人为本核心 美德日三国在管理上都注重以人为本，具体来说，美国企业关心员工的个人特色培养，而德国企业注重关心职工的身体健康，日本企业则较注重职工的心理健康。 而我国的企业正是缺乏这种以人为本的精神，在我国，劳资纠纷、企业职工过劳死、各类矿难层出不穷。种种惨剧表明我国并没有将以人为本落到实处。我国企业应当将以人为本落到实处，注重关心职工的身心健康，只有这样，企业才能真正得到长远发展。,64,由美德日三国管理模式共同点看我国企业管理,二、注重产品质量； 由上文的材料可以得知，美德日三

40、国各国企业文化企业性格各有不同，但是这三国却都非常重视企业生产的产品质量，并且从以下几方面去关注产品质量：产品质量管理制度；产品生产时的质量；产品出厂后的售后服务。从而使这几国的产品在国际上也有着良好的声誉。 我国产品质量问题层出不穷，特别是食品类安全问题。就不赘述了。然而这反映出我国企业产品质量管理制度的缺陷，以及企业社会道德的缺失。我国必须加强对产品质量的把关，为我国企业赢得声誉的同时，也履行了企业的社会责任,65,由美德日三国管理模式共同点看我国企业管理,三、注重产品创新； 对于美德日三国企业，可以毫不夸张地说，创新是企业的灵魂。这三国企业都把创新摆在一个举足轻重的地位，通过不断创新来扩

41、大市场份额，占领新的市场。 对于我国企业，创新一向是我国企业的短腿，一直以来，我国企业缺乏自主创新能力，过度依赖技术引进。这对我国企业的未来发展将产生非常不利的影响。我国各企业必须重视自主创新能力的提高，变中国制造为中国创造。,66,三、国外典型企业管理模式,（一）通用电气韦尔奇传奇：多元化战略与6（Six Sigma） 1、通用电气公司： 通用电气公司（General Electric Company，简称GE，NYSE：GE），世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。 托马斯爱

42、迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司（GE）。,67,通用电气公司（GE）是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。 GE的品牌口号是“梦想启动未来”（imagination at work）。 在财富美国500强中，GE排名第6位。在财富全球500强中，GE排名第12位。在财富全球最受赞赏的公司中，GE排名第2位。在财富美国最受赞赏的公司中，GE排名第3位。在财富全球最有责任的公司上，GE名列第13位。 在美国福

43、布斯杂志2012年全球企业2000强排名全榜单中，GE名列第3位。,68,（一）通用电气韦尔奇传奇：多元化战略与6（Six Sigma）,2、杰克韦尔奇 杰克韦尔奇（Jack Welch）是原通用电气（GE）董事长兼CEO，1935年11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市，1960年，加入通用电气塑胶事业部；1981年4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。,69,2、杰克韦尔奇,杰克韦尔奇（Jack Welch）从入主通用电气起，在短短20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿

44、美元，排名也从世界第10提升到第1。他所推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。2001年9月退休。他被誉为最受尊敬的CEO，全球第一CEO，美国当代最成功最伟大的企业家如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选财富500强。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。,70,（一）通用电气韦尔奇传奇：多元化战略与6（Six Sigma）,3、6（Six Sigma） 六标准差、6、6Sigma，不能使用大写的，西格玛（，）是希腊文的字母，在统计学中

45、称为标准差，用来表示数据的分散程度。 其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疵。 6是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。,71,（二）通用电气管理模式解读（可选）,72,第三模块：制造企业生产管理模式,73,产品品种多样化 制造能力柔性化 营销半径扩大化 物料来源

46、市场协作化 发展模式集团化,困惑：制造企业管理越来越复杂！,74,制造企业中常见的问题,如何满足多变的市场需求？ 如何准确及时地作出客户承诺？ 如何处理紧急的客户订单？ 如何保持均衡的生产计划和活动？ 如何避免物料短缺？ 如何避免库存积压？ 如何准确及时地了解生产情况？ 如何管理供应商？ 如何提高产品质量？ 如何降低产品成本？ 如何及时作好财务分析？ 如何真正地发挥财务管理的计划、控制和分析的作用？ 如何使企业能够以统一的观点和共同的语言来处理问题？,75,制造企业的管理难度,?,基础管理薄弱：家底不清、职责不明、流程不畅 物料短缺与高库存并存 经营系统与生产系统难于协调 市场反映速度慢与高产

