成功有效的市场细分与产品定位

1、第一部分识别市场机会患者流,市场机会与市场定义的关系如何?,市场机会,应包含今天所有潜在和可寻的经济活动并遍及生命周期 应包含我们需要洞察影响和机会来源的细分市场 应允许我们跟踪和制止主要竞争对手的策略行动,市场定义,应包含一组特别的市场机会，这些机会将是您在3到5年内追踪的目标 包含有关有利于我们产品的行为变化的特征 市场机会应对过去整体细分市场按优先次序进行排列 市场图示是市场定义之间的桥梁，因为能帮助我们定义市场, 也能帮助我们确定细分市场或市场机会的顺序 over time,什么是市场机会?,市场机会是代表品牌产品一个重要潜在销售来源. 我们通过在患者流模型中的机会点、机会点的核心客户

2、类型、我们想要改变的行为、机会点的关键影响者来定义一个市场机会。这将可能由一组（2到4个）您选择要抓住的市场机会,关键影响者,市场机会: 陈述我们想要干预的患者流的地方（机会点), 谁是作为我们想影响的目标客户类型，我们要如何影响这类客户 (例如： 我们想要改变什么行为),客户类型：我们找到的应该强化和改变行为的机会点客户群,影响者: 患者流中的可以影响机会点客户群目前的及希望的行为的人群,一组市场机会,代表您选择的一系列市场机会和排序（及相对应的目标客户群和影响者）; 为在优先市场细分中您希望改变的可以增加产品使用的客户行为画出了一个概貌。,目标客户类型,做,希望的行为,取代 / 增加/ 强

3、化,目前行为,机会点,行为目的: 我们将强化或改变的特别行为以增加使用我们产品,机会点: 您将在患者流中干预的地方,患者流 步骤 1: 识别患者流需要干预的地方,步骤 1: 识别患者流需要干预的地方,目的: 将患者流的各个节点制图 ; 根据量化患者流和节点数据，提示机会的潜力地方,1A: 识别优先细分市场 1B: 定义患者流的目标,1C:创建患者流各个节点的可视图 1D: 量化患者储备和患者流，并找出要干预的潜力节点,潜力市场机会 (例子),患者流 步骤 1: 确定患者流的目标,是否有必要提高对治疗领域的认知? 是否有机会提高对疾病的诊断? 主要是否在一线或二线用药市场? 主要机会是否能确立这

4、一治疗的市场地位? 是时候对这一市场处理关键因素吗? 完全地方化如何影响我们产品的销售业绩呢? 依从性/坚持性是否是这一市场的关键因素?,首先, 在您制图出患者流的各个节点或行为之前, 列出您分析应该阐述的关键市场机会 这些市场机会可以帮助你思考患者流中您要关注的地方,疾病发源/ 诊断分析,治疗 / 品牌选择分析,依从性 / 坚持性分析,在您识别出初期的市场机会后，就创建一张可视图，来概述患者在节点水平通过疾病进程是如何流向的，,4. 品牌选择,3. 治疗选择,2. 诊断,1. 发源,5. 依从性 /坚持性,患者被发现疾病的样式 (例如：疾病的起病症状),分析和确定问题,挑选全面的治疗方案,产

5、品和治疗方案的初期和后续使用（也包括实行),在所选择的治疗选项内挑选产品,患者流 步骤 1C: 创建可视的节点图,已诊断 = 2.0M (80%),目前正在治疗 = 1.0MM (50%),我的品牌 = 400K (40%),定量分析疾病进程每个节点患者滞留的状况能帮助我们识别对我们品牌患者流明显遗漏的地方,已患病= 2.5MM (100%),患者流 步骤 1D:量化分析患者滞留和流动的状况,1,2,说明 检查这一患者流的每个节点滞留状况告诉我们: 目前, 大约有20%患病患者没有被诊断 50% 已被诊断的患者目前还没有获得治疗 60%被治疗的患者食用其他品牌产品和另一治疗,1,2,3,3,患

6、者流遗漏分析 (举例),减少没有持续使用我们产品的患者,1,2,3,I增加治疗使用我们产品的患者,提高患者流的诊断,50K,75K,90K,患者流 步骤 1D: 找到要干预的潜在节点,下一步, 通过分析每个节点的特殊行为来确定如何干预使产品可以在不同程度上得利,潜力机会点 (举例),患者流 步骤 1: 总结,在这一步，我们已经学会如何: 识别优先细分市场 确定患者流分析的目标 创建患者流的可视图 识别患者流中潜力机会点以便进一步检查,患者流 步骤 2: 识别要影响的特别行为,步骤 2: 识别要影响的特别行为,目的: 在每个节点创建特别行为图并对机会再评估; 为能以某种方式改变他们的行为，使我们

7、的产品在不同程度上获益，找到潜在的机会。,2A:识别患者流中每个节点的关键行为/行为结果 2B:定量分析关键行为，找出可能改变和强化的特别行为,2C:定义目标客户和影响者,患病但未诊断 500k,1,1,增加诊断,诊断但未治疗 300K,50K,患病但未诊断,诊断但 未治疗,增加诊断患者,潜在机会点,患者流 步骤 2A: 识别关键行为 / 行为结果,在行为水平1分析上，您应保持患者流中每个节点的行为分析; 为了增加使用您产品的患者流向要在一个较高水平上确定如何改变行为，这才能了解做更为详细分析的意义,行为 “水平1”,节点水平,行为 “水平 2”,初始检查,全科医生的跟进检查,Tests X,

