第3章 绩效计划.ppt

1、第三章 绩效计划,材料2-1：小张的困惑 销售部的小张今年干得不错，按照去年的考核办法，对照去年的“销售量化考核表”他自己计算了一下，估计应当是全销售部得分最高的，他想到今年的奖金兑现和一系列的奖励措施，心里美滋滋的。因为自己今年的“销售收入”指标完成的量非常大，超过标准很多，“销售回款”指标完成的也相当不错业绩。 但是，当小张拿到今年的“销售业绩量化考核表”时，脸“唰！”得变了。原来表中的“销售收入”权重变了，降得很低，使小张今年的销售业绩在总分中所占的比重很低，即使他完成得很好，对总分的影响不大，仅此一项它将失去很多分，考核表中又增加了一项“老客户保持率”这项对小张来讲极不利，他今年的大订

2、单对他来说都是新客户，此项失分不少，考核表中还新增了一项“产品订货项数”，对小张也极不利，他的订单很大，主要集中在几项产品上，如果按项数计分，小张又失分很多。,看着今年的考核表小张感到很失落，自己辛苦了一年，按照去年年底的考核要求，本以为能评“优”，不仅是收入的增加，而且是个人自我价值实现的体现，现在倒好，如果按今年这样算下来，小张评上“良”都很危险。 小张很气愤。为什么去年的标准说改就改了呢？而且还是在年底考核的时候才改？想一想也有道理，企业抓品种订单也是对的，不然大家都争着订产值高的产品订单，对企业发展有影响；老客户是企业持续发展的保证，对客户的服务意识应加强，也没错！想来想去小张认为“难

3、道是自己错了？”，可是自己今年这么努力也没错呀！连“良”都评不上，岂不太冤！,第三章 绩效计划,一、绩效计划的目的和内容,绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所作的界定。绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。 绩效内容包括绩效项目和绩效指标两个部分： 绩效项目即指绩效的维度，包括工作业绩、工作能力和工作态度。 绩效指标指对绩效项目的分解和细化。绩效指标的确定有助于保证绩效考核的客观性。 绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，即对员工绩效内容作出明确的界定：员工应当做到什么程度。 董克用人力资源管理概论,一、绩效计划的目的和内容,二、绩效计划的特征,（一）绩效计划是管理者与员工双向沟通

4、的过程,（二）绩效计划是关于工作目标和标准的契约,绩效计划过程中，由管理者与员工根据组织和部门的目标共同 制定并修正个人绩效目标以及实现目标所需的步骤，这包含两方面 的内容，即做什么和如何做。,绩效计划是一个双向沟通的过程,二、绩效计划的特征,管理人员主要向被管理者解释和说明的是： 组织整体的目标是什么? 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么? 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么? 对被管理者的工作应该制定什么样的标准?完成工作的期限应该如何制定？ 被管理者应该向管理者表达的是： 自己对工作目标和如何完成工作的认识。 自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处。 自己对工作

5、的计划和打算。 在完成工作中可能遇到的问题利用申请的资源。,沟通的原则,第一，经理和员工在沟通中是一种相对平等的关系，他们是共同为了业务单元的成功而做计划。 第二，我们有理由承认员工是真正最了解自己所从事的工作的人，员工本人是自己的工作领域的专家，因此在制定工作的衡量标准时应该更多的发挥员工的主动性，更多的听取员工的意见。 第三，经理人员主要影响员工的领域是在如何使员工个人工作目标与整个业务单元乃至整个组织的目标结合在一起，以及员工如何在组织内部与其他人员或其他业务单元中的人进行协调配合。 第四，经理人员应该与员工一起做决定，而一定不是代替员工做决定，员工自己做决定的成分越多，绩效管理就越容易

6、成功。,二、绩效计划的特征,沟通的过程,1、回顾有关的信息,孙：罗涛，你好。我想你也看过了我们公司今年的经营计划，我知道上一年度你们订单处理中心非常辛苦，为公司做出了很大的贡献。下面，我们需要考虑一下如何进一步发展的问题，现在电子商务竞争也非常激烈。我想你们这里是直接接触客户的窗口，在如何进一步满足客户的需求方面一定有不少想法。对公司今年的发展你有什么建议? 罗：我想我们可能需要进一步提高订单处理的效率，因为网上购物的方式给消费者带来的便利应该体现在时间方面，不能让客户觉得从网上买一件东西还不如自己到商店里去买更方便，如果这样，那我们就没有市场了。 孙：是的。我非常同意你的意见，所以下面我们就

