第三章 项目计划.ppt

1、第十章 项目计划管理,主讲教师：张周印,什么是项目计划,古语亦云：谋定而动。“谋”就是做计划，也就是做任何事情之前，都要先计划清楚。项目管理也一样，有人说项目管理就是制定计划，执行计划，监控计划的过程。项目管理泰斗科兹纳更是一针见血：不做计划的好处，就是不用成天煎熬的监控计划的执行情况，直接面临突入其来的失败与痛苦。可见项目计划在项目管理中的重要性,什么是项目计划,项目计划就是要对项目整个实施过程的目标、任务、进度和责任委托作出具体的规定和部署它在项目管理中处于中心地位。 项目计划（Project Plan）用于协调所有项目计划编制文件、指导项目执行和控制的文件。其关键组成部分包括项目简介或概

2、览、如何组织项目的描述、用于项目的管理和技术过程，描写所要完成的工作的部分、进度信息和预算信息。,项目计划的作用,项目是一项独特的具有风险的一次性的工作，这个任务应该按照一定的期限、一定的数量的费用在预期的实施范围内来完成。 为了实现这个目标，项目需要适当的投入，即完成项目所需要的各种资源包括人钱材料设备以及信息等。 而把这些投入变成产出 ，即项目实现结果的过程，则构成项目管理的全过程，因此对任何一个项目的管理在某种程度上都是风险管理，项目计划的一个重要目的在于有效降低项目风险。,项目计划的作用,项目计划是经过批准的正式文件，用于管理项目的实施。项目进度除了实现和实施外，在项目计划中规定的各项

3、活动和各个里程碑的计划日期。项目计划和进度应按沟通管理计划的规定进行分发（管理层只要了解梗概，承包商可能要了解具体细节）,“四边”“六拍”项目,四边： 边计划，边设计 边实施，边修改 六拍： 一拍，老板一拍脑袋，一个idea产生了，一个项目也就产生了。 二拍，老板拍拍员工们的肩膀，委以重任。 三拍，员工们拍胸脯，保证完成。 四拍，项目结束时间要到了，项目还不汤不水的样子，领导发怒了，大拍桌子，于是骨干们开始了如火如荼的救火运动。 五拍，骨干们做的多，错的多，被骂的也多，于是忍受不住，拍拍屁股不干了。 六拍，项目结束后一段时间，工程的问题逐渐出现了。有人一拍大腿：早知道当初.,项目计划的作用,项

4、目划分的各个实施阶段 每个阶段的工作重点和任务是什么 完成本阶段工作和任务的人力、资源需求，时间期限 阶段工作和任务的成果形式 项目实施过程中对风险、疑难、其他不可预见因素等的处理机制 各任务组及开发人员之间的组织、协调关系等。,项目计划的作用,用于协调所有项目计划编制文件、指导项目执行和控制的文件。其关键组成部分包括项目简介或概览、如何组织项目的描述、用于项目的管理和技术过程，描写所要完成的工作的部分、进度信息和预算信息。,项目计划的体系,综合项目计划 它的从属计划：范围管理计划 进度管理计划 成本管理计划 质量管理计划 人员管理计划 沟通管理计划 风险应对计划 采购管理计划,项目计划的体系

5、,上述每项计划必要时均可列入项目计划，其详细程度因每个具体的要求而异 未解决的问题和未作出的决策根据具体的需要，必要时应将其它项目计划的产出纳入正式的项目计划。例如大型项目的计划之中一般都有一个项目组织结构图。,二、项目计划管理内容,1、制定项目目标 1）总体目标 2）阶段目标 3）任务目标 2、确定项目的范围边界，项目计划首先要找出范围边界，项目都是有生命周期，都应该有开始和结束 项目范围包括： 项目完成的具体约定时间 项目具体内容 项目完成的具体约束条件 成本范围,项目计划管理内容,3、定义项目框架 1）定义项目与发展战略之间的关系 2）建立标准 3）建立流程 4）建立项目团队组织 4、分

