amt_李宁it规划供应链优化8 0

1、李宁IT规划项目供应链IT规划AMT 企业资源管理研究中心2018/10/10 本资料在企业资源管理研究中心（AMT）文档控制范围之内，在得到许可后方可使用在分析供应链业务模式的过程中，项目组进行了初步的调研 项目前期 听取了各个部门业务介绍，对李宁公司业务现状进行全面的了解，这是进行供应链分析的基础 对策略采购部、鞋生产技术部、服装技术部、质量管理部、成本管理部、物流部进行访谈。 其中就成本管理方面需求电话访谈了成本管理部的余德敏； 参加了运营系统的物流部信息需求收集。 组织运营系统各部门一起讨论应用系统评估问卷的填写； 参与物流部的问卷填写、收集信息需求； IT服务问卷的收集与讨论。 差异

2、化的供应链策略； 期货制度下的供应链策略； 加快供应链的速度 AMT企业资源管理研究中心第 2 页资料来源：项目组对调研资料的整理高层访谈问卷调研调研访谈业务介绍李宁公司供应链优化在工作中，我们感受到了公司各个层面对供应链需求的理解 AMT企业资源管理研究中心第 3 页资料来源：项目组对调研资料的整理公司高层业务部门信息部门 需要提高供应链反应速度； 为了及时原辅料供应商备 供应链优化选择标杆数据还货，需要建立BOM算料系统，是企业自己的数据；材料订购量自动化产生； R/3 MM中有供应商评估功 哪些手段能提高库存周转率 为了监控生产进度，需要有一能；功能上 有一定的限定， 好的供应链的四个标

3、准：一套生产进度管理系统；估计只能满足其供应商管理是供应链的可靠度：送达率、 需要将成本单系统化：从开发中的部分需求良品率、履行率；二是供应设计到三选全过程； R/3 MM 库存管理，目前的链的弹性；三是供应链的管 建立供应商信息交互平台；寻业务没有启用安全库存管理理成本；四是资产的利用效报价、资料交互、信息透明， 暂时没有将质量检验记录和率进程控制；报告进行信息化的急切需求 李宁的期货制度对供应链存 希望有权限查看系统中最终确 期货订单主要还是在通过人在重大影响；认的成本。工在excel中完成，订货会 需要有一套供应商管理平台 技术资料、手册的共享和管理，数据、排产计划、下达订单 打造敏感型

4、供应链目前都在个人电脑上。尚未实现信息系统的整合 需要建立物流管理系统。 通过前期的调研，打造敏感型供应链，李宁需要从以下几个方面突破1需求预测管理2策略采购与供应商管理3按时点上市要求优化供应链AMT企业资源管理研究中心第 4 页准确的需求预测是保证供应链快速反应的重要前提很多交接的过程实际是在浪费时间时点上市订货会期货订单OEM生产成品物流经销商直接登录到平台上自己去拿订单客户原材料供应商供应商客户辅料供应商供应商客户李宁公司AMT企业资源管理研究中心第 5 页供应链需求管理平层计算成本编号合并统计辅料供应商材料供应商加强主动预测的能力建设，打造敏感型供应链的模式主动预测能力不够，模糊的需

5、求来启动供应过程，会导致的高库存直接反应如何能有效提高需求预测的准确度？预测反应AMT企业资源管理研究中心第 6 页客户订单下达客户订单下达加强主动预测的能力，应该先从以下两点着手：1、加强需求预测反应的能力建设；加强与合作伙伴的紧密连动协调；2、增大材料的通用性；减少材料及加工刚性周期材料采购成品生产物流配送客户制造商供应商第一，需要明确影响需求预测的关键成功因素，AMT企业资源管理研究中心第 7 页1、高层管理人员的支持。2、全公司遵循“一套预测”的原则3、准时地进行数据的分享4、尽量地增加利用预测的价值执行1、利用所有公司内和公司外可以收集到的数据来源2、对收集到的数据进行清理，以清除不

6、正常的数据的影响3、实施信息系统，加快数据收集与分析的速度1、忠实地反馈与分析预测的成绩2、不断地跟踪预测的错误/准确性提供改进的方向3、利用激励机制使预测更为准确持续改进信息协调预测计划1、在选择预测工具时要关注目的和环境的影响2、永远利用样本数据进行试运行3、应必要时允许越权控制进行数据调整1、对于影响预测的假设，进行交流与思想统一；2、通过分析过往的预测的成果， 以找到可以提高的方向3、专门将模型的设立和运行分开进行第二，要有一种需求预测管理方法和分析工具全国需求分析模型 Dec YTD MAT18,200 59,20018,400 55,400- - -Category: Profes

