计划与决策.ppt

1、第二章 计划与决策,计划职能是所有管理职能中最基本的一项管理职能，因为它决定着其他管理职能的实施。 计划职能的主要作用是确定目标和拟定实现目标的计划，其核心是决策。 因此，计划既涉及目标（做什么）也涉及达到目标的方法（怎么做）。,案例2：新加坡廉政 高薪养廉,高薪无法养廉：解决“不想”问题，但人很难做到不想“非分之想”。 1、不想,2、不敢 严厉的监督 严格的惩罚 3、不能 严密的科学管理 三只手联合行动,第一节 计划,计划,确定目标目的，既要达到的目标,制定计划手段，既如何实现目标,目标描述未来的结果，计划则说明采取什么手段去达到或实现目标。 计划职能是确定组织的目标和选择实现目标的最佳计划

2、的决策过程。,计划与计划工作的概念,计划是一种结果，它是计划工作所包含的一系列活动完成之后产生的。它是对未来行动方案的一种说明，它告诉管理者和执行者未来的目标是什么，要采取什么样的活动以及在什么时间范围内达到目标，并且告知由谁来进行这种活动。任何完整的计划都包含上述全部内容。 计划工作是指确定目标和确定实现目标的适切手段等一系列管理活动的总称。计划工作是以事先的思考作为未来行动的基础。,管理计划的主要问题,确定目标应明确： 追求什么目的 各项目标的相对重要性是什么 目标之间有什么关系 每一个目标应在什么时间完成 如何衡量每一个目标 哪些人或组织单位应对目标负责任 预测 哪些主要的可变因素对成功

3、地实现目标有关系 对于每一个可变因素现有什么资料 预测每一个重要的可变因素今后发展情况的适当方法是什么 应当由那些人或组织单位来负责预测,C、预算： 预算应包括那些资源 预算各组成部分之间有什么内在联系 应采用什么预算方法 应由哪些人和组织单位来负责预算,1、二个原则,计划工作的效能原则确定的目标和拟定的计划对实现组织的基本任务有贡献。 计划工作的效率原则指目标和计划对基本任务的贡献大小，贡献越大效率越高。,2、计划工作的步骤,确定目标第一步。我们要向哪里发展，要完成什么任务，什么时候完成。 预测未来第二步。这是建立计划工作的基本前提。组织的计划将在什么样的环境中执行，哪些环境是对计划执行有利

4、的、哪些是不利的。 拟订和选择实现计划的方法或手段第三步。采取什么计划来实现目标，计划的先后顺序如何安排。,确定目标及其先后顺序 目标的三个因素： （1）目标的优先顺序 （2）目标的时间因素 （3）目标结构（目标链） 编制预算：预算是管理者实施计划的手段。 预算的作用： 将计划具体化 提供了控制的标准 制定政策：政策是管理人员实施计划的工具，其作用： 政策为组织成员实现组织目标的行动指明方向 政策规范组织成员实现组织目标的行为,3、计划工作的作用,为落实和协调组织活动提供保证 明确组织成员行动的方向和方式 为组织资源的筹措和整合提供依据 为检查与控制组织活动奠定基础 2000年考题：为什么说计

5、划工作有助于降 低风险？,风险是由于未来的不确定性而产生的。计划工作通过预测、内外部环境分析、明确目标、制定应变计划、对资 源的整合，为降低风险提供了保障。,3、计划的类型,战略计划：应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的设计，称为战略计划。它覆盖较长的期间（通常为5年或更长），涉及广泛的问题，以及包括系统地制定目标。 作业计划：规定总体目标和如何实现的细节的计划，称为作业计划。它覆盖较短的期间，集中具体的问题，并假定目标是已知的。如月度计划、周计划、日计划等。,4、计划的权变因素,组织的层次,战略计划,作业计划,基层管理者,中层管理者,高层管理者,指导性的计划,短期的