8、接受结果,全科医生诊断和治疗,推荐专科医生,Tests Y,Tests Z,全科医生 诊断,专科医生 诊断,诊断但 未治疗,患者流 步骤 2B: 识别改变和强化的特别行为,诊断, 但未被诊断,全科医生 的诊断过程,未患病,专科医生 的诊断过程,患病但没被诊断,诊断但未获治疗,提高患者诊断的流向,潜力机会点,10% 从全科医生到专科医生的患者转移,整体提高患者去诊断有多少,2,1,找专科医生而不是全科医生的患者总数是否有提高 。, 导致每年以被诊断患者数目的全面提高？,1,2,定向问题 (例如),患者流 步骤 2B: 识别要改变和加强的特殊行为,诊断, 但未被治疗,患病但未被诊断,诊断, 但未被

9、治疗,增加诊断,什么使诊断全面增加？,全科医生 诊断过程,专科医生 诊断过程,我们的产品,品牌选择,3,品牌 X,品牌 Y,推动全科医生增加10的患者转给专科医生,什么使我们的产品使用增加?,潜在干预,行为的改变是否能使更多的患者选择我们的产品？,3,定向问题 (例如),患者流 步骤 2C: 定义目标客户,根据每个节点的潜力机会点和特殊行为的分析，找到一组潜力市场机会来改变客户的行为,市场机会应能清晰地阐明一个机会点, 目标客户, 以及行为目的: 机会点: 您将干预患者流向哪个地方 目标客户: 参与者是机会点中你要加强和改变他们行为的目标人群 行为目的: 在此机会点我们要加强或改变的以增加我们

10、产品使用的特殊行为,市场机会 (公式),行为目的:,做,代替 / 增加 / 加强,机会点,患者流 步骤 2: 总结,在这一步，我们已经学会如何: 识别患者流向中每个节点的关键行为 确定在每个机会点改变行为的潜力 识别潜力市场机会,市场机会,患者流 步骤 3: 识别要进一步评估的机会,举例,细分市场:,高血压伴有和不伴有危险因素,Y Evaluate Further in Module 5,Potential Business Opportunities,目标客户类型,At which stage in the,Patient Flow will you,intervene?,What beha

11、vior will you,reinforce / change to,“win” at your potential,leverage point?,Who is your target,customer type given,the behavior that you,want to reinforce /,change?,What influencers are,involved at this,leverage point? How,do they impact the,target customer type?,What is the,unconstrained s,ize (in,

12、terms of patients) for,this business,opportunity?,Based on the size of,opportunity, will you,evaluate this Business,Opportunity further in,Module 5?,l,Diagnosis,l,Increase the number,of patients that,visit,a specialist instead,of,a GP,l,Patients that,currently visit a,general practitioner,for diagno

13、sis and,treatment,机会点,目标行为,影响者,机会大小,找出需要进一步 评估的机会,患者流 步骤 3B: 识别进一步评估的机会,应列出3-5个领先选项的工作清单,以示对您产品具有潜在的市场机会. I在单元 5种, 可以通过确认获得机会的能力以及限制的机会来进一步查找市场机会,使这些机会可以按优先次序排列.,1,增加去找专科医生诊断的患者数目,2,增加为那些治疗失败的患者处方我们产品的 医生数目,3,增加为我们产品医保列名的支付者的数目,4,减少在处方我们产品作为”一线治疗“时不坚持使用我们产品的患者数目,潜在市场机会的工作清单(举例),患者流 步骤 3: 总结,在这步骤中我们:

14、 为潜在机会确定不受限制的机会大小 识别出将要进一步评估的机会,Step 3: 排列潜在机会的大小,识别和评估定义的细分市场,患者流 总结清单,步骤 1: 识别要干预患者流的地方,步骤 2: 识别要影响的特殊行为,识别关键的机会,识别制图和进一步检查的关键行为,按大小排列定义的机会,创建患者流的可视图，量化患者的滞留和流向状况,识别患者流中的可能干预点,定义行为在不同程度上受益于我们的产品的目标的关键,识别潜力市场机会,定义目标客户/影响者,识别进一步评估的机会,第二部分Assess Ability to Win评估赢获能力,评估赢获能力方法,评价驱动/障碍因素: 将对客户/市场/疾病；经济，

15、和竞争对手的驱动和障碍因素进行评价,确定需要的投资: 找出驱动和障碍因素后，就可得出赢得每个市场机会所必须的一系列关键行动 定量预测执行每一系列行动所需要的投资,实施的可行性评估: 通过测定限定市场机会，就可以定出最有吸引力的市场机会。的,要为每个潜在的机会评估我们的赢获能力，监测驱动和阻碍因素、关键行动、和每项所需的投资。最后还要决定最有吸引力的市场机会,评估赢获能力步骤 1: 了解驱动和阻碍,步骤 1: 了解驱动和阻碍,目标: 找出影响潜在市场机会吸引力的关键因素和赢取成本,1A:评估影响我们赢获潜在市场机会的能力 的驱动和阻碍因素,Step 1 产出: 驱动和阻碍,评估赢获能力步骤 1:

