第一 供应链管理.ppt

1、供应链管理（SCM）,2,教材,指定教材：马士华，林勇著. 供应链管理（第2版）. 机械工业出版社. 2005.8. 参考书目：罗纳德H巴卢（Ronald H. Ballou）. 企业物流与供应链管理（Business logistics/Supply chain management）（第5版）.中国人民大学出版社.2008.1.,3,内容提要,第1讲 供应链管理引论 第2讲 供应链系统设计 第3讲 供应链合作伙伴的选择 第4讲 供应链管理环境下的生产计划与控制 第5讲 供应链管理环境下的库存管理 第6讲 供应链管理环境下的采购与物流管理 第7讲 供应链绩效评价与企业激励机制,4,考核方式,

2、平时成绩 考勤 作业 期中考试 期末考试,5,第1讲 供应链管理引论,第一节 供应链管理的产生 第二节 供应链基本概念 第三节 供应链管理概述 第四节 实施供应链管理的意义,6,一、21世纪的企业竞争环境,第一节 供应链管理的产生,消费需求的变化 个性化 及时化 平民化 便利化 资源获取的难度，竞争加剧 制造全球化与贸易自由化 市场环境的变化,信息社会、网络时代的到来 社会利益的压力，如环保要求,7,第一节 供应链管理的产生,二、传统企业运作模式 1. 传统运作管理的主要模式,流水线 管理简化,优点： 低成本 高产量 简化管理 提高质量,缺点： 非柔性 高资本风险 不关注顾客 工人不满意 掩盖

3、成本的增加,8,第一节 供应链管理的产生,市场环境：以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景 生产方式：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线 管理组织：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多 管理思想：集权式，以追求稳定和控制为主 竞争模式：以规模求效益 信息与系统的特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统 企业与社会的关系：以企业为中心 企业与企业的关系：企业间是纯粹的竞争关系,2. 传统管理模式所具有的主要特征,9,第一节 供应链管理的产生,在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。 在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括

4、了几乎所有零部件的加工、装配活动。 不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。 这就是人们说的：,“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式 (Vertical Integration),10,第一节 供应链管理的产生,纵向集成(Vertical Integration)模式 如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产； 或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产。 生产集成化程度涉及两个方面的选择 构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业;

5、本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。 这决定着对制造(服务)资源的整合程度,11,第一节 供应链管理的产生,增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 增大企业的行业风险 电子商务集约化对节省交易费用的潜力不能发挥出来 电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费。,管理思想与组织模式的转变,3. 传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端,12,第一节 供应链管理的产生,三、竞争因素的变化导致管理模式的转变 竞争因素的变化,13,第一节 供应链管理的产生,竞争因

6、素与消费水平的关系,14,第一节 供应链管理的产生,典型的生产方式,15,第一节 供应链管理的产生,观察大量生产,减少浪费,从制造系统中全面减少浪费 -关注用户 -授权给员 -采用一些方法以达到零缺陷 -全面预防维护以减少设备错误 -减少准备时间,达到批量为1 -采用准时生产和看板管理实现零库存 -流水线型的工厂结构 -与供应商建立良好的关系,日本的贡献,16,第一节 供应链管理的产生,从20世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。 许多企业将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去，自己集中资源发展核心能力，通过共同的市场利益和业务结成战略联盟占据竞

7、争中的主动地位。 从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 Vertical Integration Horizontal Integration 从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化 从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化 供应链管理“横向一体化”的代表,管理模式的转变,17,第一节 供应链管理的产生,四、扩展企业 扩展企业的定义 扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商(一个或多个)，他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。 扩展企业的理论模型 传统制造模式下的扩展企业模型 扩展企业的X模型,18,第一节 供应链管理的产生,传统制造模式下的扩展企业模

8、型,19,第一节 供应链管理的产生,扩展企业的X模型,20,第一节 供应链管理的产生,扩展企业的目标 缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设周期 提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争 采用更广泛的产品周期的概念 形成更为有效的组织和系统 扩展企业的特征 核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商。 扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把它们当作合作伙伴而不是竞争对手。 为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。,21,第一节 供应链管理的产生,