6、，更具体的计划,长期的，更具体的计划,短期的，更具指导性的计划,形成 成长 成熟 衰退,组织的生命周期,计划工作对组织工作的影响,计划目标和 如何实现目标,什么样的组织结构,要什么样的员工哪些 部门需要,怎样最有效地领导 和指导员工,提供控制标准,进一步解决,计划工作的内容和任务的六个方面,WHAT TO DO ？ 明确计划工作的具体任务和要求 WHY TO DO ？ 明确计划工作的宗旨、目标 战略并论证可行性 WHEN TO DO ？ 规定计划中各项工作的开始和 完成的进度以便控制 WHERE TO DO ？规定计划的实施地点和场所， 了解计划实施的环境条件。 WHO TO DO ？ 规定计

7、划由哪个主管部门负责 HOW TO DO ？ 规定实施计划的措施以及相应 的政策和规则，对资源进行合 理分配和集中使用。,计划工作的特点,目的性：任何组织或个人制定计划都是为了有效地达到某种目标（为目标服务的）。 首要性：计划工作在管理职能中处于首要地位，主要是由于管理过程中的其他职能都是为了支持、保证目标的实现。因此，这些职能只有在计划工作确定了目标之后才能进行。 普遍性：计划工作是各级主管人员的一个共同职能，无论是总经理还是班组长都要从事计划工作。 效率性：既要做“正确的事”又要“正确地做事”。 创造性：它总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会作出决定，因而它是一个创造性的管理

8、过程。,1、计划可以用哪些形式表现？,目的或任务、目标、战略、政策、程序、规划、方案、预算等。 2、为什么管理的第一职能是计划？ 制定计划是进行管理的前提，是后三个环节的铺垫。企业要进行经营活动，必须作出行动纲领，使生产经营活动能够有序、协调、高效地进行。,第二节 目标,目标的含义：指期望的成果； 目标是管理活动的始点，是决定任何行动的先决条件； 目标也是管理活动的终点，是衡量各种行动是否合理的标志和尺度。 企业制定目标存在哪些方面的约束条件？ 社会责任、生产能力、资源状况、外部环境等。,1、组织的宗旨和使命,宗旨是指一个组织的基本任务。它是组织存在的理由或者这个组织不同于同类企业的特征。 使

9、命则是实现宗旨的方法。,2、使命陈述的内容,3、彼得德鲁克提出三个问题,我们的企业是什么？-从顾客出发，从顾客的期望、顾客的实际和顾客的价值观出发，这将决定企业应提供什么产品或服务，同时也决定企业的命运和兴衰。 我们的企业将是什么？-市场、市场的潜力和趋势。 我们的企业应该是什么？企业有什么样的机会或者可以创造什么样的机会，以便将企业改造成为一个不同的企业。,4、目标的作用,目标的导向作用：为组织指明前进的方向。 目标的激励作用：激励组织成员的工作热情、献身精神、首创精神。 目标的标准作用：衡量、比较和评价工作成效的标准。 目标的基础作用：管理的基础。通过目标管理克服和避免管理上的混乱。,99

10、年考题：明确组织的目标会产生什么样的作用？,保证组织内部各种目标的一致性，为动员和分配组织的各种资源提供依据，有利于促成良好的工作环境，有利于开展控制活动。,5、目标的原则,目标必须预先确定。 目标必须体现组织的宗旨和使命。 目标必须落实。 第一、目标必须能够分解； 第二、目标可以考核；目标必须规定完成的时限。,6、目标的层次结构,目标是一个有层次的体系，它的范围从广泛抽象的组织宗旨到特定的具体个人目标。 彼得.德鲁克认为，凡是企业活动与结果直接而严重影响企业生存与繁荣的各个领域，都需要有目标。,宗旨,使命,总目标,关键成果领域目标,分公司目标,部门和单位目标,个人目标,第三节 目标管理（MB