16、 了解驱动和阻碍,理解影响你的赢获能力（即：改变行为至我们期望的行为）的关键”驱动“和”阻碍“,驱动,阻碍 / 限制,赢获能力,驱动即为在市场上支持你赢得潜在市场机会的因素,阻碍即为在市场上当你要赢得潜在市场机会使所要跨越的因素,赢获能力表现为你改变客户的行为使你的获利多于你的竞争对手的能力,评估赢获能力步骤 1: 了解驱动和阻碍（客户/市场/疾病）,驱动因素,阻碍因素,哪些客户/ 市场 / 疾病因素我们可以利用作为我们未来策略的一部分？ 基于现有客户的需求，我们公司如何能获得多于对手的利益,目前所有的公司受到什么限制而无法满足客户的要素和需求 我们公司/产品在赢取客户方面的弱势是什么?,首先

17、找出每个市场机会现有的客户治疗行为，市场因素，和疾病特点,客户，市场和疾病因素,期望的体验 高层次客户需求 治疗/实行的习惯 品牌认知,评估赢获能力步骤 1: 了解驱动和阻碍(经济),定性评估每个影响者对目标客户的影响程度,医药举例,驱动,阻碍,医院正在减少药房花费，我们可以利用这个强化我们在市场上的低成本定位,市场经济是如何妨碍我改变客户行为的？ 渠道经济是否减少了潜在市场机会的吸引力？,渠道经济使医院的赢利非常低，而医院是我们与目标客户的关键接触点 支付人尚未把我们的产品列入招标目录,Pharma,Wholesalers,Hospitals /Pharmacies,PBM,3rd-Part

18、yPayors,GovernmentPayors,Patients,经济影响者,经济因素在每个潜在市场机会是如何推动客户行为的？ 关键影响者在每个潜在市场机会施加经济“压力”如何支持我的赢获能力？,驱 动,阻 碍,评估赢获能力步骤 1A: 评估驱动和 阻碍 (竞争对手),举例,驱动因素,阻碍因素,竞争活动对我们在市场机会的策略有补充作用吗？ 竞争产品的定位为我们赢取胜利的策略创造了机会吗？,竞争对手推动提升治疗领域的知晓度/扩大治疗人群 竞争对手定位为一线治疗,竞争对拉走正在接受我的产品治疗的患者 (e.g., 直接邮寄) 竞争对手针对我的品牌有同样的核心利益,我们公司/产品在哪些方面弱于竞争

19、对手 竞争对手的活动如何妨碍我改变客户行为？ 我有能力对抗竞争对手的活动吗？,竞争对手活动,将竞争对手在每个市场机会的活动转换成影响你的赢获能力的驱动和在阻碍,驱动,阻碍,From Market Definition,竞争对手驱动 竞争对手推动提升治疗领域的知晓度 竞争产品定位为一线治疗,竞争对手阻碍 竞争对手用DTC推广拉走使用我们产品治疗的患者 竞争对手针对我们品牌用相同的核心利益,经济驱动 医院正在减少药房花费，我们可以利用这个强化我们在市场上的低成本定位,经济阻碍 渠道经济是医院的赢利降低 我们的产品尚未列入医院招标目录,客户，市场和疾病驱动 专科医生通常使用针剂作为二线治疗 医生认为

20、针剂更有效,客户，市场和疾病阻碍 全科医生不愿意推荐病人去看专科医生 在全科医生处，患者不常用针剂作为二线治疗,评估赢获能力步骤 1: 了解驱动和阻碍,这个步骤的产出：,评估赢获能力步骤2: 测定需要的投资,Step 2: 测定需要的投资,目标: 定量评价改变客户行为所需要的投资量,2A:测定必须的活动”赢取“特定的驱动和阻碍 2B:高层次评估赢取潜在市场需要的投资,Step 2 产出: 市场机会需要的投资,评估赢获能力步骤 2A: 确定“赢取”所必须的活动,评价每个因素的相对影响力找出关键驱动和阻碍因素,驱动,定量评价驱动和阻碍 (举例),阻碍,医生需要尽快对以前治疗失败的患者治疗,1,低影

21、响,高影响,低影响,高影响,对经济和竞争对手驱动和阻碍作同样分析,客户/ 市场 / 疾病,评估赢获能力步骤 2B: 评估需要的投资,定性评估活动所需要的投资 (举例),整体 投资水平,评估赢获能力步骤 3: 评价整体吸引力,Step 3: 评价整体吸引力,目标: 根据限定的机会大小和整体赢获能力，优先排序市场机会,3A:根据我们的赢获能力和策略性的执行每个选择对市场机会进行优先排序,Step 3 产出t: 市场机会的吸引力,评估赢获能力Step 3A: 优先排序市场机会,评价我们能力的局限性，确定 “限定机会”,获得的新病人数,每个潜在市场机会中 对比限定的 和 无限定的机会大小,10,000