9、供应链管理思想的出现 供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体 供应链管理涵盖整个物流的职能领域过程， 从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等。 供应链管理强调和依赖战略管理 “供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念(任两节点之间都是供应与需求关系)， 供应战略影响、决定了整个供应链的成本和市场占有份额。 供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。 供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。,五、供应链管理模式的产生与发展,22,企业运作管理模式的变革供应链管理产生

10、,20世纪80年代,20世纪90年代,2000年,第一节 供应链管理的产生,23,供应链管理思想产生的必然性,第一节 供应链管理的产生,巨大压力,无限动力,24,第二节 供应链基本概念,供应链(Supply Chain)是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 *注：国内有人将Supply Chain翻译为“供需链”，国外也有人使用Supply/Demand Chain,一、供应链的概念,25,供应链结构示意图 供应商 制造商 仓储

11、和配送中心 客户,第二节 供应链基本概念,26,第二节 供应链基本概念,供应链示例(IBM欧洲公司),制造,制造,制造,制造,制造,制造,制造,订货计划,企业计划,生产计划,MRP,集中采购,生产计划,直接销售,地方分销中心,销售 渠道,用户,订单,市场调查 与分析,预测,供应商 信息,库存 在制品,27,第二节 供应链基本概念,二、供应链的结构模型,供应链系统的分层结构,28,第二节 供应链基本概念,案例：HP打印机供应链 HP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门分布在110个国家，总产品超过22000类； Deskjet打印机是HP的主要产品之一，过去由位于5个不同地点

12、的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输，生产周期为6个月； 为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量； 采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用JIT方式，目标是满足分销中心的安全库存； 其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程等。,29,第二节 供应链基本概念, 总机装配(通用打印机) （FAT）,案例：HP打印机供应链,在温哥华完成,效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元,30,三、供应链的类型,第一章 供应链管理基础,1内部供应链和外部供应链,从结构上讲, 内部供应链是指企业内部产品生产和

13、流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。,最初的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业内部各部门的协调，通过团队精神和运行机制，以争取更满意的企业利益目标。,第二节 供应链基本概念,从制造企业供应链的发展过程来看分,31,外部供应链是新的供应链的概念，它注重与外部资源、与其他企业的联系，注重供应链的外部环境，它偏向于供应链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程，即将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，它是更大范围、更为系统的概念。,从制造企业供应链的发展过程来看分,外部供应链则是指涵盖企业的与企业相关的产品生产和流通过程中所涉及的供应商、生产商、储运商、

14、零售商以及最终消费者组成的供需网络。,32,三、供应链的类型,基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强,根据供应链存在的稳定性 分：,2稳定的供应链和动态的供应链,基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高,在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。,33,三、供应链的类型,用户需求处于不 断变化的过程中,当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态,根据供应链容量与用户需求的关系可以 分为：,3平衡的供应链和倾斜的供应链,而当市场变化加 剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。,一

15、个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力 （所有节点企业能力的综合，包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等）,34,三、供应链的类型,4盟主型供应链和非盟主型供应链,所谓盟主型供应链，即某一成员在供应链中占有主导地位，对其他成员具有很强的辐射能力和吸引能力，通常称该企业为核心企业或主导企业。,按供应链的主导主体控制能力 分：,盟主型供应链相对于非盟主型供应链，是比较典型的一种供应链类型。从供应链的主导主体分析，可以将供应链划分为制造企业主导供应链、商业企业主导供应链和第三方物流企业主导供应链等形式。,35,第一章 供应链管理基础,根据产品在市场上的表现特点，分为功能性产品和创新性

16、产品。,根据来自需求端的不确定性 分,5有效性供应链和反应性供应链,36,5有效性供应链和反应性供应链,一、供应链的含义与特点,效率性供应链（Efficient Supply Chain）,二、供应链的类型,根据来自需求端的不确定性 分,也称物质效率型供应链。 是以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，并以尽可能低的价格有效地实现以供应为基本目标的供应链管理系统。此类产品需求一般是可以预测的，在整个供应链各环节中总是力争存货最小化，并通过高效率物流过程形成物资、商品的高周转率，从而在不增加成本的前提下尽可能缩短导入期。选择供应商时着重考虑服务、成本、质量和时间因素。,37,一、供应链的