11、O）,目标管理就是通过目标和自我控制进行管理。 目标管理是组织中上下级管理人员一起制定共同目标，用对个人的期望结果来明确个人主要责任领域；并用这些方法作为协调各部门的指导方法和对每个成员贡献评价的一个过程。,1、目标管理的过程,目标的设置。 目标的实施。 目标的评估。,2、以工作为中心的管理方法和以人为中心的管理方法,3、目标管理方法的特点,目标体系。通过手段目的链将组织总 目标层层分解，形成目标体系。 自我的控制。组织成员是愿意承担责任的、 愿意为组织做出贡献的、愿 意有所成就的。 分权管理。下属人员在目标的制定和执行 过程中均有一定的决策权力。 成果标准。将完成目标的程度作为评价一 个人工

12、作表现的唯一标准。,例子：冲击惊人的目标,无论是短期的、中期的、长期的，任何公司任何时候都会有 自己阶段性的目标或全程性目标体系，没有目标的公司是不可 思议的。由于种种因素，有的偏爱按部就班、稳扎稳打；有的 公司则热衷高猛进、一日千里。1995 年10月17日，三株总裁 吴炳新在新华社的一次年会上宣读了题为争做中国第一纳税人 的报告，他庄严宣称：“三株公司眼下的负责速度是2000%， 到1997年，增长速度降到了200%，1998年降到100%， 1999年降到50%。本世纪末，我公司产值仍可以达到900亿 元到1000亿元，成为中国第一纳税人。”他还说到：“在中国 500强企业中，最大企业是

13、大庆它现在的产值为346亿元，我 们在5至6年的时间内超过它是大有希望的” 但事后我们知道，他的“宏伟目标”早以成为美丽的肥皂泡。 问题：1、吴炳新的悲剧症结在哪里？ 2、 制定宏伟目标的根据是什么？,第四节 环境因素分析,环境研究的意义 一、外部环境研究的必要性 外部环境为企业生存提供了条件，必然也会限制企业的生存。 对组织活动有着如此重要作用的环境是在不断变化的。 外部环境的变化可能给组织带来两种不同的影响。机会和威胁。,二、内部环境研究的意义,资源是有限的，而人们利用资源希望满足的要求是无限的。 组织的财力决定了他们能够获取、从而利用的资源是有限的。应合理利用 组织利用资源的主观能力也是

14、有限的。在不同时期的利用效果也是不一样的，因此必须研究组织在客观上对资源的占有情况记者广上对资源的利用情况，找出组织在资源利用上的优势和劣势，以指导组织正确选择资源的利用方向和方式。 企业组织文化对组织成员个人、成员群体、组织整体都有不同的影响。,研究环境的作用 提高组织决策的准确性 提高组织决策的及时性 提高组织决策的稳定性,内部环境分析,企业内部状况研究的目的,弄清企业现状，包括资源、能力、文化、已有业绩和存在问题等 了解企业现已确定的将在战略计划期内实施的改革、改组、改造和加强管理的措施，并预测其成效 明确自己同竞争对手相比的优势和劣势 即回答企业能够做什么,我们的核心专长是否很容易被模

15、仿?,我们的核心专长能否持久?,环境的变化是否会使核心专长消失?,和.,为顾客创造价值,我们怎样把资源, 能力和核心专长捆绑在一起.,内部分析的关键问题 包括,管理者关于资源、能力和核心竞争力决策的困难： 不确定性 复杂性 组织内部的冲突 能正确地认识和选择符合企业战略原则的资源和能力 必须对这些资源和能力加以充分的利用和发挥以形成竞争优势； 资源和能力随着时间的推移会被慢慢地消耗，因此必须不断地加以投入使其充实和发展才能将优势得以巩固。,1、 资源,无形资源,技术资源,*,创新,*,名誉/知名度,*,资源代表 企业对生产程序的投入.,例如 关键设备, 员工技能, 品牌， 财务和经理的天分,企