7、sionalolumeCategory: ColorCategory:Care客户库存和销售数据Category:StylingAverageCategory Number Number VolumeOutletBasis* Sales Available Covered Covered Share Volume分渠道销售基本预测123 4 = 1 x 356 = 4 x 548,00075,00030,000- 80,000233,000A Outlets 10,000 + 12,000201004001,00020 240,000 20%B Outlets 5,000 to 10,000

8、7,500100 750,000 10%200 600,000 5%-C Outlets 1,000 to 5,000 D Outlets Below 1,000 Diversions* RMB per month3,000500DistributorDistributor ClosingCity:Opening InventoryMonth:Inventory Objective Shipment NeedDate:789 = 6 + 8 - 7283,000 233,000 183,000RMB/Unit历史需求模型需求管理和分析工具Category: ProfessionalCatego

9、ry: ColorCategory:CareCategory:StylingPromotion TypeVolume Coverage 2Usual Impact 3Total Impact 4 = 2 x 31 Media upweight of 100%100%+10% Offtake+15% Shipment1 month lag15% Buy One Get One Free60%+50% Offtake48%+80% Shipment调整因素模型促销计划生产部分析AMT企业资源管理研究中心第 8 页生产与物料计划锁定的需求预测计划SHANGHAI SOI REPORT: 1 CUST

10、OMERBEIJING SOI REPORT: 3 CUSTOMERSNATIONAL SOI REPORT: 18 CUSTOMERSJan Feb MarWB Shampoo 200mlShipment -units 7500 5600 5100Offtake -units 5800 6200 6400Inventory -unit 8700 8100 6800-days45 3932WB Shampoo 375ml Shipment -units Offtake -units Inventory -unit-daysTop 18 retail customers cover 85% of

11、 national v市场竞争信息Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov DecBrand PromotionWella Bao Relaunch retail stocking incentive-Beijing-Wuhan-Fuzhou-All other Consumer buy one WBS375ml get one WBC200ml free. Nationalshipment in marketshipment in marketDesign Styling comb set free on purchase of 2 SKUsWe

12、llapon LOreal block promo. Buy 10 get one free for salonsMonth: Date:整合的无限制需求预测Distributor Closing Opening InventorySKU Inventory Objective Shipment Need* Price* Valueabcde = c X d1 3,300 3,000 50030.28 15,1402 2,240 2,000 30024.32 7,2963 80075010040.32 4,0324 10,500 10,000 2,200 13.05 28,710* Units

13、183,000 *全国数据第三，建立一个有效的预测流程比好的预测模型更重要一个有效的预测流程主要表现在：有一个集中的来自于跨部门的小组来审核和调整预测(如，销售计划部、市场营销部、策略采购部、产品部)跨部门的小组对预测达成一致预测被转化成企业各部门都能理解的表达方式在不同层面都要不断地评估预测的准确性不同层面都应明确对预测准确性所担负的责任预测是基于预期的销售(指认为可能的销售)，而不是必须销售的或生产能力可以销售的预测必须与企业的发展计划相一致 (如果两者之间的差距超出了企业可接受程度，应该作出适当的行动)AMT企业资源管理研究中心第 9 页第四，实施滚动计划能及时地响应市场需求的变化实施滚

14、动计划差异差异差异如何减少“差异”？越接近实际需求日期所做的预测，与实际相符的可能性越大对未来三月的情况进行预测AMT企业资源管理研究中心第10 页缩短预测周期不能提高预测准确性，但是可以更快地对市场变化做出反应；缩短周期会使得工作量大增，因此，短周期预测一般只有在信息系统支撑基础上才能够实施三个周前的预测两个周前的预测一个周前的预测实际需求实际需求实际需求第五，建设渠道管理信息系统可以全面提高需求预测准确度最准确的需求预测数据应该来自于门店的销售数据在信息系统基础上，预测频率提高、预测周期缩短计划物流总部信息分公司信息经销商信息AMT企业资源管理研究中心第 11 页经销商采购、经销商库存、经