17、含义与特点,效率性供应链（Efficient Supply Chain）,反应性供应链（Responsive Supply Chain）,灵敏反应型供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应的供应链管理系统。此类产品需求一般是不可预见的，需要做到因商品脱销、降价销售和存货过时所造成的损失最小化，因而生产系统需要准备足够的缓冲生产能力，存货需准备有效的零部件和成品的缓冲存货，同时，需要以多种方式投资以缩短市场导入期。在选择供应商时主要考虑速度、灵活性和质量。,38,一、供应链的含义与特点,39,第二节 供应链基本概念,效率性供应链与响应性供

18、应链的比较,40,一、供应链的含义与特点,41,一、供应链的含义与特点,42,第二节 供应链基本概念,四、供应链的特征 复杂性 节点企业多 类型不一 多国企业 跨度问题 动态性 节点企业变动 企业战略 市场需求 面向用户需求 用户拉动 交叉性 众多供应链交叉结构,43,第三节 供应链管理概述,供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流（Work Flow）、实物流（Physical Flow）、资金流（Funds Flow）和信息流（Information Flow）等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消费

19、者手上。 供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。,一、供应链管理的概念 (Supply Chain Management),44,第三节 供应链管理概述,供应链管理可以被看成是由两部分组成的： 对供应方运作的管理 对需求方运作的管理 物料管理 是一个比供应链管理更狭义的术语 物料管理指对物料和信息在直接供应链中的流程的管理， 采购管理 库存管理 运作计划与控制 分销管理等。,45,表1 几种典型的供应链管理的定义,46,集成化供应链管理,同步化、集成化生产计划,基于Internet/Intranet的全球信息网络

20、（信息共享）,各种技术支持,回流,二、供应链管理涉及的内容,第三节 供应链管理概述,47,第三节 供应链管理概述,48,来源：Douglas M. Lambert, Martha Cooper and Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities”, The International Journal of Logistics Management 9, No.2, 1998,供应链管理流程结构,第三节 供应链管理概述,49,第三节 供应链管理概述,供应链管理的

21、理念 强调核心竞争力 资源外用(Outsourcing) 合作性竞争(Win-Win) 以顾客满意度为目标的服务化管理 物流、信息流、资金流、工作流、增值流的集成 借助信息技术实现管理目标 延迟策略(Postponement) 更加关注物流企业的参与 缩短物流周期与缩短制造周期同等重要,三、供应链管理的特点,50,第三节 供应链管理概述,供应链与传统的供应系统的区别： 传统的供应系统(Logistics后勤体系)是“从采购到销售”， 供应链是“从需求市场到供应市场”。 供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。 供应链对企业资源管理的影响是一种资源配置的创新。 供应链

22、应是集成系统。,51,第三节 供应链管理概述,虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。 日本学者借助足球比赛中的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分，称为“中场产业” 争夺“中场”的战斗越来越激烈,企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争,供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业”正在崛起,52,第四节 实施供应链管理的意义,库存成本高：以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元; 物流周期长：以麦片粥为例，从工厂到超

23、级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走104天。 物流周期占交货期比例大：在英国举办的98供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。 最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大,物流支出大：1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费6700亿美元(占GDP的10.5%);,一、实施供应链管理的必要性,53,第四节 实施供应链管理的意义,二、订货量在供应链上被逐级放大(Bullwhip),Bullwhip效应产生的原因 需求预测修正：用下一

24、级定单量来预测需求；提前期越长,订货量越大 订货批量决策：订货量呈集中的大单 价格波动：促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应 短缺博弈：零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀),54,第四节 实施供应链管理的意义,啤酒游戏 (Beer Game) 的模拟结果,55,第四节 实施供应链管理的意义,三、物流与企业竞争力 物流成本占总成本的40%, 生产成本只有10% 物流时间为90%,而制造时间仅为10% 资金周转率仅为1.2,成本,时间,资料来源: 国务院发展研究中心，1999,56,第四节 实施供应链管理的意义,物流成本的分解,大部分企业只能 管理物流运作成本！,57,第四节 实施供应链