7、讨论一下如何提高效率。上一年度，平均每天网上订单的数量为800份，今年我们打算增加商品的品种，预计订单数量会达到2000份天。过去我们的用户在提交订单之后大约57天才可以得到商品，今年我们打算将这个时间减少到3天。因为交货的速度是我们与竞争对手竞争的一个关键。,沟通的过程,2、确定关键绩效目标,孙：既然我们的总体目标是把客户的等待时间减少到3天，那么你们部门处理订单效率的提高是第一步，也是非常关键的一步。你是怎么考虑的? 罗：我觉得我们可以将总的时间做一下分解，看看哪几部分的时间无法压缩，然后再考虑将可以压缩的时间进行压缩。我觉得如果新的订单处理系统投入运行，处理单位订单的时间可以减少到原来的

8、13。 孙：其实我们在做出减少到3天的决定之前就已经进行了测算，认为减少到3天是可能的。那么在你这里能不能确定一下从你们接到客户订单到将确认后的订单发送到商品部的时间应该不超过多长时间?你看定多长时间可行? 罗：我觉得3个小时比较合理。,孙：关于提供给商品部信息方面，我也了解了商品部的一些要求，现在就跟你商量一下这些要求从你们的角度可以满足吗? 罗：我觉得如何新的订单处理系统投入使用，应该是可以满足的。 孙：看来有必要与技术部进行一次沟通，抓紧完成新的订单处理系统。我想因为系统还需要一段调试，你们能不能和技术部、商品部一起开个会，确定一个行动的进程。 罗：好啊。那么谁来召集这个会议呢? 孙：这

9、也正是我想要与你沟通的，以后我希望你们这几个部门能够自己就存在的问题开会解决，必要的时候让我听一听你们开会。不过，既然现在还没有这样做，那么这一次我先来召集吧。在这次会议之后，我希望你自己将工作目标的衡量标准制定出来，然后与我讨论一次，你看如何? 罗：好。,沟通的过程,3、讨论主管人员提供的帮助。,孙：你看，根据这样的目标，你觉得完成有什么困难吗? 罗：主要是几名订单处理人员对新的操作系统还不够熟悉，需要接受培训，最好能尽快安排一次培训。 孙：好，我会让技术部来安排。,4、结束沟通,罗：我会尽力完成工作目标。 孙：我想一个月之后，我们来讨论一下边展情况，并根据实际情况做进一步调整。,二、绩效计

10、划的特征,（三）绩效计划是全员参与的过程全员参与绩效计划的重要性,思考： 为什么绩效计划的设定需要员工的参与？,心理学家多伊奇的承诺实验,被试组,改变最初意见的百分比,无承诺组 弱私下承诺组（写字板） 强私下承诺组（写字纸） 公开承诺组,24.7% 16.3% 5.7% 5.7%,二、绩效计划的特征,材料：关于参与和承诺 在绩效计划中员工参与和做出正式的承诺非常重要。社会心理学家进 行了大量的关于人对某件事情的态度形成与改变的研究，其中有一个重要 的发现就是当人们亲身参与了某项决策的制定过程时，他们一般会倾向于 坚持立场，并且在外部力量作用下也不轻易改变。大量的研究发现，人们 坚持某种态度的程

11、度和改变态度的可能性主要取决于两种因素：一是他在 形成这种态度时参与的程度；二是他是否为此进行了公开的表态，即做出 正式的承诺。 社会心理学家多伊奇和杰勒德做了一个非常著名的实验，结果是没有 将自己的意见表明出来，即没有做出承诺的一组受到群体压力的影响而改 变自己最初意见的百分比最高；而做出了公开承诺的非常倾向于坚持自己 最初的意见。这个实验的启示是：在绩效计划阶段，让员工参与计划的制 定，并且签订非常正规的绩效协议，让员工感到自己对绩效计划中的内容 是做了很强的公开承诺，这样他们就会更加倾向于坚持这些承诺，履行自 己的绩效计划。如果员工没有参与到绩效计划的制定过程中，仅仅是主管 人员强加给他