16、业运营必须具备:,资产, 包括其 员工和品牌 的价值,企业 有什么.,*,*,*,*,有形资源,财务资源,自然资源,人力资源,组织资源,*,2、能力,当能力通过特殊方式组合在一起时， 就能够创造核心专长，核心竞争力具有 战略价值 ，导向 竞争优势。,能力的培养和发展出现于企业长时间实践和有形与无形资源相互作用的结果； 能力是通过开发、应用和交换信息及知识的基础上； 能力以知识为基础，是企业所有竞争优势的根本来源； 企业能力的知识基础主要是企业员工的知识的技能； 企业的能力通常表现在特定的职能领域。,企业做什么.,能力分析：一、竞争能力产品线、产品质量、产品成本和价格、顾客服务、新产品情况、竞争

17、趋势二、适应能力企业如何适应：国民经济发展态势、政府政策变化、科技进步、社会生活水平和消费倾向变化、竞争对手变化三、市场营销能力市场广度、价格、分销渠道、产销率和货款回收率四、生产能力生产线和设备类别的生产能力、生产单位和企业综合生产能力、生产能力利用程度、生产能力机动程度、劳动力、能源和原材料对生产能力的保证程度,五、研究与开发能力 专设机构、研究开发成果、成果的应用推广情况、同有关科研机构和大专院校之间的联系 六、财务能力 盈利能力（销售利润率、产品盈利能力系数、资产利润率、投资回报率、所有者权益利润率） 偿债能力（长期偿债能力资产负债率、短期偿债能力流动率、快速流动率） 流动资产周转能力

18、（存货周转次数和天数、应收帐款周转次数和天数、流动资本周转次数） 融资能力（除盈利能力和偿债能力外有：资本结构、普通股每股受益、市盈率、股利发放率） 七、综合管理能力,核心竞争力能够使一个组织在长时期为顾客提供价值方面具有特殊能力的本质所在。 作为企业竞争优势的来源，核心竞争力使一个企业在部分中别具一格，具有自己的个性。 核心竞争力是在组织获得和学习如何综合使用各种资源和能力的过程中产生的。,3、核心竞争力,竞争优势,核心竞争力,模仿(学习)成本高的能力,由于特殊的历史条件， 各种因素或社会实践的复杂性， 核心专长不能够轻易地被其他企业模仿或重复建立。,少数公司拥有的能力,只能由极少数现在或潜

19、在的竞争对手能够具备,核心竞争力必须是:,有价值的能力,提高企业的效率，帮助企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手做得更好。,企业 做.,具有战略价值的事,不可替代的能力,核心能力没有任何其他实物可以替代或顶替， 如知识或信任关系。,战略阻力和僵化没有弹性防碍企业针对环境变化或竞争威胁改进自身的能力， 从而最终使企业窒息，失去成长能力。,僵化阻力是早期核心竞争力种下的组织惯性和阻碍 企业对环境变化进行反应的阻力。,所有核心竞争力都可能成为潜在的僵化阻力。,核心竞争力从来不是天生的， 而必须不断成为竞争优势的源泉。,核心竞争力 几点注意和需要提醒的事项,保持的竞争优势的能力取决于： 核心竞争力淘

20、汰率； 核心竞争力被替代的可能性； 模仿核心竞争力的可能。,5、价值链的分析,6、 战略性外购,战略性外购是在对企业资源、能力和价值链充分分析和了解的基础上，从外部供应商购买价值增加的活动。 战略性外购是一个战略范畴，因为它是一种经营方式，从而将企业内的成本中心转变成为一个集中于顾客的服务活动。,外购的合理根据是什么?,改善经营集中度 把企业的资源集中于有限的和擅长的活动，可以使公司将注意力放在更加广泛的经营上，将企业内部的资产利用率最大化。 达到世界级能力 高度专业化的外部资源提供，汇集各类企业的能力，以达到世界级水准。 加快经营再造 由于外部资源提供单位大多具有专业化水准， 企业可以从经营

