李宁it规划项目_it规划阶段汇报_v2 8

1、李宁公司IT规划项目IT规划及子项目行动计划汇报人： 李宁项目组、AMT项目组汇报日期：2005年 9 月21日2018/10/12一切皆有可能本次交流汇报的目的对李宁规划主要结论的说明与业务部门高层讨论确定后续工作思路的可行性落实项目责任人，以及需要的相关配合AMT企业资源管理研究中心第 2 页目录工作过程回顾及主要结论业务战略明晰及需求分析IT战略和IT蓝图子项目计划下一步工作计划AMT企业资源管理研究中心第 3 页第五部分第四部分第三部分第二部分第一部分目录工作过程回顾及主要结论 第一部分 项目的目标、计划和进展 工作过程回顾 主要结论AMT企业资源管理研究中心第 4 页摘要本次IT规划

2、项目的目标及范围项目名称 李宁IT规划项目 分析李宁业务发展战略和发展策略中的重点问题，促进集团内部对管理信息化建设的目标达成共识，并打造一支信息化建设的成熟队伍。本项目的三个具体目标为： 分析业务战略对IT支持的需求 制定支持并服务业务战略发展的 IT战略 制定可操作的IT规划指导IT部门的工作项目目标 李宁集团主要业务相关单元 上体公司 北体公司 悦奥公司 一动零售子公司项目范围AMT企业资源管理研究中心第 5 页项目主要阶段及总体时间安排信息系统规划和计划阶段项目启动和IT评估阶段IT治理阶段5周6周5周678912345678910111213141516IT评估IT规划项目启动IT战

3、略和信息化原则业务战略及需求评估子项目划分和关系明确IT应用评估信息化建设计划和资源需求分析IT服务评估IT治理调研、沟通、培训05年5月28日05年9月21日05年8月12日05年7月8日AMT企业资源管理研究中心第 6 页IT规划阶段工作过程回顾在前期对李宁业务战略及模式分析，以用对信息系统应用效果、IT服务等评估的基础上，项目组划分为六个小组展开深入分析。项目组与各业务部门分别形成财务组、产品开发组、供应链组、营销组、管理报表组及IT技术架构组等各个专题小组。在IT规划阶段，各小组对李宁上体和北体的高层、信息技术部和各业务部门、北京分公司等进行各种不同形式的访谈和调研，形成IT战略、IT

4、蓝图及行动计划。启动 项目启动 基本面了解 业务需求分析 信息系统应用效果评估 IT服务现状评估 IT评估报告 业务战略明晰 集团化财务管理平台 供应链运营平台 产品开发平台 营销管理平台 管理决策平台 数据标准化 IT战略和蓝图 子项目分解 行动计划 调研准备 访谈和调研 IT评估问卷发放 问卷回收及回访 李宁IT规划报告及附件AMT企业资源管理研究中心第 7 页IT规划的主要结论：23年重点建设、5大业务平台、29个子项目23年重点建设5大业务平台29个子项目AMT企业资源管理研究中心第 8 页IT系统建设项目与应用提升管理变革项目同步推进2008200520062007101112123

5、456789101112246810122向集团推广集团化财务信息平台SAPSAP实施范围评估多品牌集团财务模式及SAP升级优化实现多品推广网上支付系统成本体系梳理牌运作体系产品开发信息平台鞋产品开发过程标知识管理系统下的开发流程实现命中率为核心的市场机产品开发过程管理及制导入准化PDM实施BOM-算料供应链信息平台生产进度管理供应链软件论证基于评价体系的供应链优化供应链评价体系零售管理销售信息平台销售服务管理平台门店统计性覆盖系统经营分析报表体系经营分析信息平台大型BI系竞争情报系统统实施小型BI和报表开发SAP HR 二期中央数据中心数据标准化IT基础设施平台OA系统改造企业信息门户建设（