12、们的计划，或者他们的计划只是口头确定的，没有进行公开 签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。,二、绩效计划的特征,（三）绩效计划是全员参与的过程参与式绩效计划与传统绩效计划的区别,传统的绩效计划采取的方式是由组织的最高管理层制定组织的战略及目标，然后逐层分解到组织的各个层次上。这是一种单向的信息流动过程，实际上是上级给下级分派任务。,参与式绩效计划就是组织内的所有人都参与到绩效计划的过程中，每个人都对绩效计划的最终形成做出贡献。信息不仅自上而下传递，而且同时自下而上传递，是双向沟通的过程。,三、绩效计划的步骤,在战略性绩效管理系统中，需要对绩效计划的步骤和方式作出明确的规定，围绕组织的战

13、略制定绩效计划，以确保制定的计划引导员工沿着实现组织战略目标的方向前进。,组织的战略发展目标和计划。 年度的公司经营计划。 业务单元的经营或工作计划。 员工所处的团队的目标和计划。 员工个人的职责描述。 员工上一个绩效期间的绩效评估结果。,例如，公司的整体经营目标： 第一，将市场占有率扩展到60%。 第二，把产品合格率提高到99%以上。 第三，提高产品质量，降低产品成本。,人力资源部的工作目标： 第一，建立激励机制，鼓励开发新客户、创新、提高质量和降低成本的行为。 第二，在人员招聘方面，注重在开拓性、创新精神和关注质量方面的核心胜任特质。 第三，提供开发客户、提高创造性、质量管理和成本管理方面

14、的培训。,准备阶段,三、绩效计划的步骤,准备绩效计划沟通的方式,员工大会 小组会 单独交谈,第一次绩效计划沟通时有必要让员工了解： 绩效管理的主要目的是什么? 绩效管理对员工自己、对公司分别有什么样的好处? 我们采取的宗旨和方法是什么样的？ 绩效管理的流程是怎样的? 而且员工需要知道在绩效计划会议中的一些信息： 绩效计划会议上要完成的工作是什么？ 经理人员会向员工提供什么？ 员工自己要提供什么信息？ 在绩效计划会议上要做出的决策和达成的结果是什么？ 需要员工做出什么样的准备?,三、绩效计划的步骤,下面这个谈话过程就是宏正公司的市场部总经理林总与销售部经理王红军进行关于制定绩效计划的沟通过程。

15、林总（以下简称林）：前几天，在总经理办公会上制定了今年下半年的业绩目标，因此接下来这几天我会分别与你们这几位部门经理进行一次交流，落实我们市场部下半年的工作目标。 今年上半年成立你这个大客户部主要是为了能有一批人专注的为大客户服务，因为大客户是我们公司重要的资源，这从销售额上也可以体现出来，目前的大客户有十几个， 王红军（以下简称王）：13个。 林：但这13个大客户的销售额却占了整家公司销售额的20%，而且今后这个比例还会更高。这半年来，你们工作有什么问题吗？ 王：我觉得目前的工作中还是有很多问题的。比如说，现在对大客户进行管理的工作规范还不是很明确，有些工作到底是由我们部门做还是由企划部做还

16、不够明确，于是就出现了有的大客户不知道有事情到底该找谁。,林：这些情况我也有所了解。所以，下一步就想以你为主完善大客户管理规范，有了规范，大家就有了共同的游戏规则，你看，对这方面你有什么想法？ 王：我认为现在的大客户管理规范对责任的划分不够明确，流程上也有混乱的地方，比如说现在的付款问题，手续复杂，客户觉得很麻烦，我们完全有必要从客户角度出发简化程序。 林：那好，我想你对这方面肯定有很多想法。你看多长时间能把新的大客户管理规范做出来？ 王：如果从现在就着手做，我想8月下旬就差不多了。 林：好，8月20号把初稿交给我，到8月底最后定稿，你看有问题吗？,绩效计划的沟通过程,王：目前没有问题。另外，

17、我觉得如果按照下半年的销售目标，我这里的人手比较紧缺，最好能尽快招聘一些人员。 林：这个问题我想是这样的，该招人的时候我们肯定得去招，但你有没有考虑过现在人员的能力是否得到了充分的发挥？每个人都不可能完美无缺，但组成团队就不一样了，在一个团队中大家可以更好的取长补短，每个人的潜能有时充分发挥出来，叠加在一起就是1+12，你说呢？ 王：这也正是我所考虑的，对大客户的销售我们是否可以采用销售小组的形式，因为毕竟一个人的力量势单力薄，以团队的形式能够更好地保持住大的客户。 林：那你不妨把大客户的内部结构重组一下，形成若干个项目小组，把人员按照各自的优势和特点组合起来。接下来再考虑补充人员的问题。而且