22、,5,000,7,500,限定机会,限定机会,限定机会,评估赢获能力Step 3A: 优先排序市场机会,最有吸引力的市场机会是既有最大的限定机会和又有最高的赢获能力（相对于总体投资需要）,潜在市场机会 1.增加去找专科医生看病的患者百分比而不是找全科医生 2.增加医生处方品牌X作为一线治疗的比例 降低患者成为“不坚持患者”的百分比 增加“不坚持患者”在急性发作前寻找治疗,评估赢获能力Step 3A: 优先排序市场机会,细分市场:,总结关键信息：,举例,高血压伴有互补伴有危险因素,#1,Step 1: 了解驱动和阻碍,评价客户，市场和疾病的驱动和阻碍,评估赢获能力总结清单,评价竞争对手的驱动和阻

23、碍,评价经济的驱动和阻碍,Step 2: 测定投资需要,确定执行必要活动所需的投资,Step 3: 评估总体吸引力,基于机会和投资的综合考虑评估吸引力,完成表格,确定必须的活动来提升驱动力，超越阻碍,第三部分客户细分,基于客户细分的营销定义,基于客户细分的营销是,在核心客户类型中找到目标客户细分并为其量身定制相应的关键信息和体验的一个过程. 对每个目标客户细分，非平均化地投资整合出一系列的品牌提升工具以达到该客户细分的行为目的。,Overview and Introduction Segment-Based Marketing Vision,X,Target Segment 1 Value P

24、roposition and Message,Target Segment 2 Value Proposition and Message,Segments targeted based on differing environments, needs, beliefs, behaviors,with individualized Value Propositions and Messages,and invested against disproportionately,Sales force Promotional education programs Internet,employing

25、 only the most relevant marketing levers to deliver customized experiences to each segment,Sales force Advertising 其目的是: 测试客户细分的意义：这些客户细分的关键的差异性是什么？ 差异有多大? 测试客户细分的操作性:：从多给的变量看, 我们能否找到或获得每个客户细分的客户吗t?,是否有一个标记帮助识别接受新产品的医生？,说明实例,单元 I, 步骤 4a: 总结: 每一客户细分的容量及增长情况,工作表格,单元 I, 步骤 4b:创作客户素描,行为,人口统计学和环境,美学、情感、功

26、能、自身表现, 或财务状况期望的体验 在产品购买和使用期间期望获得的产品利益和特性 喜爱的信息渠道和手段,种类、产品和品牌信任和联想 品牌知晓 品牌考虑和品牌喜好 关于自身的信念 关于支付人和对处方行为影响的信念 关于信息渠道和传达手段的信念,他们是谁 专业, 实践类型, 实践模式, 患者数量等 经济环境 保险覆盖, 支付人的影响等. 社会, 组织和身体环境,学习行为 他们如何获得信息 (首选的渠道, 学术带头人，被动和主动等),期望的体验,信念和相关因素,客户素描,客户素描通过解释客户细分的行为深入洞察每个客户细分及影响这些行为的动机,治疗行为 处方行为 处方量和频率 报销行为,工作表,单元

27、 I, 步骤 4b:创建客户素描,客户素描通过对客户细分行为及其驱动因素的深入洞察帮助我们选择目标客户细分 客户素描可以加强所有客户细分数据的可用性并深入洞察客户，并清晰地展示出来 客户素描是一组持久和有用的沟通传递手段超越了细分的目的 在开发客户细分的价值主张和信息时和在选择特别客户细分提升工具和战术时我们可以参照客户素描,客户素描应该与市场细分相整合; 每个客户细分应制订一个特别的客户客户细分图 客户描述应与其它 的策略以及所有市场机会相一致 创建客户素描是一个反复进行的过程 在任何时间可以增加数据 改变重点和范围以反映新的选择(例如：新市场机会, 新市场细分, 新信息传递),发展客户 描

28、述,客户素描 利益,单元 I, 步骤 4b: 制定关键问题: 患者素描,他们想要为自己获得什么样的体验? 什么样的功能或情感利益最重要？ 他们如何让他们的身体状况，治疗、生活方式告诉医生? 他们想如何收集或收到信息的? 他们想要哪类的信息和信息源? 什么时机和详细程度 他们想让医生怎么治疗呢? 他们想要与他们的医生做什么互动呢?,他们对不同的治疗、种类、品牌以及其属性/利益是怎么想的? 如何满足他们目前的治疗? 他们对处方药的转换感觉如何？副作用? 他们认为什么在治疗中起作用? 他们对成功与失败的治疗是怎么感受的? 他们对不同的医生是怎么感受的 他们对自己的状况、不同的治疗处理、分类和产品品牌

29、到底有多少经验，了解有多少? 他们怎么来确信不同的信息源? 时间期限和详细程度有多重要? 价格对购买药物的患者到底有多重要?,这一市场细分从人口统计学上来看是什么样的? 他们所处的环境和相互关系是什么？ 他们具有什么状况，严重吗? 这一状况对他们的生活质量有多重要？ 自从他们被确诊后有多长时间? 开始药物治疗有多久? 用什么治疗线药物? 以前是怎么治疗的? 找过什么类型的医生看过? 在哪里? 经常吗? 他们有什么样的医疗健康保险呢? 他们可以获得什么样的医生和治疗呢? 目前的机会和障碍是什么? 他们熟悉他们的环境、疾病和治疗吗?等等 是否被其他人影响过行为s? I如果有, 是如何影响的? 他们