6、PORTAL）内部网建设网络安全体系建设新园区IT基础建设和网络架构重构AMT企业资源管理研究中心第 9 页实际实际计划计划经销商零售未来2-3年建设重点2005200620072008收入为中心转1到0利1润11为2中心123456789101112123456789101112123建立以利润中心、成本中心、项目中心的财务管理模式，注重成本分财务分析报表的SAP改造，以适应新的成自动化财务本核算方式析与核算市场导向的产品开发模式项目管理和知识产品管理系统以命中率为核心的核心开发能力强化产品开发过程管理侧重沟通与知识借助信息系统市场快速跟管进理的供应链模式快速反应小范围效率提升供应链切分环节

7、，利用工具将每个环节持续优化跨企业供应链优化供应链基于评价体系的供应链优化 SKU综合成本分析及优化供应商 - 李宁 - 经销商供应链优劣的判断标准确立 供应链成本分析及优化计划推动的成品物流配送优化及IT实现销售计模划式数据管理 存货周转率相关优化及IT实现 产销平衡协调机制及责任体系经销商销售零售门店统计性覆计划实际计划实际盖零售系统中央数据中心经营分析竞争情报系统小型BI协同工作平台AMT企业资源管理研究中心第 10 页目录李宁业务战略明晰及需求分析 第二部分 李宁业务战略分析 集团财务管理模式及需求分析 产品开发管理模式及需求分析 供应链管理模式及需求分析 销售管理模式及需求分析 管理

8、决策报表体系及IT实现AMT企业资源管理研究中心第 11 页摘要售点管理客户服务销售订单销售计划MM/P PFI/COSDHRMM/P PFI/COSDHR经销商门户经销商门户MIS POS零售管理系统订货会系统消费者门户消费者门户BIBI供应商门户供应商门户外部网站外部网站网上支付系统预算系统竞争情报系统内部网报表展示平台竞争情报系统竞争情报系统内部网内部网报表展示平台报表展示平台中央数据中心Notes邮件/基础设施/广域网员工门户员工门户工作流管理文档管理产品配置项目管理CAD软件生产进度控制排产计划采购计划工作流管理工作流管理文档管理文档管理产品配置产品配置项目管理项目管理CAD软件CA

9、D软件生产进度控制排产计划采购计划李宁IT规划框架AMT企业资源管理研究中心第 12 页SDMM/PP流程编号流程名称项目管理流程版本号V1.0项目计划与方案项目开发/实施项目测试项目完成业务模式确建立排产计业务认划部门设 计 规 系 统概设计和切换计格 说 明 要 设计项目计划测试计 详细设 开发记 系统测用户手 试运行 排产计 划和试 生产环 项目最工作说明书划 计 方案试报告问题报境运行 终评估书 说 明书录册 告 划 运 行 报 报 告 报 告3告需求管理流确定项目组程织和本开发/ 系统开发与试运行环境搭建生产环实施阶段计配置建立境确定项目组划织和本阶段计划项目确定设计规 进行系统概

10、制定项目计 建立实施环 系统功能测用户和系统应用迁移至组业务需求详格说明书要设计划（WBS）境试支持培训生产环境细分析NIT治理提出未来业确定项目最 进行系统详 系统功能测生产环境试终工作说明细设计试系统试运行运行务模式书（SOW）3制定试运行是否通计划过？YY试运行准备提交转产申NY 情 况 审核请报告组织项目验收N技术评审24组是否有审计设计规 评审系统概 项目计划和 系统详细设转产申请报项目二格要 设 计 工 作 说 明书计评审告评审期？批准N是否通是否通是否通是否通项目最终评过？过？过？过？估Y1IT蓝图IT基础设施IT架构员工门户知识管理系统竞争情报系统内部网报表展示平台BI消CAD