15、销商销售、采购计划、销售计划、经销商信用管理KA采购、KA库存渠道管理、渠道库存、渠道流量、渠道流速； 经销商的生意结构、评估经销商经营能力； 需求预测；需求预测、计划优化决策、补货决策、物流运输决策；渠道管理、经销商管理；新品表现、品牌结构分析、产品研发决策；生产采购供应商客户销售通过前期的调研，打造敏感型供应链，李宁需要从以下几个方面突破1需求预测管理2策略采购与供应商管理3按时点上市要求优化供应链AMT企业资源管理研究中心第 12 页优化采购管理是优化供应链管理的重要内容作为供应链优化的起点，采购优化带来企业采购成本的整体下降采购优化关注的是采购总成本而不仅仅是采购价格。通过降低总体采购

16、成本中的所有组成部分（采购管理成本、订单处理成本、仓储成本、运输成本和采购价格），使企业的采购利润达到最大。企业采购总成本的降低有赖于采取各种管理手段，包括采用战略采购，并对供应商进行有效的管理。注：对于不同种类的物资，成本压缩的幅度是不同的AMT企业资源管理研究中心第 13 页策略采购与供应商管理是优化采购的重要活动战略采购与供应链管理通过严谨而系统性的工作程序，在维持/改善品质、服务与技术之水平的同时降低外购物资、物品与服务的整体成本。AMT企业资源管理研究中心第 14 页策略采购方法建立采购类别建立供应商制定采购策略选择实施方法选择供应商供应商整合战略改进 定义目前的使用情况 分析供应市

17、场与自身的优劣势 评估可行的实施方法 设计并发出询价 设计谈判战略 实施谈判 分析供应商的反应 设计新的流程和程序 分析和预计整合的主要问题 设计过渡实施方案 监督结果 跟踪分析供应市场主要成本驱动因素的发展动态 分配职责、时间和范围 设计监督和评估的系统 收集详细的供应商信息 获取潜在的供应商 定义评估标准，根据评估标准对潜在的供应商进行筛选 分析供应商的成本结构 根据类别与供应市场情况分析制定备选采购策略工作内容成果AMT企业资源管理研究中心第 15 页 定期/不定期的采购市场信息反馈 规划与实施更换新的供应商 与现有供应商建立新合作关系 设计完成的谈判战略 实施的具体谈判及其结果 符合各

18、采购类别的采购实施方法 适合不同采购类别的采购战略 挑选合格的供应商 采购类别分类 供应市场分析步骤一：建立采购类别了解采购类别市场定义采购类别采购类别的基本特性能采购什么？能否以不同方式采购各采购之间有何关系采购什么，怎么采购AMT企业资源管理研究中心第 16 页 根据供应商/供应市场的特征而不是根据用途对采购物资进行分类。 划分采购类别时，通常遵循的标准有： 类似的供应商 类似的制造过程 类似的规格 类似的制造技术 类似的用途 搜集基本信息 了解使用的总体成本 市场细分 供应市场的力量平衡 采购类别市场的演变供应市场分析详细了解这些力量将有助于发现建立采购优势的机会采购类别： 负责人：日期

19、： 是否存在较高的退出门槛AMT企业资源管理研究中心第 17 页替代者 替代产品的相对价值/价格比如何 转向替代者的更换成本高低 购买者或供应商的新技术高低 自制还是外购的决策 供应市场竞争态势 是否有大量或同等大小的供应商存在 该行业的增长率是否较低 是否存在较高的固定或仓储成本 产品是否有差异或转换的成本较低 生产能力的扩大/利用是否依赖于大量生产 品牌的同质性如何供应商 是否少数公司占主导地位 供应商是否要比购买者更集中 是否不存在可靠的替代品 该供应市场行业是否是该供应商群体的重要客户 供应商是否实现了产品的差异化 转换的成本如何 前向的整合是否可能 采购方 相对于供应商的销售量，购买