18、随着工作重点向大客户这边转移，其他部门也会有一些员工转到你这个部门中。 王：那好吧，我现在就着手进行部门重组，争取在9月初的时候能够按照项目小组的方式进行运作。 另外我觉得客户愈来愈多，必须有相应的管理手段跟上，比如说建立客户数据库。,林：关于建立数据库，我有几点想法，一是一定要注意数据库与公司管理信息系统的接口，以前曾经开发过数据库，但接口不好，很多时候要进行数据的重复录入，非常浪费人力物力；二是要注意数据库的安全性，要进行权限设置，因为这些数据都是公司的核心机密；三是要设计一些进行深入统计分析的功能模块，以适应对业务进行深入分析的要求，你还有什么想法吗？ 王：我认为，这套数据库应该是一套适

19、用便捷的系统，可以成为业务人员工作中的一个得力的工具，因为业务人员普遍不喜欢比较复杂的操作系统，而且他们的业务也比较忙，在数据管理方面应该考虑他们的需要。 林：你说得对，就按照我们的想法去做吧，企划部会拿出整体方案，具体的协调工作由你们双方来做。 王：好，我们会全力配合。 林：那么按照今天的讨论结果，你就先自己做个计划吧，本周交到我这里来，好吗？ 王：好，我这就开始准备。,管理者和员工要对双方协商达成的绩效计划签字确认，也就是签订绩效契约。 所谓绩效契约，就是管理者和员工就员工工作的绩效目标和标准达成的一致性契约。,绩效协议书,（三）绩效计划的审定 和确认阶段,员工的工作目标； 实现工作目标的

20、主要工作结果； 衡量工作结果的指标和标准； 各项工作指标所占的权重； 经理人员和员工的签字。,绩效协议书的内容,三、绩效计划的步骤,宏正公司绩效协议书受约人：王红军 职位：销售部经理 直接主管：市场部总经理绩效期间：2008年8月1日至2009年1月31日,受约人签字： 主管签字： 时间：,受约人签字： 主管签字： 时间： 注：本绩效计划若在实施过程中发生变更，应填写绩效计划变更表，最终的绩效评估以变更后的绩效计划为准。,当绩效计划结束时，需要看到如下结果： （1）员工的工作目标与组织的总体目标紧密相连，并且员工清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系。 （2）员工的工作职责和描述已

21、经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容。 （3）部门主管和员工对员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准，员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识。 （4）部门主管和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确部门主管所能够提供的支持和帮助。 （5）形成了一个经过双方协商讨论的协议，该协议中包括员工的工作目标，实现工作目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作目标所占的权重，以及完成目标的时间要求，并且部门主管和员工双方要在该协议上签字。,三、绩效计划的步骤,明确应该做与不应该做的事项,三、绩效计划的步骤,明确

22、绩效计划设置中的时间分配 管理者在制定绩效计划过程中，各个阶段所花的时间和付出的努 力呈现金字塔形状和倒金字塔形状。,三、绩效计划的步骤,四、绩效计划的关键点,四、绩效计划的关键点,（三）绩效计划过程中的员工参与和承诺,第二节 绩效评价指标体系设计,一、基本概念和基本原理 （一）绩效评价指标的概念及构成 （二）绩效评价指标的基本要求 （三）绩效评价指标的分类 二、如何设计绩效评价指标体系 （一）基础理论在绩效评价指标体系设计中的运用 （二）绩效评价指标的选择原则 （三）绩效评价指标的选择依据 （四）绩效评价指标的选择方法 （五）绩效评价指标体系的设计原则 （六）构建绩效评价指标体系的路径 （七