30、责任是什么？, 如果有, 他们需要如何面对t? 他们的医生对他们影响什么？ 我们在客户行为模型中的什么阶段影响这一客户细分行为?,以下是一般的关键问题，帮助我们在为病人客户细分创建客户素描时组织和聚焦数据需求; 所有四方面的问题见下,患者的一般关键问题,行为,人口统计和环境因素,渴望获得的经验,信念和相关因素,学习行为 病人是从哪里寻找关于自己状况和治疗及药物使用的信息? 出版物? 大众媒体? 网址? 病人拥护组? 口碑? 他们的医生? 他们使用多少信息源? 这一客户细分将会积极寻找信息? 着客户细分经常接收/搜集新的信息? 这一客户细分需要多少背景资料和详细资料才能改变他们的感知和信念?,病

31、人拥有对治疗和品牌产品选择的决策权吗? 他们依靠什么治疗/种类/品牌药物？什么治疗线? 他们服用多少药物呢? 每种药物有多少？多长时间? 他们购买行为是什么？包括使用的渠道? 他们是什么时间服药的？如何服用? 他们的依从和持续程度如何? 他们参与其它治疗的行为吗 (例如, 节食和锻炼)?,单元 I, 步骤 4c:写出客户细分的故事,客户细分的特别“故事”,展示一个特别客户细分的剪影, 会让我们了解这一客户细分并帮助市场营销人员者在组织内理解每个客户的个体思想、行为和动机。,特别客户细分的描述应该 强调每个客户细分相对于其他客户细分的关键差异 是轻数据重事实的客户素描, 但仍应该依赖于根本的数据

32、 强调每个客户细分对于获得渴望得到的行为的驱动和障碍 清晰客户细分对于竞争者的信念和行为 作为内部标准来判断所提价值陈述和信息传递策略的匹配性,通过客户素描得到的对客户的真知灼见可以为转化成每个客户细分的“客户细分的故事“,单元 II: “获赢能力” 的客户细分评估总体情况,步骤,步骤 5:确定特别客户细分的行为目标和区分驱动因素和障碍因素的优先次序,5a: 识别特别客户细分的行为目标 5b: 评估获得行为目标的驱动因素和障碍因素,结果,单元 II: 客户细分的整体获赢能力,潜在客户客户细分的成功可能性取决于基于以下方面获得行为目标的能力: 影响行为的驱动因素和障碍因素 撬动驱动因素和克服障碍

33、的能力 需要联合的内部资源和控制外部力量的努力 （获赢的难度）,单元 II的结果:,Illustrative Example: Reyataz,单元 II, 步骤 5a:确定客户细分特定的行为目的,为了通过客户细分评估获赢能力，应确定每个客户细分要达到的行为目的。 首先, 识别与每个细分最相关的市场机会 专注于适当的核心客户类型 集中于我们想要特别影响的客户细分的行为 然后, 通过深入洞察客户细分将市场机会转成特别客户细分的行为目的,客户细分特定的行为目的,根据对客户细分的洞察及竞争对手状况的了解，描绘出一个市场机会向客户细分的转换 一个您想影响或改变的更为详尽的行为特别说明客户细分 (渴望获

34、得的行为对当前的行为),回顾客户细分的客户素描 ,并找到最想影响或改变每个客户细分的特殊行为,医生,品牌选择,处方 Reyataz,取代 Kaletra,客户细分: 改革者,Illustrative Example: Reyataz,评价一个行为目的对于每个客户细分是否合适，问： 行为目的仍然符合市场机会、及竞争状况吗? 行为目的是否基于对客户细分的深度洞察吗 (例如., 客户素描)? 作为渴望获得的行为是否具有高潜力的优势增长空间和足够的竞争优势? 组织是否具有影响或改变行为必要的能力、资源和时间?,单元 II, 步骤 5a:确定客户细分特定的行为目的,提示 / 最佳实践 细分特定的行为目的

35、在不同客户细分可能是相似的 每个客户细分可以有多个细分特定的为目得的 如果出现，就将一个行为目的优先作为该客户细分的主要行为目的,单元 II, 步骤 5b:驱动因素和障碍因素的定义,一旦特别行为目的的客户细分被识别确认，就评估这些影响获得行为目的的驱动和障碍因素 特别信息、杆杠、战略的客户细分应启动驱动因素和克服障碍因素,驱动因素 (通向期望 的行为）,阻碍因素 (达到期望的行为的障碍),定义,实例,驱动因素主要代表客户的人口统计、环境、需求、信念、行为或其他支持得到每个客户细分的行为目的的特征,医生需要快速获得病人进行二线治疗 病人在使用GP治疗失败后渴望得到专家的意见,障碍因素主要代表客户