20、量大小 采购的物品是否是标准产品或无差异 供应商更换成本高低 是否有替代产品 购买者从采购中获得的收益高低 是否存在后向整合的可能性 该行业的产品质量对于购买者的产品来说是否重要 购买者是否掌握全面的供应市场主要信息 市场新加入者 是否存在规模经济效益/不依赖于规模的成本优势大小 产品的差异化程度如何 对资本投资的要求高低 退出的门槛/转换的成本高低 分销渠道获得的可能性大小 是否存在可能出现的 步骤二：建立供应商进行评估与建立合格的候选供应商建立评估标准与方法发现并先期筛选潜在供应商AMT企业资源管理研究中心第 18 页 供应商群 筛选标准 先期筛选过的供应商 基本的供应商 供应商评估的挑选

21、标准 决定评估方法论标准的相对重要性供应商绩效的评分 供应商数据组合 经过排名的供应商 合格的供应商候选步骤三：制定采购策略先定位采购类别，然后对各采购类别进行一个初步的采购战略定位。 支出水平高 占支出比重很大 对核心业务很重要 对时间很敏感2大 支出水平低 占支出比重很小 对核心业务不重要 对时间不敏感小低高 选择多 买方拥有多谈判筹码 技术复杂度低 选择少 买方拥有少谈判筹码 技术复杂度高 扩大供应商的选择范围 充分利用采购数量优势 采取强势谈判的方式 重新建立采购类别 重新定义公司业务范围 重整供应商关系备选的采购战略AMT企业资源管理研究中心第19 页供应市场复杂度对业务的影响类别1

22、 利用型 利用竞争优势减少整体成本 利用采购量作为谈判工具战略型类别 确保可长期获得稳定的供应 着重与供应商建立关系与整合次要型类别3 简化并精减采购程序以提高效率 减少供应商数目并简化下订单补货的程序瓶颈型 减少或消除价格上涨与供应不稳的风险 确保现有供应来源或寻找替代品步骤四：选择实施路线在决定采用筛选供应商还是发展供应商两种不同的实施方式时，主要需要考虑以下因素：AMT企业资源管理研究中心第 20 页策略根据不同的回答决定筛选供应商还是发展供应商选择不同实施方式时需要考虑的因素目前供应商的表现 目前的供应商是否愿意提供更低的价格？ 目前的供应商是否具有低成本的优势？市场竞争程度 供应市场

23、上是否存在大量的供应商？ 这些供应商生产的产品/提供的劳务是否无差异/差异很小？ 本企业采购量是否占了供应商的较大的份额/份额小但集中？ 是否存在较低的市场进入门槛？ 是否能够找到替代产品？失败可能产生的损失 是否会造成生产或销售中断，产生巨大的损失？ 是否会遭到原供应商的？是否会因此有大的损失？回答（Y/N）步骤五：选择供应商竞争性供应商的选择和谈判是一个重复循环的过程。谈判将会持续进行至到合同的签订。制定初步谈判策略分析供应商回复是接受交易？谈判流程否AMT企业资源管理研究中心第 21 页拒绝不具竞争力的供应商给予供应商反馈收集额外信息签订协议起草并发送询价协议（RFP）选定供应商之后，应

24、及时给以恰当的反馈在谈判结束后，视谈判的具体情况和采购类别的不同，应在2天到1周内给供应商提供反馈。AMT企业资源管理研究中心第 22 页 与现有供应商沟通时，一定要非常谨慎，尤其是以后还有重新采购的可能 反馈的过程是进一步收集供应商信息的有利时刻但注意不要暴露自己的意图，力求中性反馈 提供谈判会议和供应商表现的一般性反馈 确保已达成一致意见的问题正在/已经得到解决 与供应商保持良好的和有建设性的关系友好地结束 与供应商讨论并计划下一步合作或将被筛选掉的决定告知供应商筛选供应商 根据报价和非价格因素以及在上一轮谈判中表现出来的改善程度评估供应商的表现 评估并记录供应商对未来采购方案或其他产品的

25、潜力步骤六：供应商整合在与新供应商的整合过程中，需要制定相应的过渡时间计划，确保稳定的供货， 不至因为供应商的变更而发生中断，影响生产。新供应商的过渡计划供应量总采购量新供应商原来的供应商时间AMT企业资源管理研究中心第 23 页说明 在从原供应商向新供应商过渡的过程中，通常还保持与原供应商的供货关系 对新供应商需要一个“试用期”先从较小的量开始，直到供应量稳定为止才与原供应商脱离关系 过渡时间的长短应根据每个供应商不同的情况确定，原则是统一规定一个期限要求供应商达到稳定供货的要求 各采购类别的过渡时间应根据实际情况确定步骤七：战略改进不断跟踪供应市场的变化，其中的关键是确定各采购类别的供应市