47、成品库并存 生产经营的实时信息难以收集、计划难、调度难 财务信息常常滞后,成本核算、分析及控制难 难以提供准确、及时、全面、综合决策支持信息,76,赶上新经济的潮流或者被消灭!,77, 按西方工业国过去的发展模式 先工业化再信息化 相当于1840年的大刀对洋枪 以信息化带动工业化，发挥后发优势 推进社会生产力跨越发展,如何参与竞争？ 如何在21世纪能有一席之地？,78,以信息化带动工业化，发挥后发优势 在观念、体制、管理、技术四个方面 用信息技术改造提升传统产业 推进企业跨越发展,结 论,信息技术的飞速发展， 世界范围的竞争日益加剧， 中国已经融入全球一体化市场,79,学习先进制造管理技术 改

48、造和优化现行管理系统 确保企业持续竞争力,企业对策,80,物料需求计划（MRP） 制造资源计划（MRP） 企业资源计划（ERP） 及时生产（JIT）,81,MRP（物料需求计划）是1960年代美国创立的一种将库存管理和生产作业计划的制定结合在一起的计算机辅助生产管理系统。 1965年，美国奥里奇提出了独立需求和相关需求的概念，并提出定货点法只适用于独立需求，基于这一理论随后出现了按时间段确定物料的相关需求的方法，即物料需求计划。,一、MRP的产生与发展,82,结论： 最终产品生产计划一经确定，有关时间内所有零部件、原材料的需求即可确定； 由于最终产品的需求往往是不连续、不均衡的，所以对零部件和

49、原材料的需求属波动需求； 计算机为零部件、原材料的需求计算提供了方便。,83,1、20世纪4060年代MRP的思想开始萌芽提出根据最终产品的需求量推算出零部件的需求量和投产时间； 2、20世纪60年代初计算机在美国广泛应用创建了开环MRP，提出了相关需求与独立需求的概念； 3、20世纪70年代初形成闭环MRP并在美国、日本、欧洲应用； 4、1977年美国著名生产管理专家怀特提出第二代MRP制造资源计划（MRPII）； 5、20世纪80年代出现了CIMS，MRPII成为其重要组成部分； 6、20世纪90年代ERP（企业资源计划）产生； 7、预计本世纪正在向DEM（动态企业建模）和IRP（智能资源

50、计划）方向发展。,MRP的发展历程,84,MRP MRP II ERP 的扩展关系,(1965),(1980),(1991),(2004),是发展/包罗 不是取代/否定,85,MRP的功能及处理过程,功能： 根据成品的需求量自动计算其零部件、原材料的相关需求量；由成品的交货期计算出各零部件的生产进度日程（生产作业计划）和外购件的采购日程。,注：主生产计划是经粗生产能力平衡的产品出产进度计划。,86,产成品,组件 A1,部件C,部件B,部件A,组件 A2,组件 C2,组件 B1,组件 B2,组件 B3,组件 C1,B11,B13,B18,B12,第0层,第1层,第2层,第3层,87,88,（1）

51、MRP的输入与输出 输入产品出产计划、产品结构文件、库存状态文件； 输出零部件投入出产计划、原材料需求计划、机器设备的需求计划、优先权计划、零部件的完工情况统计、生产及库存费用的预算报告等。 （2）MRP的处理过程： 某项目的净需求量=总需要量预计到货量现有库存量 +安全库存量,89,举例说明：,某产品Y的结构如下图，有关的制造信息见表1，主生产计划如表2，现有库存信息如表3。,Y,A,B,c,d,e,Y产品结构图,90,表1 制造信息,表2 产品Y的主生产计划,表3 现有库存信息,91,92,（3）主生产计划（MPS）是对企业最终项目的完成日期和数量进行规定的权威性文件。 主生产计划是独立需

52、求的计划。 备货生产方式下MPS中最终项目是产品； 定货生产方式下MPS中的最终项目是部件和关键零件； 定货装配生产方式下最终项目是分装件和通用件。 MPS的编制程序：,93,MPS是处理独立需求，MRP是处理相关需求。 MPS的需求来源： （1）顾客订单； （2）批发商和经销商的订单； （3）服务备件需求； （4）预测（库存）的需求； （5）安全存货； （6）季节性存货； （7）公司内部各工厂之间的协作需求。,94,95,闭环MRP,闭环MRP在以下方面有所发展： （1）编制能力需求计划并对生产能力进行规划与调整 （2）扩大和延伸了MRP的功能 在编制零件进度计划的基础上把系统的功能进一步向

53、车间作业管理和物料采购计划延伸。 （3）加强对计划执行情况的监控 通过对计划完成情况的信息反馈和用工派工、调度等手段来控制计划的执行，以保证MRP计划的实现。,96,二、制造资源计划MRP,1970年代末随着闭环MRP的应用和发展，系统的功能和范围进一步扩展。把生产、库存、采购、销售、财务、成本等子系统都联系起来，逐渐成为一个覆盖企业全部生产资源的管理信息系统。它不仅编制产品和零部件的生产进度计划、物料采购计划，而且还可以直接从系统获得销售收入、库存占用资金、产品成本等财务信息；除此，还包含经营计划，把经营管理的全部内容包括在系统之内。,97,98,制造资源计划MRP,MRPII 结构组成,计