11、软件费PDM外部网站者门工作流管理 文档管理户供销 售点管理 MIS应售商产品配置 项目管理服 销售计划 POS门SAP务经户管 销售订单销生产进度管理系统理零售商系 客户服务 管理门生产进度 排产 采购FI/CO统系统户控 制 计 划 计划订货会系统网上支付系统 预算系统中央数据中心Notes邮件/基础设施/广域网HR业务模式5大业务管理平台业务蓝图市场调研 产品策划 设计开发 订货会 排/生产 OEM生产 成品物流 分销 零售推广计划财务管理财务管理信息平台财务管理市场调研 产品策划 设计开发产品开发信息平台订货会 排/生产 OEM生产 成品物流计划供应链管理信息平台分销零售推广销售管理信

12、息平台战略管理战略管理经营管理信息平台李宁明确了中长期的战略重点：2大基础能力，2大核心能力品牌产品供应链渠道重点通过精细化管理提升运营效率， 关键在于供应链管理和零售运营效率提升核心能力的建立初步建立集团的核心能力，市场份额保持在前三名，产品的全面提升和李宁品牌的独特性建立通过产品的外观设计和概念创新， 以及成熟技术的改良和应用，大幅度提升产品水平。初步建立李宁品牌的差异化定位战略重点AMT企业资源管理研究中心第 13 页2008200620072005而且，为加强核心能力和基础能力，今年初启动9个重点专项9个重点专项的定位非常准确，突出了未来几年的建设重点应当在李宁持续推进，坚持几年深入下

13、去。文化建设专项经营管理模式调整鞋产品发供应链优服装产品专项自营渠道调整专项区域发展品牌定位专专项项排/生产分销市场调研产品策划设计开发订货会OEM生产成品物流零售推广 计划 财务管理模式调整专项AMT企业资源管理研究中心第 14 页财务管理发展计划展计划专化专项策略专项项战略管理李宁未来的IT建设，将形成5大业务管理信息平台，1个IT服务平台多品牌战略， 意味着李宁以事业部模式运行，建立不同品牌之间的责任成本体系。从公司层面，以品牌运作为指导的产品设计和生产、营销，非常强调计划性，以提高产品命中率为核心。从供应链环节，必须保持快速反应。在分销和销售环节，形成以计划为核心的销售平台。在集团管理

14、的模式下，经营管理会议将成为管理的发动机。今后在李宁将建设6大平台： 财务管理平台，产品开发平台，供应链管理平台，销售平台，管理经营决策平台。以及 IT服务平台。AMT企业资源管理研究中心第 15 页战略管理经营管理信息平台市场调研产品策划设计开发产品开发信息平台订货会排/生产OEM生产成品物流计划供应链管理信息平台分销零售推广销售管理信息平台财务管理财务管理信息平台IT服务IT服务平台5大业务平台之一：财务管理信息平台AMT企业资源管理研究中心第 16 页战略管理经营管理信息平台市场调研产品策划设计开发产品开发信息平台订货会排/生产OEM生产成品物流计划供应链管理信息平台分销零售推广销售管理

15、信息平台财务管理财务管理信息平台实现集团化财务管理，重点解决三个问题重点解决三个问题财务信息系统如何适应新的业务和管理视角的变化？如何建立集团统一的核算平台？如何建立集团统一的预算系统？愿景建立IT支持下的集团化财务管理现状AMT企业资源管理研究中心第 17 页有预算管理的流程、规范，部分公司实现了实时预算控制分散的财务系统，核算平台不统一；合并工作量大，信息质量受损害2005年战略专项中的财务管理报表体系无法实现集团内统一、方便的预算管理财务部门忙于做报表，而没有时间成为业务绩效改进的顾问集中、统一的核算平台；快速财务合并实现以品类为利润中心的管理和度分析绩效管理/集团资金管理一，业务和管理