25、管理的意义,决定产品最终竞争力的冰山现象,58,第四节 实施供应链管理的意义,四、我国的物流成本 物流时间是加工和制造时间的9倍效率低 加工和制造是总时间的10% 物流时间是总时间的90% 物流成本是直接劳动成本的4倍成本高 直接劳动成本是总成本的10% 物流成本是总成本的40% 全社会物流费用占GDP的20% 2000年全社会物流费用17880.8亿，GDP为89404亿 2001年全社会物流费用19187 亿，GDP为95933亿 如果物流费用降为15%, 我们每年可节约4796.7亿,59,第四节 实施供应链管理的意义,我国库存占GDP的比例大库存大 2000年我国库存为4万亿元占我国G

26、DP的50% 物流对资金周转率的影响周转慢 资金周转率=年销售额/库存成本 库存成本越大,资金周转率越小 1999年我国资金周转率为1.2次 海尔为15次 3万亿资金就相当如45万亿元 日本制造业为15-18次 美国流通业为20-30次,60,第四节 实施供应链管理的意义,降低成本 库存下降10-15% 减少削价处理的损失40-50% 提高资源利用率10-20% 改善客户服务水平 改进交付可靠性99-99.9% 缩短交付时间10-20% 加快资金周转 比一般企业的资金周转时间缩短40-60% 增加市场占有率 成为受欢迎的业务伙伴,五、实施供应链管理的效益,61,结论,供应链管理目的在于 提高服

27、务水平 降低总成本 供应链管理为什么难做 供应链的成员目标相冲突 供应链是一个动态的系统 顾客需求变化 供应商能力变化 供应链成员关系变化,62,结论,为什么要搞供应链管理 提高企业竞争力 要成本优势 要价值优势 供应链上的油水比哪都大 物流成本为总成本的40% 物流时间为总时间的90% 供应链是利润的“新”源泉 供应链上优势不容易复制 形成核心能力的好地方,63,结论,供应链管理倡导的理念 从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理 从职能管理转向过程管理 从产品管理转向顾客管理 从企业间交易性管理转向关系性管理 从物质管理转向信息管理 从零和竞争转向多赢竞争 从实有资源管理转向虚拟资源管理 从

28、简单的多元化经营转向核心竞争力管理,64,第二讲 供应链的构建 Design for Supply Chain System,65,第三讲 供应链合作伙伴的选择,66,第四讲 供应链管理下的 生产计划与控制,67,第一节 供应链管理下的企业生产计划,一、传统的企业计划的局限性 以企业自身的物料需求为中心展开，受企业的资源能力约束 原材料和外协零部件的供应，缺乏与供应商的协调 企业计划的制定没有考虑供应商和分销商的能力 不确定性对库存和服务水平的影响 库存控制难度大 二、现行生产计划与控制和供应链管理思想的差距,68,第一节 供应链管理下的企业生产计划,三、供应链管理下的生产计划的新特点 具有纵

29、向和横向的信息集成过程 纵向指供应链由下游向上游的信息集成 横向体现在业务外包、资源外用 丰富了能力平衡在计划中的作用 生产任务和生产能力之间要寻求能力平衡 根据能力平衡的结果修正生产计划 主生产计划和投入产出计划修正的依据 外包、外协决策的依据 供应链上游企业愿意承担的生产负荷为可用能力 计划的循环过程突破了企业的限制 生产计划的信息流跨越企业边界,69,第二节 供应链管理下的提前期,一、产品寿命周期越来越短 早期的机械式打字机的寿命周期是30年 电动式打字机的产品寿命周期约为10年 电子式打字机的产品寿命周期约为4年 文字处理计算机的产品寿命周期少于1年 二、对企业响应能力的要求越来越高