36、的人口统计、环境、需求、信念、行为或为了得到每个客户客户细分的行为目的需要克服的其他特征,医生不想处方可注射的药物作为二线用药治疗 医疗保险基金不报销没有GP 推荐就去找专家看病的费用,单元 II, 步骤 5b:驱动和阻碍因素的定义,每个客户细分对行为目的的驱动和障碍因素可以分为几个明显的类别 许多驱动和障碍因素分为多个类别. 避免试图分类每个驱动或障碍因素 运用分类仅仅作为对我们的指导.,单元 II, 步骤 5b: 提示 / 最佳实践: 学习循环和进展障碍,在采纳一种新的治疗方法时，医生通常进入下面这个学习循环的各个阶段; 医生需要克服一系列特定的障碍因素进入每个新的阶段 对于新品牌产品团队

37、来说，首先要识别医生接受他们品牌的不同阶段，然后识别客户细分特的障碍因素，才能使医生在学习循环中由现有阶段进入新的个阶段。,单元 II, 步骤 5b: 优先排序客户细分特定的驱动和障碍因素,选择对改变行为具有最高影响的客户细分特定的驱动和障碍因素，列举这些因素,确认特别客户细分的驱动因素和障碍因素,驱动因素,障碍因素,客户细分: 革新者,最快采用者 高HIV 病人容量 渴望使用新的尖端产品/治疗方法 渴望获得最新的有关HIV治疗的信息,对促销资料反应较小 由于快速采用的行为和对HBR/药物相互作用的敏感，与Lexiva 产生竞争 渴望控制成本, 与处方促进相关的特定附加成本 对Sustiva

38、的接受程度通常仅仅一般 大量未治疗患者人群 对有禁忌症的病人治疗较难(例如, 肝脏受损, B型肝炎, C型肝炎, 糖尿病, 药物相互作用),Illustrative Example: Reyataz,单元 II: 对客户细分的赢获的能力评估,步骤,步骤 6: 确定难度和整体获赢得能力,结果,6a: 对每个客户细分进行高水平的整体获赢能力的评价 (提升驱动因素和克服障碍因素的特定的困难),单元 II, 步骤 6a: 评价获得每个客户细分的难度,定性评价每个客户细分获得市场机会的难度,提示 / 最佳实践 定性评价对每个客户细分确定的关键作用所产生的难度 您想了解每个行动的难度有多大的话，那么看一下

39、组织过去采取的行动可能是有帮助的,举例: Reyataz,单元 II, 步骤6a: 关键问题评价整体获得市场机会的能力,在评价赢获能力时，要针对每个客户细分问以下关键问题: 这一客户细分是否有唾手可得的驱动因素或障碍因素 (例如，最易理解的信息或反对行动）? 这一客户细分是否有不能克服的障碍因素(例如., 法律或经济的约束明显的数据缺口, 竞争的水平)? 您认为您能针对这一客户细分有效地传递信息和给予引人关目的价值陈述吗? 您认为需要什么水平的投入才能获得这一客户细分的机会? 合理/可行吗? 与其它的客户细分相比，针对这个细分你达成细分特定的行为目标的可能是大还是小？,单元 III: 优先排序

40、和目标,步骤,7a: 【评价客户细分的整个大小、增长潜在以及赢获能力 7b: 确定其他标准，评价客户细分,步骤 7:排列最具吸引力的客户细分,结果,单元 III, 步骤 7a-b (Overview): 确定客户细分的优先次序,在步骤 6a-b, 用单元 I 和单元II的分析评价结果评价客户细分的整体吸引力并确定目标客户细分的优先次序,客户细分大小和增长,单元 I,获得机会的能力,单元 II,低增长机会,中增长机会,高增长机会,根据每个客户细分的相对大小、增长潜力和获得机会的能力, 进行初步的客户细分“吸引力”的评价,单元 III, 步骤 7a: 全面评估市场吸引力,低增长机会,中增长机会,高

41、增长机会,提示 / 最佳实践 这三个主要标准（大小、增长以 及赢获能力)应该是指导目标客户 细分选择的关键因素 我们必须仔细选择，控制在可管理数量范围内的目标客户细分 (3 至5个) I如果存在过多有吸引力的客户细分, 应回顾一下附加的排列优先次序的标准以便进一步缩小选择面 (参见步骤 7b),L,L,H,H,全面获得机会的能力,机会大小,客户细分吸引力矩阵,革新者,落后者,HAART 跟随者,追求简单者,举例: Reyataz,单元 III, 步骤 7b: 调研额外的优先次序确定标准,品牌产品或公司策略的“匹配” 设定该目标客户细分 /客户细分特殊的行为目标能够帮助达成品牌/公司的整体策略愿

42、景吗？ 过去、目前、将来的市场趋势 有什么市场趋势在将来可能会影响这一客户细分的吸引力? 与其他品牌产品进行组合的结盟 确定这一目标客户细分的努力对其他品牌或其他产品线有协同作用吗？,在最后确定客户细分的优先次序之前，回顾其他重要标准能帮助我们确认选择或进一步缩小选择的范围,单元 III, 步骤 7b: 确定客户细分的优先顺序,一旦确认合适的标准, 就可确定已识别的目标客户客户细分,客户客户细分的优先次序确定,举例 Reyataz,N/A,N/A,N/A,N/A,N/A,N/A,单元 III: 优先排序和目标,步骤,步骤 8: 产生目标和排次选择,8a: 识别客户细分之间的关联 8b: 产生目