23、）设计绩效评价指标体系的权重,一、基本概念和基本原理,评价指标，就是评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要 对被评价对象的各个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或 要素的概念就是评价指标。,FANG,（一）绩效评价指标的概念及构成,表31 指标卡模板,绩效评价指标一般包括四个构成要素，分别是： 1、指标名称对评价指标的内容做出的总体概括； 2、指标定义是指标内容的操作定义，用于揭示评价指标的关键可变特征；也就是指名该评价指标考评的具体内容是什么； 3、标志评价指标中用于区分各个级别的特征规定；绩效评价一般要把员工的绩效分为若干等级，用于区别各个等级的特征规定，也就是员工的绩效分为多少个等

24、级，每个等级的具体名称是什么。 4、标度用于对标志所规定的各个级别包含的范围做出规定，或者说，标度是用于揭示各级别之间差异的规定。,一、基本概念和基本原理,一、基本概念和基本原理,一、基本概念和基本原理,要具体说明的是评分标准和等级描述，它们实际上共同构成了绩效 评价过程的标尺。评分标准的划分通常有四种方式： 量词式 等级式 数量式 定义式,（一）绩效评价指标的概念及构成,1、量词式的评价尺度：采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平。如“较好”、“好”、“一般”、“较差”、“差”等。 2、等级式的评价尺度：采用一些能够体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同的评价等级。如“

25、优、良、中、差”,“甲等、乙等、丙等”, “1、2、3”等。,FANG,表32，3-3 数量式离散型评价标尺、连续型评价标尺,评价指标,标志（尺度）,3、数量式的评价尺度：用具有量的意义的数字表示不同的等级水平。包括离散型和连续型两种。 4、定义式的评价尺度：若指标的评价尺度中规定了定义式的标度，我们就将这种评价指标的尺度称为定义式的评价尺度。,一、基本概念和基本原理,FANG,表3-4 定义式评价标尺,一、基本概念和基本原理,内涵明确、清晰 具有独立性 具有针对性 易于衡量,FANG,（二）绩效评价指标的基本要求,制定绩效目标的SMART原则,在制定绩效目标时应遵循以下五条原则，通常简称为S

26、MART原则。 这五条原则分别是：,绩效目标应该是明确具体的（specific）,绩效目标应该是可衡量的（measurable）,绩效目标应该是有行为导向的（action oriented）,绩效目标应该是切实可行的（realistic）,S,M,A,R,唐僧在白板上写了五个英文单词分别是 Specific、Measurable、Achievable、Relevant和Trackable。,制定绩效目标的SMART原则,水煮西游记二十八S.M.A.R.T.原则,水煮西游记二十八S.M.A.R.T.原则,唐僧说道：“说起这Specific，也就是明确性了，在西天取经之前我们就对项目进行了明确的目

27、标阐述，那就是把经卷带回来，而且要经过九九八十一难，当时唐王暗旨必须在贞观二十七年之前回来，整个取经过程要控制在15年之内，否则皇上自己升了西天，还要经卷何用。所以这明确性就是要对目标进行明确。,水煮西游记二十八S.M.A.R.T.原则,第二个单词是Measurable，可度量的。 任何一个事情失去了度量性，就没有了考核的标准，我们取经结束共带回五千四十八卷经书，这显然是一个可以度量的数字，另外打死多少妖精，发生几次艳遇，佛祖和皇上心里清楚的很。,水煮西游记二十八S.M.A.R.T.原则,第三个单词是Achievable，可完成的。 每个人都不是傻瓜，当然除了我徒弟猪以外，接到一个“死亡之旅”

28、的项目谁都不会去干，否则就是“骑驴找马”随时跳槽，这也是我为什么没有留在女儿国的原因。在规定的时间内目标是否可以合理实现，能够实现，这是我们阐述目标时要注意的第三点。,水煮西游记二十八S.M.A.R.T.原则,第四个单词是Relevant，相关的。 我们的目标是否很重要，是否很有价值。取经不是一个单纯的个体行为，我们上一次有提到过这一点，可以产生很多的边际效益，宣传唐朝文化与取经之间如何找到一个平衡点，是我们一直在考虑的问题。,水煮西游记二十八S.M.A.R.T.原则,第五个单词是Trackable，可跟踪的。 在取经途中观音姐姐定期不定期地监督我们的进度，如何没有这些牛鬼蛇神的跟踪，我们不会