21、再造中得到更多的收益。 分担风险 资源外部化使企业降低投资风险并变得更加具有弹性， 动态性的、更好的适应外部环境的变化。 为其他目的释放资源 将那些与核心活动无关的事交给外部专业公司完成， 可以使企业重新利用和分配资源。专业公司一般能够提供更有效率的服务。,通过研究内部环境，企业可以回答： “什么是我们能够做的？”,外部环境分析,企业外部环境是指企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素，进行外部环境分析的主要任务就是要确定企业的机会和威胁。 一类是可以直接影响企业并被企业的活动所影响，称为企业的任务环境因素。如：政府、股东、供应者、顾客、竞争者、债权人、职工/工会、贸易协会、社区、特殊

22、利益集团等。 另一类外部环境因素则是不能直接影响企业短期活动，但可以间接影响企业长期活动，称作企业的社会环境因素。经济、社会文化、政治法律、技术等。,外部环境研究的模型,外部环境分析过程：,扫瞄（SCANNING）发现环境改变和趋势的早期信号；监视（MONITORING）了解环境变化是否是趋势性的；预测（FORECASTING）分析将会发生什么和什么时候发生；评价（ASSESSING） 决定变化或者趋势的性质和程度；,一般环境分析 经济方面的因素； 社会文化方面的因素； 社会人口学方面的因素； 政治/法律方面的因素； 技术方面的因素； 全球化方面的因素；,企业的社会责任企业管理者对整个社会的进

23、步和保护社会整体利益所承担的一种管理责任。企业与社会是相互影响、相互制约，密不可分的。 美国著名管理学者凯思戴维斯提出五点： 企业的社会责任来源于它们的社会权力； 企业应该是一个双向开放的系统； 企业的每项活动、产品和服务，都必须在考虑经济成本和效益的同时，考虑社会成本和效益； 与每一活动、产品、报务相联系的社会成本应该最终转移到消费者身上； 企业作为法人，应该和其它自然人一样参与解决一些超出自己正常范围之外的社会问题。,1、宏观环境分析,人口社会学因素 人口的多少 年龄的结构 地理的分布 种族/性别/宗教信仰的结构 收入的状况,经济因素 通货膨胀率 利息率 国际贸易的状况 财政预算的状况 个

24、人和企业的储蓄率 GDP 外汇的价格变化,政治/法律因素 税收方面的法律和政策 政府的产业政策 消费者权益方面的法律 价格方面的法律 劳动就业与劳动保护方面的法律 政府的外交政策与外交关系,社会文化因素 对闲暇时间的看法 对劳动生活质量的看法 就业的选择 对环境保护的看法 消费方式的变化 技术因素 产品的创新 生产技术和工艺的创新 政府和企业在R&D方面的投入 信息技术发展,全球化的因素 重要政治事件 关键的全球市场 新兴的工业国家 全球化的战略和活动,行业竞争结构的分析模型,行业集中度 购买数量的大小 企业产品的性质（差异化、标准化） 用户后向一体化的可能性 企业产品在用户产品形成中的重要性

25、,为行业赢利的 潜力设定最高限制,进入的障碍 经济规模效益； 产品的差异； 资本的要求； 非规模的成本优势； 在位优势。 销售渠道的难度 经验曲线 进货渠道 政府的政策；,行业竞争结构的分析模型,行业竞争结构的分析模型,对进入威胁的反映： 拥有大量的资源和手段； 有可能采用降价反击的策略 行业的增长率低；,是否存在其他货源 供应商所处行业的集中程度； 产品独特或者有差异性增加了转换成本； 后向一体化的可能性 寻找替代品的可能性 某个行业不是供应商重要的顾客；,分析了行业竞争结构之后，企业不能只是被动地适应行业竞争结构，而应该通过主动的战略行业优化行业的竞争结构。 无论是制定公司级/集团公司战略