26、场观察因素。战略采购分析定期进行若下列观察要素发生变化应先评估影响AMT企业资源管理研究中心第 24页76内部要素 需求或规格的变化54对采购的影响 是否造成产品成本的下降/上升？幅度有多大？ 供应商基础是否因此发生很大的变动？321外部要素 供应商开采能力变化 新的供应商/供应来源出现 生产技术变化 重大成本变化 国家政策调整明确了策略采购的七个步骤后，加强供应商管理就成为供应链的核心能力了 供应商选择 选择能满足李宁需求的供应商 供应商评估 李宁统一的评估标准 以及供应商分级 在李宁范围内的供应商评估系统上公布评估结果 与业务具体相关的次级标准的定义 以及标准的权重 供应商发展 在评估基础

27、之上的，与业务具体相关的 供应商发展措施 降低与供应商相关的成本 供应商成本下降措施是出发点成本下降、效率提高AMT企业资源管理研究中心第25 页 供应商 管理 供应商 剔除 供应商 发展 供应商 评估 供应商 选择供应商评估供应商发展供应商选择供应商选择供应商的选择步骤 供应商 评估 供应商 发展 供应商 管理 供应商 剔除合作伙伴的选择费用位置的评估与风险评估范围确认确定潜在的供应商(先前的供货商的职责范围)准备询价报价分析风险分析任务:供应商自我答复的详细记录（概括的与特别补充的）确定询价的报表和- 结构- 材料- 范围确定对话伙伴确定日程向从供应商分析中挑选出来者询价询价的进行日程监督

28、回复问题的解释在到期之后:风险评估 (评分)风险分析- 政治上- 货币上- 地理上必要时采取下列措施(供货商的拜访, .)部门后续措施供应统计供应日期的协调分析潜力评估(以及其他 ) 供应商的询价供应商的报价风险平衡之后的 供货商排名将谈判的供货商结果:有潜力的供货商排名AMT企业资源管理研究中心第 26页 供应商 选择供应商评估可以跨领域发现良好的供应商 对于所有业务领域和经营范围的重要供应商进行评估 统一的评估范畴以及评估标准 西门子统一的供应商分级 在西门子范围内的供应商评估系统上公布评估结果 跨领域找到最好的供应商 加强供应商发展的基础 通过需求整合改善谈判地位AMT企业资源管理研究中

29、心第 27 页供应商管理供应商剔除供应商发展供应商评估供应商选择灵活配置的供应商评估系统在企业范围内规定了12条评估标准评估范畴(层次 1)标准(层次 2)次级标准(层次 3)与具体业务的要求相适应次级标准要根据具体业务来定义并且综合的评估技术状况满足具体的要求技术革新合作，服务以及支持物流效率物流战略物流系统环境合作，服务以及支持质量达标质量体系质量约定合作，服务以及支持总成本以及价格对于成本下降的主动性满足战略的需求合作，服务以及支持具体业务的技术100分物流100分质量100分采购100 分在第3层次的标准, 必须就具体业务进行制订AMT企业资源管理研究中心第 29 页层次 1层次 3层

30、次 2总成本以及价格50 预先设定的目标20 对于所提出目标价的反应(新产品/新项目)20 Open-Book-政策10采购(价格/ 成本)100分层次 3 的说明预先设定目标的结果简短说明：与供应商约定的价格以及总成本。总成本包括遵守价格以及- 采购的附加成本- 额外成本 (由于错误供货，质量缺陷，因为供货风险而产生的较高的库存成本， .).对于供应商提出的涨价也要进行评估总分： 20评估说明：始终能够遵守约定价；除非有合同约定，从不20 分提出涨价的要求 一般能够遵守约定价：除非有合同约定，很少15 分提出涨价的要求，然后就遵守评估的价格并作为合理的价格执行 大多数情况下能够遵守约定价；有时提出涨价10 分 地要求， 不努力试图达到目的。价格保持或超过评估水平。很少能够遵守约定价，经常提出涨价的要求。5 分 价格保持或超过评估的水平。.绝大多数情况下不能遵守目标价，提出不合理0 分的涨价要求和/或因为不良的企业状况产生明显的供货困难应商级别决定了供商发展的方向供应AM