54、划控制子系统: 包括生产规划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、生产作业计划、采购计划等,物流管理子系统: 包括库存管理、物料采购供应、市场营销等,财务管理子系统: 各类往来帐目、库存资金占用情况和企业运营情况，进行企业生产成本核算,99,现代生产管理信息系统-MRPII,MRPII 系统的特点,管理信息的集成性: 集企业产、供、销、财务于一体，对企业资源进行统一的计划和控制，实现企业的整体优化,计划的可执行性: 计划下达前对生产能力进行平衡，并根据反馈信息及时调整，保证计划有效性和可执行性,管理的系统性: MRPII把企业所有与生产经营有关的部门联结成一个整体，不存在条块分割，在统一计

55、划下，以团队精神投入工作,数据的共享性: 在统一数据库支持下，要求全体成员用规范严肃态度对待数据，保证数据及时、准确和完整,动态应变性: 可随时根据环境变化迅速作出响应，及时决策调整，保证生产正常进行,物流、资金流统一: 可把物料流动直接转换为资金流动，反映物流和经营生产情况，保证生产和财务数据一致,100,三、企业资源计划ERP,ERP（Enterprise Resource Planning）的概念90年代初最先出现在美国。,ERP的发展背景,随着信息化、网络化技术的发展与应用，全球化市场的形成，企业发展要承受来自国际竞争压力，要适应市场的需求迅速作出反应,企业经营管理的注意力不仅着眼于生

56、产过程管理、库存管理、成本控制等内部管理上，更要注重“物资供应制造生产分销与发货售后服务”供应链的管理，不仅依靠企业内部资源，更要利用社会资源，以获得竞争的优势。,101,三、企业资源计划ERP,企业资源计划（ ERP Enterprise Resources Planning ） 是一种20世纪90年代初期的，以市场和客户需求为导向， 以实现企业内外资源优化配置，实现信息流、物流、资金流、价值流的有机集成，以提高客户满意度为目标，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务等功能为一体，面向企业的综合的现代管理思想和方法，ERP是企业信息

57、化的重要组成部分。,什么是 ERP ？,主要包括以下子系统：订单管理、销售管理、工艺设计管理、计划中心管理、采购管理、生产管理、外协管理、库存管理、质量管理、决策支持管理、财务管理、客户关系管理。,102,仍以MRPII为中心； 受控资源不再限于企业内部，而是扩展到供应链，把供应商等外部资源集成进来； 决策支持（DSS）被看作ERP的不可缺少的一部分； 实现以客户为中心（Customer-Focused）的经营战略。,ERP的本质,管理思想,资源整体优化的战术决策,业务运作决策,企业供应链的战略决策,管理工具,管理方法,一体化集成,ERP,现代管理系统ERP概览,103,ERP总体应用框架,1

58、04,互联网时代企业管理的七个领域,105,ERP系统-资金流管理,106,ERP系统-物流管理,107,ERP系统-企业人力资源管理,108,ERP物料管理,109,ERP销售与分销管理,110,ERP采购管理信息处理模型,111,ERP 车间作业管理处理信息模型,112,ERP集成的财务管理,113,ERP系统供应链管理,114,ERP 系统应用,115,ERP 系统应用,销售管理模块： 以订单为核心管理整个销售业务，通过对客户资源、销售订单、接单能力分析、客户信用、出货计划等一系列销售事务的管理，适时为相关部门提供销售目标、销售计划执行情况、订货情况、合同执行情况等销售过程中的动态信息。

59、,116,ERP 系统应用,工艺管理模块： 产品库、花型库、工艺路线库、机台工艺参数库可对产品信息、工艺信息进行统一的数据库管理，工艺人员可准确快捷地设计出工艺以及生产环节中的工序流程、各工序各机型的具体工艺参数并可据此计算出生产用纱量。,117,ERP 系统应用,主生产计划MPS管理模块： 以生产任务驱动为原则，综合设备的生产能力、订单的需求量及交货日期、各工序的具体生产损耗等各方面的因素，以三级计划、逐层分解的方式自动计算并制定合理的主生产计划,118,ERP 系统应用,生产管理模块： 可实现生产管理流程的规范化，合理调配资源、及时准确了解生产进度，提高管理的透明度、有效管理生产物料消耗、降低生产成本。可直观反映车间实际生产及计划