16、模式的变化，给财务管理带来巨大压力，需要当前IT系统的调整财务管理的需求和对IT系统的压力业务和管理的变化需要IT系统的支持法人架构和管理架构分离， 共享一些职能平台，如何合理核算成本收益，进行绩效考核和投入资源？公司业务战略的变化，采取多品牌战略。在李宁牌之外， 通过合资、独资方式经营其他品牌复杂的组织结构跨公司代码的成本分摊公司转向以服装、鞋为利润中心的管理服装、鞋为利润中心的管理报表利润中心和成本中心的重新定义，品类的获利能力分析基础数据的改变，增加运动项目运动项目的投入产出分析体育用品行业管理视角发生变化，以运动项目来研究市场， 推出产出、运动营销如何区分运动项目上的收益和成本从200

17、0年到2005年，业务运营和管理视角的变化较大。按照2000年流程和管理要求设置的ERP系统， 不能适应当前需要。需要通过ERP系统根本性的改造，适应未来的业务和管理的要求AMT企业资源管理研究中心第 18 页在SAP ERP升级优化之前，需要做好三项准备 规范基础数据AMT企业资源管理研究中心第 19 页最后，借助于SAP系统升级改造，将业务需求和管理变化，在IT系统中固化下来。各业务部门的业务流程，如订单管理、供应链模式等，重新梳理，规则明确。理清、制定利润中心、责任成本体系和分摊规则等财务管理的规则。2005年战略专项中的财务管理报表体系应当继续坚持和深化。通过升级项目，集中解决过去 业

18、务变化引起的系统遗留问题。比如一户多码、产品编码重复、运动项目的基础数据等。梳理业务流程明确集团化财务管理的模式和责任成本体系其中，理清集团化管理结构、以品类为利润中心的模式，以及责任成本体系是关键- 用户访谈： 管理会计信息系统是公司现在的重中之重，需要标准，架构，管理思路等很多因素来决定！以品类利润表的背后是一系列业务和管理规则的变化！责任成本是关键。除了按月度分析的财务报表，增加按产品季/项目维度的分析， 为业务决策和绩效考核提供帮助面向业务决策和改进的财务管理报表分析，是财务部门转向“业务顾问”的基础。改进建议要落实到责任人，并追踪效果AMT企业资源管理研究中心第 20 页二，扩大SA

19、P财务管理的应用范围，支持财务集中管理，为今后加快合并速度打好基础作为上市公司，股东对信息披露速度和质量有较高的要求。李宁多层次的组织结构和报表合并，在分散、不统一的财务系统条件下，合并报表需要繁重的加工，花大量的时间核对，也损害财务信息的质量。大SAP财务管理的应用范围，建立统一核算平台，为未来集团内集中式财务管理模式提供基础。为今后加快合并速度打好基础。在SAP系统改造完成后，再考虑向零售子公司推广统一核算平台。AMT企业资源管理研究中心第 21页报 表，每个 公司每月 要提供26张报表 为做合并为赶上出表时间，零售子公司26日结帐， 27日1日的交易合并记帐。零售公司反映，这影响反映真实

20、业务情况。单体报表7-8天，合并报表4-5 天，每月15日才能出合并报表。向集团管理公司等4家推广SAP应用三，发挥NOTES和SAP的优势，建立从预算编制、控制、实际对比分析各环节的IT支持反馈和调整战略规划年度预算编制与审批预算执行和控制预算评估和改进反馈和调整预算控制： 结合NOTES和SAP预算编制：预算与实际的对比分析：利用NOTES和SAP出不同视角的报表近期在NOTES中编制预算,主要是逐渐形成李宁的预算模型。在SAP改造完成后，采用一些预算编制的软件（如hyperion），进行分析。度预算根据管理的要求，规范科目和组织结构的对照表，使预算编制、控制、与实际数的对比分析，既有一套

21、完整的规范，又能满足各自的管理需要。预算组织预算科目 预算控制组织预算控制科目层级核算组织核算科目 利用两个系统的特点，根据不同的管理视角，建立NOTES中的预算和实际对比表，比较明细。度的分析报表。SAP的预算和实际对比，比较全面。将预算编制系统和网上支付系统，推广到零售子公司。零售子公司可以通过NOTES平台实现预算编制、审批控制。AMT企业资源管理研究中心第 22 页分步骤建设集团财务管理信息平台第一阶段第二阶段：第三阶段：第四阶段： 向集团管理公司推广SAP 向零售子公司推广核算平台 预算系统优化 资金管理 绩效管理 集团化财务模式梳理 各业务环节流程梳理跨系统的数据标准化 推广网上支