43、标和排序选择 8c: 挑选最佳目标和排序的客户细分组合,结果,单元 III, 步骤 8a: 找到客户细分之间的关联,正因为这种关联会影响目标设定和先后排序的决策，因此识各别客户细分间的相互关联是重要的 可以展现机会将资源用于更优化性价比的营销行动,实例链接,对客户细分的总体影响 在针对一个客户细分的活动将要对其它客户细分产生影响时的情况 (例如 GP使用者常常以专家为榜样, 所以后者的进步也能帮助前者) 预期信息的重叠 发生在组织认为针对一个客户细分的信息也将被另一个客户细分接受时 (因为在市场上对客户细分之间的区分是有难度的) 提升资源利用的能力 发生在组织可以提升同一资源应对多个客户细分

44、(例如, 面对一个产品组合中的多个品牌产品分享目标客户细分),单元 III, 步骤 8b: 产生目标和先后顺序的选择,根据确认优先顺序和了解的关联状况, 为目标选择和先后顺序发展几个不同的细分市场组合,选项 1:,目标 HAART 专家 伴随到 HAART 跟随者 目标革新者,选项 2:,最高优先权: 目标 HAART 专家 最高优先权: 目标革新者 中等优先权：简单探索者,说敏案例: Reyataz,提示 / 最佳实践 关于市场细分变量的脑力激荡,潜在市场细分变量,下面列举了潜在市场细分的变量清单, 这些变量应尽可能作为脑力激荡附加变量的一个思路,潜在市场细分变量,下列是一列潜在市场细分的变

45、量, 这些变量应该是作为脑力激荡附加变量的一个思路（尽可能详尽）,潜在市场细分变量,下面列举了潜在市场细分的变量清单, 这些变量应尽可能作为脑力激荡附加变量的一个思路,潜在市场细分变量,下面列举了潜在市场细分的变量清单, 这些变量应尽可能作为脑力激荡附加变量的一个思路,第四部分品牌/产品定位,总体介绍如何应用产品定位工具包?,步骤2: 确认未满足的选择需求驱动力,步骤1: 确定潜在的目标人群和竞争构成选项,步骤 3: 用产品特性去匹配未满足的选择需求驱动力,步骤 4 :选择差异化的核心价值和相信的支持理由,步骤 5: 做出定位选项,步骤6: 依据BUSCH标准确定产品定位选项,目标人群 / 竞

46、争框架分析,单元 I,单元 V,产品定位的挑选,产品定位选项,单元 IV,单元 III,驱动力的选择分析,单元 II,差异化的核心利益,步骤 7: 选择产品定位,单元 I: 回顾已有信息和补充信息缺口的过程 步骤概述,目的,产出,找出市场机会最大化的条件,步骤 1: 选择潜在目标人群和竞争构成选项,您确认的市场机会相应的目标人群是什么? 您产品将要使用的竞争框架选项（已有的和新的）是什么?,单元 I 步骤 1挑选目标人群选项 工作表,我们目标人群可能是:,or,我们目标人群可能是:,我们目标人群可能是:,or,提示 / 最佳实践 定义一个较宽足于推出足够大的能持续生命周期的市场机会或一个足够窄

47、但保留特殊的市场机会的目标人群 一般原则是脑里激荡至少一个较窄的选项、一个较宽的选项和一个介于两者之间的选项,市场机会,覆盖市场机会背后的所有医院病人的重心是什么？ 我们产品的利益是什么，谁可能对我们的利益感兴趣?,转换,患病但未诊断,诊断但未治疗,不依从/ 不坚持,未患病,转换,治疗,我的品牌,减少没有持续使用我们产品的病人,1,2,3,增加治疗使用我们产品的病人,增加诊断的病人流,单元I 步骤 1挑选竞争框架选项,竞争框架是来自理解目标人群分类产品的方式, 例如.,识别今天和未来有哪些产品提供相似于我们的利益. 依据在Choice #1市场定义识别的竞争设置,竞争框架,1.目前我们目标人群

48、主要是使用哪些产品? 未来?,3. 今天在我们治疗领域外哪些产品对我们的目标人群提供与我们相似的利益？未来呢？,2. 今天在我们治疗领域内有哪些产品能为我们的目标人群提供与我们产品相似的利益? 在未来?,提示 / 最佳实践 竞争框架与机会源之间的差异: 竞争框架通常 是指大多数产品的机会来源而不是指所有的 例如: Reyataz 机会源是 is “All third agents” while its competitive frame is PIs. However, PIs still represent 80% of its source of business,工作表可能有助于说清目标

49、人群和竞争框架选项,单元 I 步骤 1目标人群和竞争框架选项工作表,窄 宽,竞争框架选项,目标人群选项,单元 II, 步骤 2,通过对市场、客户以及竞争对手洞察分析将会确认出潜在的差异化来源 (未满足需求选择的驱动力),根据我们的SWOT分析市场的关键趋势是什么?,从利益阶梯看客户的选择驱动力是什么?,竞争对手的优势和劣势是什么?,潜在的差异化来源 (未满足需求主导选择),市场洞察,客户洞察,竞争对手洞察,单元 II, 步骤 2 客户洞察 利益阶梯,利益阶梯是一重要的工具帮助您对客户开展更深入的洞察,2。转换成,1. 转换成,什么是更高次序的利益？ 与产品相关的情感或感受或使用产品给客户带来价