30、产品寿命周期长，企业有足够的时间开发新的产品 现在留给企业的时间越来越少 从另一个角度讲，对企业的响应能力要求越来越高 准时生产(JIT)的环境下，提前期越短企业越具有竞争力,70,第二节 供应链管理下的提前期,三、订单完成周期(Order-to-delivery Cycle) 生产周期 从原材料投入生产起到制品完工为止所经历的日历时间。 毛坯生产周期 零件的生产周期：零件的工序生产周期之和 部件装配周期 产品装配周期 订货周期(Order cycle time) 从接到用户订单起到交货为止的时间。 交货周期的可靠性比交货周期的长短更重要 订货周期的构成：,71,第二节 供应链管理下的提前期,

31、订货-交货周期,72,第二节 供应链管理下的提前期,提前期的组成,73,第二节 供应链管理下的提前期,四、缩小提前期的差距 不断缩小企业生产周期和用户期望的订货交货周期之间的差距，是一个企业不断提高竞争力的基础，也是供应链管理追求的目标之一。,74,第二节 供应链管理下的提前期,增加价值和增加成本的时间构成,原材料储存,产成品储存,生产,运输,用户交货,地区仓储,成本增加的时间 （促销、存储和运输成本是资金的时间成本）,价 值 增 加的 时 间,75,第二节 供应链管理下的提前期,消除或者减少不增加价值的活动,原材料储存,产成品储存,生产,运输,用户交货,地区仓储,成本增加的时间 （促销、存储

32、和运输成本是资金的时间成本）,价 值 增 加 时 间,76,第二节 供应链管理下的提前期,缩短交货期的措施时间压缩技术 生产管理与组织技术：流水线生产、并行工程、成组技术、全面质量管理、看板管理、准时生产制、精细生产、柔性生产、虚拟制造、敏捷制造等，提高工作质量及生产效率； 计算机辅助企业管理技术：物料需求计划(MRP)、资源需求计划(MRP)、企业资源计划(ERP) ，通过信息共享，达到敏捷性； 计算机辅助设计和加工技术：通过CAX缩短客户定制时间。 压缩时间的四个层次： 提高作业的工作效率，缩短加工时间、物流时间； 提高机器设备的柔性，缩短调整准备时间； 运用先进的设计技术，缩短新产品开发

33、周期； 提高供应链整体柔性，缩短响应客户需求的总周期。,77,第二节 供应链管理下的提前期,通过实施供应链管理信息共享，缩短时间,78,第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型,一、供应链管理中的制造商、供应商、分销商信息交换,需求方,向供应方,发来的浏览请求,发出的数据,材料与人工设备消耗成本核算,销售商(用户)订货,用户和订货信息下载,主生产计划,物料需求计划MRP,制造商生产与库存信息处理,企业内部浏览,生成原材料 外购件需求计划,车间生产 作业计划,完工产品入库信息,在制品信息,向供应商发布采购需求信息处理,执行,Internet,Internet,生产进度信息,Internet,粗能

34、力计划,BOM,库存信息,能力平衡,79,第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型,企业独立运行生产计划系统时,企业内部有三个信息流闭环 主生产计划粗能力平衡主生产计划 投入出产计划能力需求分析(细能力平衡)投入出产计划 投入出产计划车间作业计划生产进度状态投入出产计划 供应链管理下生产计划的信息流 主生产计划供应链企业粗能力平衡主生产计划 主生产计划外包工程计划外包工程进度主生产计划 外包工程计划主生产计划供应链企业生产能力平衡外包工程计划 投入出产计划供应链企业能力需求分析(细能力平衡)投入出产计划 投入出产计划上游企业生产进度分析投入出产计划 投入出产计划车间作业计划生产进度状态投入出产

35、计划,80,第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型,Internet/EDI,外包,需求订单Q(t),供应链信息集成平台,产品能力/成本分析 （订单分解）,外包生产计划,外包制造工程,外包工程进度,外协件采购计划,外部资源,合作伙伴选择,筛选订单D(t),自制,是否转包,二供应链环境下的集成生产计划与控制模型,81,第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型,生产控制模式 订货决策与订单分解控制,订单： 购价Pc，交货期Tc， 最高可接受购价Pcmax， 最迟交货时间Dcmax,82,第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型,面向对象的、分布式、协调生产作业控制模式,83,QFD,质量屋 左墙