29、这么快完成任务，人都是有惰性地。 我想你们的施工队在外包出去的时候不能听之任之，要适时地进行监督考核，方可防患于未然呀。”,1、在本会计年度终了实现投资收益12%,2、自1988年7月1日开始发行两页新闻月刊，包括不多于40个小时的准备时间。,3、到1988年12月31日，增加产品的产出量5%，不增加成本，并保持现有质量水平。,4、设计并开办一个“管理学基础”班，室内课程40小时，在1988年10月1日前完成包括不多于200个小时的管理开发人员配备，至少有90%的管理人员通过考试。,5、在1988年12月31日前，生产部门安装一个计算机控制系统，要求不多于500个工作小时的系统分析，在投入运行

30、的最初三个月间，停机时间不超过10%。,不可考核的目标,可考核的目标,绩效目标范例,Specific、 measurable、 action oriented、 realistic、 time and resource constrained,选自双面神绩效管理系统，北京：电子工业出版社，2005.1,Specific、 measurable、 action oriented、 realistic、 time and resource constrained,不,一、基本概念和基本原理,工作业绩和工作态度评价指标 软指标和硬指标 “特质、行为、结果”三类绩效评价指标,FANG,（三）绩效评价指

31、标的分类,工作业绩评价：工作业绩就是工作行为所产生的直接结果。这些指标可能表现为该职务的关键工作职责或一个阶段性的项目。考评时通常将业绩具体体现为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标及成本费用指标。 工作态度指标：能力=绩效？,一、基本概念和基本原理,根据绩效评价的内容分类,一、基本概念和基本原理,根据评价指标的客观化程度分类,硬指标：硬指标指那些可以客观地加以测量和评价的指标，如产量、质量、销售额、市场占有率等。 软指标：主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。如企业信誉、顾客满意度、员工忠诚度、群体内聚力等。 软指标与硬指标的结合。在数据比较充分的情况下，以硬指标为主，以软指

32、标为辅；在数据比较缺乏的情况下则以软指标为主，辅之以硬指标进行评价。,一、基本概念和基本原理,特质、行为、结果三类评价指标,特质：对员工所具备的特质进行评价，适用于对未来的工作能力进行预测； 行为：对员工在工作过程中表现出来的实际工作行为进行评价； 结果：对员工在绩效管理周期内所完成的工作结果进行评价 在这三类绩效评价指标中选择的最好方式就是：将评价指标名称冠以“特质”的标签，评价指标的定义和尺度则采用行为导向和结果导向相结合的方式。,一、基本概念和基本原理,FANG,（三）绩效评价指标的分类,表35 “特质、行为、结果”三类绩效评价指标对照表,二、如何设计绩效评价指标体系,1.系统评价理论

33、其一，指标库实际上就是一个系统。 其二，所评价的每一个职位就是一个小的子系统。 其三，用于评价每一个职位的绩效评价指标同样也构成了一个系统。 2.目标一致性理论 其一，绩效评价指标体系与评价对象的系统运行目标的一致性。 其二，绩效评价指标体系与绩效评价目的的一致性。 其三，绩效评价的目的与评价对象的系统运行目标的一致性。,FANG,（一）基础理论在绩效评价指标体系设计中的运用,二、如何设计绩效评价指标体系,目标一致性原则 独立性与差异性原则 可测性原则,FANG,（二）绩效评价指标的选择原则,二、如何设计绩效评价指标体系,工作分析法 个案研究法 问卷调查法 专题访谈法 经验总结法,FANG,（

34、三）绩效评价指标的选择方法,是确定完成各项工作所需履行的责任和具备的知识及技能的系统工程。主要内容： A）职务说明：工作性质、职责、进行工作所需的各种资料、工作的物理环境、社会环境，同其他工作相联系的程度等与工作本身有关的信息。 B）对人员的要求：员工为了完成本工作应具备的智力、体力、专业知识、工作经验、技能等与人相关的要求。,工作分析法,二、如何设计绩效评价指标体系,二、如何设计绩效评价指标体系,个案研究法,指对某一个体、群体或某一组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型个案中推导出普遍规律的研究方法。常见的个案研究法有： A）典型人物（事件）研究以典型人物的工作情境、行为表现、工作绩效为直接对象，通过对他们的系统观察、分析研究来归纳总结出他们所代表群体的评定要素。 B）资料研究以表现典型人物或事物的文字材料为研究对象，通过对这些资料的对比分析和总结，归纳出评定要素。,二、如何设计绩效评价指标体系,问卷调查法,设计者根据需要，把要调查的内容设计在一张调查表上，写好