26、，还是制定经营/竞争战略，行业竞争结构分析是企业外部环境分析中最为重要的一个步骤。 预测现有行业赢利的潜力，决定继续从事还是退出这个行业； 分析现处行业的竞争特点，制定相应的竞争战略，目的是通过调整资源配置或者改变行业竞争结构提高企业的赢利水平； 分析一个新的行业，决定是否有充分的理由进入和如何进入一个新的行业。,具有改进价格或效益 因此平衡现有行业的产品,举例:,评价替代产品的关键因素:,电子保安系统更换人力保安,传真替代昼夜信件传递,4、替代产品的威胁,具有相似功能会抑制价格,5、行业内部的竞争强度 行业内存在大量或者实力和规模相当的竞争者 价格战、很快波及全行业、不容易停下来 行业增长缓

27、慢 固定成本高 库存成本高 产品或策略的差异性小 单位生产线的投资和能力的增加很大 竞争者经营目的和战略的差异很大 竞争对手中有许多是集团 退出障碍很高 专门化的设备和设施 退出所发生的固定成本高 感情上的障碍 政府和社区的限制 内部战略联盟关系的限制或支持,竞争对手的分析,未来目标 目的的比较 竞争重点的比较 对风险的态度,当前的战略 目前我们是如何竞争的 目前的战略是否适应竞争结构的改变,假设 未来的变化将会大吗？ 我们还会保持原有的战略吗 我们所坚持的假设与竞争对手的假设一样吗？,能力 什么是我们的长处和短处？ 与竞争对手的比较又如何？,竞争对手的反应： 竞争对手将会采取什么行动； 我们

28、将要强化和发挥那些独特的竞争优势； 我们与竞争对手的关系是否会改变；,SWOT分析方法,波士顿矩阵,高 行业中相对的市场地位 低,高 行业销售增长率 低,竞争优势,成本,聚焦在 差异取胜,成本 领先,差异 取胜,聚焦在 低成本,波特的竞争战略,竞争范围 的广度,以广大 市场为 目标,以专门 市场为 目标,特殊性,通过研究外部环境，企业可以回答： “什么是我们可以选择去做的？”,2000年：小王成立了一家从事高楼内外清洗的保洁公司，经营这样一家公司，你认为应关注哪些一般环境？,应关注的一般环境因素有：技术因素，如清洁技术的变化等；经济因素，这对清洁业务的需求有宏观上的影响；自然因素，当自然环境污

29、染严重时会增加清洁业务的需求；社会因素，这可以影响对清洁业务的接受程度和劳动力供应等问题；政治法律环境因素，这决定了清洁行业经营的合法性等问题。,第五节 决策,（狭义）决策是一个为达到预期目标而从若干备选方案中选择合理方案的分析判断过程； （广义）组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。 决策是计划的中心； 决策贯穿于整个管理的过程； 是一个发现问题、认识问题、解决问题的过程 调查研究、确定目标、拟定方案、分析比较、作出选择、贯彻执行、追踪反馈、总结评价等环节。,决策的构成 要 素,1、决策者：主体个人或组织； 2、决策目标：决策期望实现的成果与

30、价值； 3、自然状态：决策者无法改变、只能参考的参数； 4、备选方案：可供选择的各种可行方案 5、决策后果：通过决策所达到的结果； 6、决策准则：在备选方案中进行选择时所依据的原则。,一、决策的过程,发现问题：这是决策的开始；问题是应有状况与实际状况之间的差距。 初始决策，主要是对组织未来行动做出计划安排； 非初始决策，一是针对前次决策的执行过程出现的问题做出调整，重新制定决策；二是环境发生了变化，原有的平衡状态失去，必须进行决策。,确定目标：决策者必须明确决策的目标。 提出目标的最低和理想水平； 明确多元目标间的关系，明确主要目标与非主要目标的关系； 限定目标的正负面效果，对执行有正负面影响