22、付系统SAP升级优化 建立历史数据归档， 保留审计线索 SAP实施范围评估主要任务：主要任务：主要任务：主要任务：R/3 推广到集团管整理产品编码、基础数据集团化财务管理模式分析业务流程 梳理重新SAP系统升级优化专项九的管理体系可以实现！SAP升级优化完成后， 考虑将零售子公司纳入统一核算平台等SAP其他应用需求。预算系统优化，提高目前理公司等4家公司； 预算管理效率以方便集团管理公司等财务管理队伍熟悉系统，培养人才向集团管理公司和零售子公司推广网上支付系统AMT企业资源管理研究中心第 23 页5大业务平台之二：产品开发信息平台AMT企业资源管理研究中心第 24 页战略管理经营管理信息平台市

23、场调研产品策划设计开发产品开发信息平台订货会排/生产OEM生产成品物流计划供应链管理信息平台分销零售推广销售管理信息平台财务管理财务管理信息平台李宁已经形成跨部门、整合外包资源的协作产品开发过程，然而IT 系统支撑基本空白。目前不具备上大型系统的条件，但要加快这个过程，才能符合核心能力的定位。重点解决三个问题：建立以一季产品开发为中心的项目管理形成公司级可积累架构为目标的知识管理以产品成功率为核心的管理提升愿景建立IT支持下的核心竞争能力现状AMT企业资源管理研究中心第 25 页使用NOTES邮件系统，二维CAD， SAP和EPOS中的信息缺少分析的维度， 且收集的信息不全面缺少信息沟通平台,

24、市场调研和开发过程中的经验应当保留下来.开发过程和业务规则没有标准化。产品编码重复。颜色、尺码的编码不规范。缺少物料编码。服装分类和定义不一致。设计包裹的标准不统一，不够规范。以一季产品开发为中心的项目管理公司级跨部门的知识管理平台产品命中率有待提高。上会的SKU太多，颜色太多分散订单，零售环节活跃的SKU达1万个。开发过程中，选样结果与策划案不一致产品能力成为李宁核心竞争能力首先，完善项目管理的机制，建立结构化开发流程，统一业务规则革新与创造是无法精确地计划和控制的。将重复的工作标准化，使产品团队将注意力放在创新的工作部分。李宁产品开发的项目管理和多项目管理。项目中的大部分活动和管理要求是稳

25、定的。李宁公司每年四次上市的新品开发， 作为4个项目。同一时点上市，产品开发周期可能不一致，以及多个产品季并行，多项目管理的。 项目管理优化的五个要点： 5，产品管理委员会1，结构化的开发过程确定合适的阶段、步骤、任务、活动。阶段划分以评审为标志。阶段 (5)01234步骤(20)任务分解不需要时间甘任务 (200)活动(2000+)特图，而是任务/文档有没有完成。4，跨部门的项目团队和责任体系每个产品季、每个运动项目有明确的负责人。对产品成功率负责。外部ODM厂商、广告商是团队的一部分。3，标准化的工具和模板开发手册、策划案模板、活动的输入和输出2，规范业务规则颜色编码、物料编码、模具、服装

26、分类利用手工编制BOM， 维护物料AMT企业资源管理研究中心第 26 页其次，在通过有针对性的知识管理、信息共享和标准化模板，提高个人工作效率和流程效率，建立企业级可积累的架构技术研发通过知识管理IT系统，可实现市场调研信息、竞争情报、技术研发的信息共享，形成公司级的信息平台。调研报告开发过程中的经验，可能没有体现在正式文件中，而实际上是企业的宝贵资产。市场公告栏资料区市场信息要有针对性地投入。把文档、知识与某个特点的工作过程紧密联系。调研报告开发供应链产品开发标准化模板是规范工作过程的重要管理工具竞争情报设计产品推动知识管理软件的使用比上一个软件更重要、更难。建立多种机制：项目总结、经验分享