50、值的情感或感受,产品能为客户创造什么显著的利益 (使用期间发生什么）? 成功通常是选择和差异化的关键驱动力,什么是产品的特别可衡量的个性特征? 是否有产品具有的其它非产品的属性?,单元 II 步骤 2 指导: 如何确认已区分开的核心利益?,差异化的核心利益: 将区分者与其他驱动选择相结合的专一综合，是定位陈述的一个关键因素,一旦区分因素被确认后， 这些区分因素就需要与其它驱动选择因素综合来为您产品创建一个差异化的核心利益,单元 II 步骤 2步骤 2 工作表格,用客户洞察结果来填充工作表格的前第三栏. 这些内容应包含目标人群（病人）以及其关键影响者（医生或相关的支付者）. 目标是能确认差异化的

51、来源，以匹配病人的需求以及相关关键影响者的需求.,Reyataz Example,定位概况,单元 II 步骤 2 竞争对手洞察 利益阶梯,竞争对手 A,竞争对手B,阐述竞争对手利益阶梯来理解前面确认的驱动选择 满足或未被满足的什么程度是关键. T竞争对手未满足的驱动选择可能就是潜在的差异化来源. 主要的竞争对手已在Marketing Choice #1,市场定义中确认,已被察觉的情感利益,已被察觉的功能利益,特征,竞争对手 C,提示 / 最佳实践 找出竞争对手的产品特征, 运用竞争对手的标签、可视支持物、适应症、出版物、幻灯片来理解和认知定位陈述 找出竞争对手的产品功能利益, 再将确认的特征转

52、换成您认为产品要给客户的利益特性 找出竞争对手的情感利益，将功能利益转换成您认为客户能接受的情感利益特性,工具和数据源 标签分析 适应症 出版物 幻灯片 可视支持物,单元 II 步骤 2步骤 2 工作表格,用竞争对手的洞察结果和以下的图例填充以下三栏的工作表格的,分析竞争对手目前提供或目前的优势建议应该传递的短期（2-3年的驱动选择,分析竞争对手目前提供或目前的优势建议不应该传递的短期（2-3年的驱动选择,定位概况,单元 II 步骤3将预期的目标描述与潜在的差异化来源相匹配,重要的是检查一下是否能从临床上实现潜在的差异化来源，将潜在的差异化来源与预期目标描述交叉考虑能让我们仅仅保留能从临床上实

53、现的内容,期望的目标陈述(ETP),潜在的差异化来源,我们可以在临床上传递的潜在差异化来源,单元 II总结清单,在单元 I结束后, 您本影确认出潜在的差异化来源(未被满足的驱动选择因素），再进行下一单元之前请l确认您已完成下列内容,步骤 2: 识别未被满足的驱动选择因素,步骤 3: 将临床数据匹配未被满足需求的驱动选择因素,单元 III: 产生策略性定位选项 过程步骤概述,确定如何赢得潜在的市场机会,目的,产出,步骤 4: 创建差异化核心利益和支持可信理由的选择,如何将差异化的核心利益选择转换成潜在的差异化来源? 支持差异化核心利益选择的可信理由是什么? 其它驱动选择因素?,单元 III 步骤

54、 4创建差异化核心利益的选择,在潜在的差异化来源中，我们有多种途径来定义产品对市场意味着起什么作用 尽管产品可能将自己定位在较广的差异化上而不是更为精确的利益上,重要的是通过客户来测试潜在的差异化来源在他们脑海里意味着什么 , 通过研究什么能最好地符合他们的需求 这将帮助我们确认差异化的核心利益选择,容易携带,容易服用,潜在差异化来源,方便,通过研究确认差异化核心利益选择,差异化核心利益选择,服用频率,单元 III 步骤 4指导: 如何确认可信的理由?,可信的理由是差异化核心利益和其它选择驱动的支持证据。 这些证据可能是功能利益或特征,可信的硬理由 科学数据, 医术形式, 价格水平，包装等等.

55、 产品所有特殊可衡量的个性特征支持利益,可信的软理由 关键意见领袖的认可, 公司品牌历史, 出版物等等所有的定性环境将会促进一定的认知和利益,可信理由的不同类型,差异化的核心利益阶梯,情感利益,功能利益,特征,产品属性,非产品属性,单元 III总结清单,步骤 4: 创建差异化核心利益和可信的支持理由的选择,在单元 III结束后, 应做出策略性的定位选择.再进行下一单元之前请确认您已完成下列内容,单元 IV: 产生产品定位选项过程步骤概述,目的,产出,展示不同的产品定位选项,步骤 5: 创建产品定位选择,您的产品定位选项是什么?,通过汇聚步骤 1至4的各个定位元素来创建产品定位的选项,单元 IV 步骤 5创建产品定位选项,目标人群:,竞争框架:,差异化的核心利益:,可信的理由:,Option #1: _,Option #2: _,Option #3