31、加以界定和权衡，规定负面影响的允许范围； 保持目标的可操作性。可以计量或衡量；可规定其期限；可确定其责任者。,拟定方案。提供多种备选方案。 方案要相互替代、相互排斥，而不能相互包容； 在研究环境和发现不平衡的前提下，根据组织的宗旨、使命和任务、目标，提出改变的初步设想； 对提出的各种改进设想加以集中、整理和归类，形成若干可考虑的初步方案； 对方案进行筛选、修改和补充，进一步完善方案，并预计其执行的各种结果； 形成可选方案。,比较和选择方案。了解各种方案的优缺点。 方案实施所需要的条件是否已经具备，建立和利用这些条件需要组织付出何种成本； 方案实施能给组织带来何种长期和短期的利益； 方案实施中可

32、能遇到的风险及活动失败的可能性。 管理应具有：统筹兼顾、能听取反对意见、进行决断的魄力,执行方案。将方案付诸行动是决策过程非常关键的重要的一环。 制定相应的具体措施，保证方案的正确执行； 确保有关决策方案的各项内容为参与实施的人员充分接受和彻底了解； 运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位或个人； 建立重要工作的报告制度，以便随时了解方案进展情况，及时进行调整。,检查处理。定期评价，掌握执行情况，反馈有关信息，以便采取相应措施。 为了及时在采取积极措施纠正行动与既定目标的偏离，保证既定目标的实现； 对客观条件发生重大变化而导致原决策目标确实难以实现的，则要进一步寻找问题，确定

33、新的决策目标，重新制定可行的决策方案并进行评估和选择。 98年考题：试叙述管理决策的基本过程。,二、决策的影响因素,环境： 首先，环境的特点影响着组织决策的频率和内容； 第二，环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响。 已往的决策： 组织的决策都或多或少要受到过去决策的影响； 过去的决策对目前决策的制约程度，主要受到它们与现任决策者关系的影响。,决策者对风险的态度： 任何决策都有风险性，风险是伴随着行动的不确定性而产生； 风险偏好型的决策者倾向于采取更为大胆激进、富有进攻性的决策 风险厌恶型决策者则更愿意采取保守稳妥的决策方式，并常常倾向于延用过去的决策 风险中立型则在两者之间。 决策

34、的时间紧迫性： 任何具有时效性的决策，都会面临着在决策速度和决策质量之间的权衡； 时间敏感型：指那些必须迅速准确做出的决策； 知识敏感型：就是要求人们充分利用知识，做出尽可能正确的选择。,组织文化：这是企业的一种价值趋向 组织文化通常是由组织创办者所建立并在组织多年运行中逐步形成和巩固下来的； 组织文化制约着包括决策制定者在内的所有组织成员的思想和行为； 组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用,三、决策的分类（重点）,按决策发生的层次 战略决策：确定组织发展方向和远景有关的重大决策，一般由高层管理者做出，。 管理决策：指组织中的中层管理者为了保证总体战略目标的实现而作出的，旨

35、在解决组织局部重要问题的决策； 业务决策：组织的基层管理者为解决日常工作和作业任务中的问题所做的决策，大部分属于影响范围较小的常规性、技术性的决策。 战略决策的特点：关系全局；实施时间长，对组织的影响较为深远； 战术决策的特点：是大多涉及组织的局部问题；时间相对较短；对组织的影响较为直接等。,按决策问题的确定性分为： 确定型决策：只存在一种自然状态时的决策； 风险型决策：可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，哪种状态最终会发生是不确定的，但是每种自然状态发生的可能性即概率大小是可以估计的。也称随机决策或统计决策。 不确定型决策：指在可代选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，并且这