6、析项目属性 1）目标驱动 2）产品驱动 3）质量基准 4）资源评估 5）项目风险因素,项目计划管理内容,5、任务分解 6、形成工作流 7、分配任务 8、过程控制 9、进度规划 10、资金规划 11、人员规划 12、物资规划 13、制定项目分计划 14、项目计划评估,大型TK（交钥匙）工程工程项目主计划,1、明确项目范围输出项目WBS 制定软件项目计划 什么是项目范围？简单的说就是项目中所有要做的工作。在TK项目中，我们首先接触到的是客户的网络需求，我们根据其需求给出解决方案，直到投标签定合同。这时候初步明确项目的范围就是：项目要交付什么类型的设备，有多少数量的设备，工程涉及的类型，最后要建设成

7、一个什么样的网络，如何验收等等，具体来看项目范围有两个维度，一个是关键交付点的时间维度，如每个月需要交付多少站点，叫做项目交付阶段。一个交付动作，这又包含两个方面，一个是项目管理，一个是工程实施过程，也叫工序，就是如何来实现每个交付阶段的交付件。,大型TK（交钥匙）工程工程项目主计划,一般而言TK项目的工程实施过程分为：网规、站点获取、站点模型设计、土建设计、土建实施、电信设备安装、系统集成、移交运维。这是项目的主计划。（与此同时，项目可能还包含土建、外线等分包计划，物流计划等，叫做项目的从计划。这里主要将项目主计划的指定。）然后再层层进行WBS分解，初始的就是一些关键里程碑点。然后在里程碑基

8、础上，进行层层分解成项目的1-3层WBS（有些工程更复杂的话也许能分到5层WBS)。这里面最核心的是站点的管理，将站点管理相关工作范围明确了。 最好还要明确各工作包之间的依赖关系，特别是各工序之间的依赖关系要明确。,大型TK（交钥匙）工程工程项目主计划,2、定义项目组织输出项目组织结构图 根据WBS分解结构，将工序进行归类，确定项目主要人员分工，确定项目组织结构OBS，同时并明确项目责任矩阵RAM矩阵，与项目组运做机制，如：问题升级、例会等制度或流程。对于一个大型TK项目而言，项目成员需要很多的部门，核心成员的确定，并划分明确职责并进行有效管理显得至关重要。,大型TK（交钥匙）工程工程项目主计

9、划,3、将WBS分解成活动，并估算活动时间 根据分解的WBS与RAM，按照最熟悉原则，由各模块核心成员，将WBS进行进一步分解，分到到项目活动。（一般分解原则：该活动可以由一个人完成，工期不超过80小时），再与相关人员一起讨论，确定各项活动的基本时间（活动时间的估算一般可以采用三点估算原则或类比估算原则）。各活动时间估算完成后，找出关键路径。并与交付点进行顺推与倒推，调整活动时间与顺序，以满足交付期限。（这时候要注意风险时间的储备）,大型TK（交钥匙）工程工程项目主计划,4、进行项目平衡，调整活动顺序及时间输出进度计划表 前面过程中，根据理想的情况下，即资源足够充分的条件下，进行进度计划的制定

10、，而现实条件中，往往资源是个重要的约束条件。资源缺乏或者对单个资源的过度分配，对项目计划的执行都会带来极大的风险。将各资源工时按照时间的维度进行汇总，发现过度分配的资源，在满足交付进度的要求基础上，进行资源平衡。,大型TK（交钥匙）工程工程项目主计划,5、主计划与从计划的匹配 当主计划在最后确定之前，一定要与正在制定的从计划进行匹配，比如物流计划的到货时间点与主计划设备安装开工点的匹配。分包商交付时间点与主计划交付点的匹配。否则出现主从计划脱节，项目计划无法执行。比如按照主计划，设备安装工程师已经到工程实施地点，而货却没有到，就容易出现窝工的现象。分包商计划与主计划不匹配，整个工程实施就无法顺