27、、强制性竞争情报AMT企业资源管理研究中心第 27 页完善企业级的漏斗式产品开发通道，实现以产品命中率为核心的管理提升公司范围内的产品开发整合，形成公司的产品开发流程。公司所有努力都集中于品牌管理、产品平台、技术和产品上。新产品是公司的主要利润来源。建立项目型的分析机制，制定从策划案、订货会、发货、零售环节的考核制度和分析报表体系。在开发流程上，后面的环节假定前面环节是正确的。强调事前要想清楚。强调新品整个开发过程有专人负责， 产品经理与各个职能部门经理的分工建立阶段评审的标准和调整策划案要求的流程，首先回答：产品在品类、运动项目等各个维度上的平衡关系是什么？阶段评审结果是否必须保持品牌规划中

28、的产品结构？阶段评审的标准是什么？贯彻产品战略，提高命中率的实质是产品以消费者为中心， 满足消费者核心需求。包括从市场调研和销售终端中获得信息 管道管理产品战略技术管理技术研发的长周期以及技术应用上的平台作用，与相对短周期的常规产品开发季要区别。AMT企业资源管理研究中心第 28 页分步骤建设产品管理信息平台，提高产品开发的核心竞争能力第一阶段流程正确第二阶段：个人和流程效率提升第四阶段：IT系统支撑下的核心竞争力PDM系统第三阶段： 产品能力提高以提高产品命中率产为品核策心划的正管确理提升鞋产品的流程梳理知识管理系统主要任务：主要任务：主要任务：主要任务：项目管理和多理结构化产品开模板和工具

29、标项目团队及责产品委员会机利用手工编制BOM， 维护物料装和鞋知识系统子项目程电子化产品战略管道管理技术管理产品生命周期管理文档管理，包括图稿、文件、版本管理产品配置管理。BOM 生成、修改。成本估算和核算模型部件和供应商管理项目管理，进度及资源占用。季节管理，款色管理三维CAD软件争情报系统目AMT企业资源管理研究中心第 29页5大业务平台之三：供应链管理信息平台AMT企业资源管理研究中心第 30 页战略管理经营管理信息平台市场调研产品策划设计开发产品开发信息平台订货会排/生产OEM生产成品物流计划供应链管理信息平台分销零售推广销售管理信息平台财务管理财务管理信息平台价值链上要建立“前端决定

30、后端”的责任体系，供应链上要建立快速响应的运营机制（供应链）根据市场环境变化柔性调整OEM生策划开发订货会排产计划生产计划市场调研 产（价值链）根据业务明确需求推动业务执行 “前端决定后端，后端的责任在前端”AMT企业资源管理研究中心第 31 页物流按照期货合同要求运送到客户OEM生产按照排产计划组织生产生产排产计划按照期货合同来制定上会产品经过策划、开发筛选过程产品策划需要市场调研数据来做参考分界点成品物流时点上市 销售推广物流运输方式柔性运作加强生产过程控制，柔性调整提前供应商做生产准备在这种情况下，李宁供应链各环节目前还存在以下问题时点上市策划开发订货会排产计划生产计划OEM生产成品物流

31、销售推广市场调研KPI考核问题：供应链效率问题：AMT企业资源管理研究中心第32 页成品入库、出库、库存三张独立报表，不能在同一张表上反映进销存的信息。成品发货后，无法对成品物流过程的信息进行跟踪。不能对OEM生产进度进行有效控制、及时调整生产节奏，成品库存积压过多。现在的BOM单不是结构化的，物料编码不一致，不能快速进行BOM算料，影响采购分单。目前的困惑：供应链是按期货合同排产，还是依销售目标来指导排产。李宁供应链责任体系不明确个别环节缺少系统支撑，手工工作量很大在解决急迫的效率问题的同时，要建立供应链优劣的判断标准时点上市策划开发订货会排产计划生产计划OEM生产成品物流销售推广市场调研K