36、些自然状态所发生的概率是无法预先作出估计的。 注意区别风险型决策与不确定型决策：仅在于各种自然状态发生的概率是否可知（具体可参见决策方法部分）。,按决策问题的重复程度或性质 程序化决策（常规决策、重复性决策、定型化决策），指对常规的、反复发生的问题的决策，基层管理工作中较为常见（80%），而高层管理人员较少进行此类决策； 非程序化决策（非常规决策、一次性决策、非定型化决策），指偶然发生的或首次出现而又较为重要的非重复性的决策，高层管理者所做的决策多属于非程序化决策。,程序化决策,非程序化决策,基层,中层,高层,按决策主体的不同 个人决策：指由组织中的个人所作妯的决策； 组织决策：指组织整体或组

37、织的某个部分所作出的群体决策。 按决策需要解决的问题 初始决策是组织或个人对某项活动所作出的最初的决策； 追踪决策则是在初始决策的基础上，针对组织内部条件或外部环境的变化而对组织活动的方向、内容或方式的重新调整。 在复习过程中要注意掌握决策的含义及分类 的依据。,相对于个人决策而言，群体决策既有其优点，也存在着比较明显的缺点。因此，必须根据所作出决策的具体情况，决定采用相应的决策方式。以下几种情况中，哪些通常不采用群体决策方式？A、确定长期投资于哪一种股票B、决定一个重要副手的工作安排C、选择某种新产品的上市时机D、签署一项产品销售合同,答案是D。这四项工作都不能没有群体的决策。然而对于经理来

38、说， D相对来讲应该是一种程序化决策、一种“熟练功”，只要不涉及特殊情况的产品销售，应该自行决策。另外，“签署”相对来说是一个瞬时动作，群体的决策应已发生在这之前，此时当然不再需要群体行为了。 这类题要求考生至少应该对工作中或现实生活中的基本经济行为有所了解。,企业面临的境况正日益变得更为复杂多变，企业的决策越来越难以靠个人的智力与经验来应付了，因此现代决策应该更多地依靠： A、多目标协调 B、集体智慧 C、动态规划 D、下级意见,四、决策方法,确定型决策的决策方法 决策的理想状态是，无论这一决策下的备选方案有多少，每一方案都只有一种确定无凝的结果，这种具有确定性结果的决策就是确定型决策。 不

39、同方案优劣明显的确定型决策，往往表现为静态的状况，而实际情况是多变的，这就要求决策及时、行动迅速，否则等到环境条件发生变化，决策就会失败。 某些确定型决策的可行方案数量可能很大，这就会给方案的比较和选择带来困难，因此需要借助于数学知识、计算机技术等，如“货郎担”问题，10！=3 628 800 确定型决策使用的方法：量本利分析法、投资回报率评价法、现金流量分析法等。,确定型决策的思路：,根据所研究的问题，进行广泛的市场调查，分析预测市场需求及其变化趋势，从而获得决策问题的确定性结果，并以此作出正确的决策。 对于确定型决策来说，掌握足够的相关资料和信息是关键。,例：,某企业计划生产某种新产品，有

40、两个方案可供选择：大批量生产和小批量生产方案，年生产利润分别为100万元和20万元。决策准则是年利润最大。 （确定型决策的决策方法）,量本利分析法（保本分析、盈亏平衡分析） 通过分析产品成本、销售量、销售利润三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点（保本点），从而定出能产生最大利润的经营方案。 利润是销售收入扣除成本以后的剩余额； 销售收入是产品销售数量与销售单位的乘积； 产品成本分两部分：固定成本、变动成本； 变动成本是指随着产量的增加或减少而变化的费用； 固定成本则是指在一定时期、一定范围内不随产量增减面变化的费用； 在价格、固定费用和变动费用已定的条件下，企业至少应生产多少数量的产品才能使总收入与总成本持平；或者当产量、价格、费用已定的前提下，企业至少应取得多少销售收入才足以补偿生产经营的费用。,图上作业法,S（销售收入）,C（生产成本）,F（固定费用）,销售量,费用/收入,E1,S0