11、畅下去。,大型TK（交钥匙）工程工程项目主计划,6、项目计划的确认，并基线化 最后的项目计划一定要与重要的干系人进行确认，特别是客户的确认。如果有不满意的地方，要尽量协商再调整，确认后的项目计划，要作为以后项目的基线。如有变更，就要走变更流程。计划如果没有与客户确认，就会出现客户随意变更。这是大型TK项目经常碰见的问题。,项目计划的原则,项目计划作为项目管理的重要阶段，在项目中起承上启下的作用，因此在制定过程中要按照项目总目标、总计划进行详细计划。计划文件经批准后作为项目的工作指南。因此，在项目计划制订过程中一般应遵循以下六个原则： 项目计划与排程 （1）目的性。任何项目都是一个或几个确定的目

12、标，以实现特定的功能、作用和任务，而任何项目计划的制定正是围绕项目目标的实现展开的。在制定计划时，首先必须分析目标，弄清任务。因此项目计划具有目的性。,项目计划的原则,（2）系统性。项目计划本身是一个系统，由一系列子计划组成，各个子计划不是孤立存在的，彼此之间相对独立，又紧密相关从而使制定出的项目计划也具有系统的目的性、相关性、层次性、适应性、整体性等基本特征，使项目计划形成有机协调的整体。 （3）经济性。项目计划的目标不仅要求项目有较高的效率，而且要有较高的效益。所以在计划中必须提出多种方案进行优化分析。,项目计划的原则,（4）动态性。这是由项目的寿命周期所决定的。一个项目的寿命周期短则数月

13、，长则数年，在这期间，项目环境常处于变化之中，使计划的实施会偏离项目基准计划，因此项目计划要随着环境和条件的变化而不断调整和修改，以保证完成项目目标，这就要求项目计划要有动态性，以适应不断变化的环境。,项目计划的原则,（5）相关性。项目计划是一个系统的整体，构成项目计划的任何了计划的变化都会影响到其他子计划的制定和执行，进而最终影响到项目计划的正常实施。制定项目计划要充分考虑各子计划间的相关性。 （6）职能性。项目计划的制定和实施不是以某个组织或部门内的机构设置为依据，也不是以自身的利益及要求为出发点，而是以项目和项目管理的总体及职能为出发点，涉及到项目管理的各个部门和机构。,项目计划的特点,

14、弹性和可调性。即能够根据预测到的变化和实际存在的差异，及时作出调整。 创造性。充分发挥和利用想象力和抽象思维的能力，满足项目发展的需要。 分析性。也就是要探索研究项目中内部和外部的各种因素，确定各种变量和分析不确定的原因。 响应性。即能及时地确定存在的问题，提供计划的多种可行方案。,计划制定,1、明确项目范围 2、定义项目组织 根据WBS分解结构，将工序进行归类，确定项目主要人员分工，确定项目组织结构OBS，同时并明确项目责任矩阵RAM矩阵，与项目组运做机制，如：问题升级、例会等制度或流程。对于一个大型TK项目而言，项目成员需要很多的部门，核心成员的确定，并划分明确职责并进行有效管理显得至关重

15、要,计划制定,将WBS分解成活动并估算活动时间 根据分解的WBS与RAM，按照最熟悉原则，由各模块核心成员，将WBS进行进一步分解，分到到项目活动。（一般分解原则：该活动可以由一个人完成，工期不超过80小时），再与相关人员一起讨论，确定各项活动的基本时间（活动时间的估算一般可以采用三点估算原则或类比估算原则）。各活动时间估算完成后，找出关键路径。并与交付点进行顺推与倒推，调整活动时间与顺序，以满足交付期限。（这时候要注意风险时间的储备,计划制定,输出进度计划表 前面过程中，根据理想的情况下，即资源足够充分的条件下，进行进度计划的制定，而现实条件中，往往资源是个重要的约束条件。资源缺乏或者对单个