32、PI考核：供应链KPI：供应链效率：BOM单：生产进度：成品管理：成品物流：AMT企业资源管理研究中心第33 页目前从李宁DC发货后到客户收货并在门店上架这个过程中缺少系统支撑。SAP系统对销售订单、成品采购订单、成品收货单和成品发货单没有形成勾兑。需要了解OEM供应商的生产进度，以便于在开裁点前进行订单调整。产品开发端没有输出清晰稳定的BOM结构。责任体系不明确是导致目前困惑的主要原因。要明确责任体系，李宁供应链是推式供应链，应该建立“前端决定后端”的KPI考核体系。1、首先要明确“前端决定后端”的KPI 考核体系。2、近期不要启动大的供应链管理系统。等责任体系清晰后再考虑实施SCM系统。3

33、、由于外包生产模式，所以不在SAP系统管理BOM，而要在产品开发信息平台上形成有效的BOM结构。在供应链前后环节梳理清楚后，再考虑上全面的供应链管理系统在打造新供应链模式前，必须回答的核心问题：供应链到底按什么来指导排产？1)、100%期货执行，意味着客户在每个季订货的总数不变，但分批拿货的数量不固定。按期货合同排产， 生产总量与期货合同相等，但首批交货等仍会出现缺货和库存现象。2)、若按销售目标来指导排产，由于销售目标分解的不确定性，导致供应链生产被动，经常会出现缺货和库存现象，为此供应链端急迫想知道真正市场的需求，以便以不变应万变。3)、若按销售订单排产，则会大大降低供应链排产风险，由于销

34、售订单具有法律效率，且是财务结算的有效凭证，起到了真正意义上的分货作用。所以供应链端按此组织生产、发货则风险较低。建议：1、根据分析比较，我们认为按销售订单排产是最优的方案。目前情况是销售订单通常是在生产完后才 创建了，存在成品库存和缺货的风险。需要在期货合同生效后，随即下首批销售订单。2、当然，在召开订货会前也需要做产销预测，目的主要是提前供应商为生产做准备；3、在订货会召开时，要引导客户订购主推品，并按主推品来进行预测修正，及时反馈给供应商；4、在供应链模式完全明确后，再全面考虑供应链管理系统。完整的供应链系统将支撑一下四个方面： 计划、采购、生产、运输。AMT企业资源管理研究中心第34页

35、对于目前存在的急迫需求，建议先从以下四个方面实现改进ODM供应OEM供应材料供应商产品系统商商材料产品策划样品1设、计在产品开发信息平台 CAD绘上形成有效的BOM结构，图输出给供应链部门进行BOM算料三次选样期货合同3、加强成品管理采力购度计，划通过SAP来加强成品管理。2、建立生产进度控制系统，及时掌控生产节奏，生产计划材料用量调节生产进度成品物4流、建立物流跟踪系原有业务修改或新增信息系统支撑新增业务环节并新增信息系统支撑原有业务继续正常进行统，加强成品物流时过点上市推广程跟踪；AMT企业资源管理研究中心第 35 页排产计库存的划市场需求上市历史销量分析市场系统经销商销售系统运营系统OE

36、M生产EBOM1、在产品开发信息平台上形成有效的BOM结构，输出给供应链部门进行BOM算料ODM供应OEM供应材料供应商产品系统商商材料产品策划新产品订货样品设计三次选样BOM通过产品开发平台形成BOM算料BOM结构由于产品流程还未梳理完全，建立产品开发平台先上知识管理功能，设立专岗来手工进 行形成BOM ，完全实现BOM自动化导入的方式要在PDM上线后才能实现。AMT企业资源管理研究中心第 36 页期货合同CAD绘图销售系统运营系统2、建立供应商进度控制系统，进行可调节性管理订单告 诉 提 前 备货信息。范围OEM厂开裁点按李宁公司的要求准备原辅料，并建立买卖合同。按李宁公司的 要求准备成品

37、， 并建立买卖合 同。AMT企业资源管理研究中心第 37 页李宁公司生产进度管理系统目前只解决李宁对供应商各环节时间点进行管理，收集了供应商对李宁订单响应的实际数据，由此还需要建立的是供应商考核标准，只有这样，才能TCQS的要求来考核供应商，提高效率。通过对供应商各个节点的进度控制，通过建立产销协调会议机制来加强柔性调整。李宁 排产 计划供应商采购计划供应商生产计划原辅料供应商原辅料供应商材料采购日可材料到厂日调整技转封样日订单上线日成品完成日成品出货日成品入仓日策略分货进度管理系统3、加强成品库存的管理力度，通过SAP来加强成品管理时点上市物流配送AMT企业资源管理研究中心第 38 页目前成

38、品采购订单没有按照销售订单来制定，存在库存积压风险；目前在SAP系统里各种单据形成勾兑，反映进销存信息，支持经营决策。因此，要通过SAP系统来加强成品管理，以便快速查看成品各种状态执行情况1、期货合同销售订单次数2、成品采购订单总数销售订单总数3、成品库存成品入库成品出库OEM生产SAPMM成品入库成品库存成品出库MM客户主数据价格主数据 成品主数据SD销售合同销售订单采购订单李宁向OEM供应商下采购订单客户下销售订单期货合同4、建立物流跟踪系统，加强成品物流过程跟踪采购订单发货/收货 门店目前从李宁DC发货后到客户收货并在门店上架这个过程中缺少系统支撑！ 李宁DC 客户AMT企业资源管理研究

39、中心第 39 页建议两种方案：1、李宁公司建立物流跟踪系统，加强成品物流过程控制。2、从长期看，引进成熟的第三方物流公司，利用其先进的物流跟踪系统，来加强成品物流的过程监控供应商门店未来李宁供应链的系统规划供应链系统规划图供应链业务逻辑图AMT企业资源管理研究中心第 40 页发货订单销售订单发货订单销售订单发货订单销售订单排产计划采购计划发货订单销售订单期货合同发货订单销售订单生产进度管理系统SAP SDMM销售订单成品主数据发货订单生产进度控制排产计划采购计划1、未来几年供应链先不要上大型系统；把现有的SAP和生产进度管理系统进行深化应用，等供 应链业务模式清楚后，再考虑上大的供应链系统规划

40、；2、加强SAP系统中成品管理功能；在期货合同导入后，随即要录入首月销售订单，然后按照销 售订单总数来进行采购计划；3、生产进度管理系统中加入采购计划和排产计划功能；在进行生产进度控制，成品生产完成后，在SAP中生产发货订单，指导运输。分步骤的解决思路第一阶段第二阶段：第三阶段： BOM 算料 生产进度控制 跨企业供应链优化建立产销协调机制 物流跟踪系统 供应链优劣的判断标准主要任务：主要任务：主要任务：在供应链模式优化前，针对目前存在的急迫需求，小范围效率提升，如BOM算料、生产进度控制、物流跟踪系统。供应链优劣的判断标准确立，即运营系统如何做才算很好满足销售订单需求， OEM厂如何满足生产采购订单。建立快速反应的机制供应链切分环节，利用工具将每个环节持续优化，建立供应商 - 李宁 - 经销商整个供应链共赢的机制AMT企业资源管理研究中心第 41页对每个流转环节的数据机型分析，找出优化改进点材料采购日材料到厂日技转封样日订单上线日成品完成日成品出货日成品入仓日5大业务平台之四：销售管理信息平台AMT企业资源管理研究中心第 42 页战略管理经营管理信息平台市场调研产品策划设计开发产品开发信息平台订货会排/生产OEM生产成品物流计划供应链管理信息平台分