16、资源的过度分配，对项目计划的执行都会带来极大的风险。将各资源工时按照时间的维度进行汇总，发现过度分配的资源，在满足交付进度的要求基础上，进行资源平衡,计划制定,主计划与从计划的匹配 当主计划在最后确定之前，一定要与正在制定的从计划进行匹配，比如物流计划的到货时间点与主计划设备安装开工点的匹配。分包商交付时间点与主计划交付点的匹配。否则出现主从计划脱节，项目计划无法执行。比如按照主计划，设备安装工程师已经到工程实施地点，而货却没有到，就容易出现窝工的现象。分包商计划与主计划不匹配，整个工程实施就无法顺畅下去。,计划制定,项目计划的确认并基线化 最后的项目计划一定要与重要的干系人进行确认，特别是客

17、户的确认。如果有不满意的地方，要尽量协商再调整，确认后的项目计划，要作为以后项目的基线。如有变更，就要走变更流程。计划如果没有与客户确认，就会出现客户随意变更。这是大型TK项目经常碰见的问题。 项目计划-计划类型 项目计划的主要要素项目计划是项目管理工作的中心内容。根据不同的目的和不同的时间进展，可以有不同类型的计划。具体分为：里程碑计划、实施计划、项目进展计划。每一种项目计划都是为完成一个项目管理工作而安排的具体内容。,计划制定,(1)里程碑计划 里程碑计划是确定项目的关键交付物或者项目交付产品的具体时间表。 里程碑计划可以看作是一个项目在初级阶段制订的蓝图，是对项目完成时间以及项目产品交付

18、时间的计划。里程碑计划直接就可以在日历上用一个星号或者一个三角加以表示,计划制定,(2)项目实施计划 一个成功的项目管理是在有组织的人员和团体的基础上展开的，涉及到制订要完成的目标和工作，以及为保证工作得以实施而提供领导支持和指导。项目的全局目标需要用更加简短的期间目标明确表明，并且通过精心策划的计划、进度和预算等来完成。然后实施控制以确保计划和进度按照预期付诸实施。 项目的实施计划表现为整个项目实施的所有步骤，包括项目管理的各个方面。涉及到要制订完成的目标及其相应的工作，以及怎样为保证工作的实施提供相应的领导支持和指导。其中包括进度计划和成本预算、成本管理计划与风险管理计划等。,计划制定,(

19、3)项目进度计划 项目进度计划就是根据项目实施具体的日程安排，规划整个工作进展。也把它称为项目初步计划、详细计划或者整体计划和子计划等等。,三、项目计划书的编制程序,1、项目总体概述 2、项目目标 1）总体目标 2）进度目标 3）质量目标 4）成本控制 3、范围计划，将整个项目划分几个阶段，每个项目干什么。 4、质量安全计划（施工单位、监理单位、总工程师、严格施工合同管理）,三、项目计划书的编制程序,5、投资控制 1）总项目造价成本基数 2）分项目造价控制成本 3）营销策划、广告宣传 4）确定销售收益、成本、利润空间 6、阶段计划（*年*月*日至*年*月*日） 1）审批阶段 2)前期准备3）签

20、订合同4）主体施工5)配套施工6）景观施工 7、人员计划 1）人员总数 2）人员分工3）队伍建设,三、项目计划书的编制程序,8、内部沟通 1）与总部人员沟通（报告指导） 2）与公司领导沟通（报告，取得支持） 3）与公司职能部门沟通（配合） 9、风险计划 1）资金链断裂 2）不可抗力（天灾） 3）进度风险 10、采购管理计划,二、网站项目计划书,1、网站总体概述 2、总体、进度、质量、成本、目标 3、市场分析 4、功能定位 5、技术方案 6、内容规划 7、网页设计 8、网站维护 9、网站测试 10、发布推广 11、建设进度,怎么写好项目计划书,一、项目提出的背景和必要性包括国内外现状、知识产权状

21、况和发展趋势；技术突破对产业技术进步的重要意义和作用；项目可能形成的产业规模和市场前景。二、国内外市场分析包括国际市场状况及该产品未来增长趋势、国际市场的竞争能力、产品替代进口或出口的可能性；国内市场需求规模和产品的发展前景、在国内市场的竞争优势和市场占有率。三、项目主要开发和建设内容包括项目的主要科技攻关内容、项目目标及开发任务。,怎么写好项目计划书,四、项目实施的技术方案包括项目的技术路线、工艺的合理性和成熟性，关键技术的先进性和创新点；产品技术性能水平与国内外同类产品的比较；项目承担单位在实施本项目的优势。五、项目实施的现有基础包括项目承担单位注册地点、股权结构、资产和负债情况、员工构成

22、、主要业务和主要产品、生产规模、主要装备和技术水平、近年来经营状况；对引进技术的消化、吸收、创新的后续开发能力；企业资质、信用和融资能力等。,怎么写好项目计划书,六、项目组织机构和人员安排包括项目的组织形式、产学研联盟运作机制及分工安排；项目的实施地点；项目承担单位负责人、项目领军人物主要情况；项目开发的人员安排。七、项目实施进度计划包括项目阶段考核指标（含主要技术经济指标，可能取得的专利尤其是发明专利和国外专利情况）及时间节点安排；项目的验收指标。,怎么写好项目计划书,八、项目资金需求及来源包括项目新增总投资估算、资金筹措方案（含自有资金、银行贷款、科教兴市专项资金、推进部门配套资金等）、投

23、资使用计划。九、项目经济和社会效益分析包括项目未来三年或五年生产成本、销售收入和利税估算；财务内部收益率、投资回收期、投资利润率、财务净现值等指标的动态财务分析；社会效益分析。,怎么写好项目计划书,十、项目风险分析及应对措施包括项目技术、市场、资金等风险分析及应对措施。十一、其它需要说明的事项十二、有关附件1、项目承担单位工商登记营业执照（复印件）；2、企业资质证书、专利证书、特殊行业许可证和产品获奖证书（复印件）， 3、上年度资产负债表、损益表、现金流量表及审计报告（复印件）；4、项目银行贷款承诺书、自有资金证明材料（原件）；5、项目若有基本建设内容，还需有项目规划、土地、环保意见（复印件）

24、；6、与项目相关的其它证明材料或文件等。,1.项目概况,1）项目简介 ： 某市电信局原有大楼建于20世纪60年代，至今已经经历40余年。在这40余年里，电信大楼发挥了巨大作用，为当地的电信通信事业做出很大贡献。但是随着现代电信通信事业的飞速发展，当时设计的大楼结构功能越来越显得满足不了需求，基础设施落后，配套设施不齐全，功能较为单一，与周围环境的相容性也很差。因此，经上级领导机关批准，按市政府统一规划，电信局决定另征一块地皮，建设一幢设施先进、功能齐全的电信通信大楼。,项目简介,1）项目简介 ： 所征用的地皮整体呈矩形，东西长，南北短，实测占地面积4 618m2。项目设计建造一幢具有一流设施和

25、智能型电信大楼，大楼为一幢24层，其中地下室一层，15层为群楼，以上为主楼。大楼西侧采用大弧面，建筑主体直接落地。地下室机动车库可停车58辆，建筑周围布置绿地，道路周边绿化，地块绿化覆盖率23，地块西侧设有地上机动车位，可停车20辆，各个配套项目已向有关单位征询，可配套解决。项目合计地上建筑面积30 000m2，地下建筑面积2 150m2，总建筑面积32 150m2，综合覆盖率46，项目投资1.9亿人民币，建设周期2年零7个月，要求工程于2003年1月1日开工。,项目简介,2）项目承包方 ： 经过招投标，本项目由XX建筑公司承担。XX建筑公司是民营大型建筑一级施工企业，有30多年的施工经历，拥

26、有先进的技术装备和高素质的管理与施工队伍，具有土木建筑、设备安装、高级装饰、道桥修筑、技术开发、砼构件生产、房地产开发、物资贸易等综合施工经营能力，是首批通过GB/T9002-ISO9002国际质量体系认证的国内建筑企业之一。面向21世纪，公司坚持走科技兴企，质量兴企之路，建立和完善现代企业制度，努力发展现代化的新型企业。 公司在接到项目后，按照项目经理负责制要求，内聘了该项目的项目经理，组建了项目部，对项目全过程进行管理。基于公司的实力，公司有信心也有能力把电信大楼项目建设成为优质工程。,2.项目范围确定,1）项目目标与项目描述 交付成果：设计建造一幢一流设施和智能型的邮电通信大楼，地上建筑

27、面积30 000m2，地下建筑面积2 150m2，总建筑面积32 150m2。 工期要求：2003年1月1日至2005年7月30日，历时2年零7个月。 成本要求：总投资19 000万元。,2.项目范围确定,2）项目重大里程碑,2.项目范围确定,3）项目工作分解,2.项目范围确定,4）项目的工作描述 在项目分解完成之后，为了使团队成员更准确的理解项目所包含的各项工作的具体内容和要求，项目部对WBS分解所得的所有工作进行了描述。工作描述的依据是项目目标、项目描述和项目工作分解结构，其结果是工作描述表。,3.项目管理组织形式,1）项目组织结构形式 为了保证电信大楼建设项目顺利进行，需要公司各部门共同

28、协作，实现项目总目标。按照项目经理负责制的要求，公司通过内部招聘的方式委派一名项目经理负责项目，并按照项目经理的要求与需要，组调各部门人员组成项目组织机构对项目进行管理。该建设项目组织形式，采用矩阵式组织，如图3所示。,1,项目组织,项目部 项目部在项目经理领导下，负责项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理，是公司在该项目上的管理层，同时对作业层具有管理与服务的双重职能。项目部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。根据项目实际情况，项目部的设置如图4所示。 项目作业层,1,3.项目管理组织形式,2）项目责任分配 为了

29、对项目在执行过程中进行有效的监督、协调和管理，项目部采用责任分配矩阵的形式对参与项目各方的责任进行表述，如表3所示。,4.项目进度计划,为了准确编制项目进度计划，需要确定项目各项工作的先后关系，同时估算各项工作的工作量和所需时间。结果如表4所示。 在完成上述工作之后，项目部依据项目的工作分解结构和各种限制约束条件等，编制了以网络计划图和甘特图表示项目进度计划，如图5和图6所示。该项目时间参数如表5所示。,5.项目资源计划,项目资源计划是指在项目执行过程中，决定项目工作所需要的资源类型(人力、设备、材料)及其数量的规划过程，它是费用估计的基础。项目部在做项目的资源计划时，依据项目的特点，着重进行

30、项目的人力资源计划。本项目涉及的人力资源主要有工程师、管理人员和工人等三种类型，在项目的不同时段，各种类型的人员所需数量是不同的。 按照项目工作进度计划，结合历史信息，根据公司人力资源情况，项目部对项目工作分解结构所得的项目单元所需的人力资源进行了详细的计划，同时做出了项目的人力资源负荷图和累积图,6.项目费用计划,项目部根据本项目的费用目标，结合进度、质量和当地环境等多种因素，运用类比估计法和自下而上估计法等方法，初步对项目费用进行估计。然后根据费用条目包括劳动力、原材料、机器设备和库存成本等，经过反复研究和详细测算，确定项目的预算费用，如表6所示。并结合项目的甘特图，绘制项目费用负荷图和费用累积图，,7.项目质量计划与质量保证,1）项目的质量目标与计划 本项目所要实现的质量目标是整体工程创优良工程。项目部为实现项目目标，制定出了项目的质量保证计划，,7.项目质量计划与质量保证,项目质量控制 项目部所确定的邮电通信大楼工程质量控制的系统，如表8所示。项目部对质量管理采取的具体管理措施有： 建立品质管理体系。按照ISO9000、ISO14000建立品质保证体系。 树立品质第一的思想，在关键会议上实行一票否决制。 按照业主的要求，国家标准，行业标准制定项