36、：现在需求和潜在需求； 阳台：需求指标之间的相关性； 天花板：实施技术的质量特性Ecj； 屋顶：实施技术之间的相关性； 房间：需求指标与实施技术的关系矩阵； 右墙：质量策划； 地板：实施技术的经济性参数。,84,QFD,QFD的四阶段瀑布式展开,相关矩阵,85,生产计划与控制,第五节 供应链环境下生产系统的协调机制,一、供应链的协调控制机制,协调供应链的目的在于使信息能无缝地、顺畅地在供应链中传递，减少因信息失真而导致过量生产、过量库存现象的发生，使整个供应链能根据顾客的需求而步调一致，也就是使供应链能够同步响应市场需求变化。,供应链的协调机制,根据协调的职能可划分为两类：, 同一职能不同层次

37、活动的协调，如多个工厂之间的生产协调。, 不同职能活动之间的协调与集成，如生产-供应协调、生产-销售协调、库存-销售协调等协调关系；,根据协调的内容划分，供应链的协调可划分为信息协调和非信息协调。,86,第五节 供应链环境下生产系统的协调机制,二、供应链的协调控制模式,中心化协调控制模式把供应链作为一个整体纳入一个系统，采用集中方式决策，因而忽视了代理的自主性，也容易导致“组合约束爆炸”，对不确定性的反应比较迟缓，很难适应市场需求的变化,中心化协调,非中心化协调,混合式协调,一、供应链的协调控制机制,生产计划与控制,87,第五节 供应链环境下生产系统的协调机制,二、供应链的协调控制模式,中心化

38、协调,非中心化协调,混合式协调,一、供应链的协调控制机制,分散协调控制过分强调代理模块的独立性，对资源的共享程度低，缺乏通信与交流，很难做到供应链的同步化。,生产计划与控制,88,第五节 供应链环境下生产系统的协调机制,二、供应链的协调控制模式,中心化协调,非中心化协调,混合式协调,一、供应链的协调控制机制,是分散与集中相结合的混合模式。各个代理一方面保持各自的独立性运作，另一方面参与整个供应链的同步化运作体系，保持了独立性与协调性的统一。是比较好的一种控制模式,生产计划与控制,89,第五节 供应链环境下生产系统的协调机制,二、供应链的协调控制模式,一、供应链的协调控制机制,三、供应链的信息跟

39、踪机制,建立集成化供应链的跟踪机制可以降低不确定件对供应链同步化的影响，跟踪机制可以为供应链提供两种方式的协调，即信息协调和非信息协调。信息协调主要通过企业之间的生产进度的跟踪与反馈来协调各个企业的生产进度，保证按时完成用户的订单，及时交货。非信息协调主要指完善供应链运作的实物供需条件，采用JIT生产与采购、运输调度等。,跟踪机制的外部运行环境,生产计划中的跟踪机制,生产进度控制中的跟踪机制,生产计划与控制,90,第五节 供应链环境下生产系统的协调机制,跟踪机制在以下3个部门展开，即采购部门与销售部门、制造部门和生产计划部门。采购部门与销售部门是企业间传递需求信息的接口，也是需求信息的直接来源

40、；制造部门在制造过程中实时收集订单的生产进度信息，经过分析后提供给生产计划部门；生产计划部门完成滚动编制生产计划，跟踪机制保证对下游企业的产品供应和保证对上游企业对本企业供应的作用。,跟踪机制在企业内部表现为客户（上游企业）的相关信息在企业生产系统中的渗透。其中，客户的需求信息（订单）成为贯穿企业生产系统的一条线索，成为生产计划、生产控制、物资供应相互衔接、协调的手段。,生产计划与控制,91,第五节 供应链环境下生产系统的协调机制,跟踪机制运行环境,生产计划与控制,92,第五节 供应链环境下生产系统的协调机制,二、供应链的协调控制模式,一、供应链的协调控制机制,三、供应链的信息跟踪机制,跟踪机

41、制的外部运行环境,生产计划中的跟踪机制,生产进度控制中的跟踪机制,生产计划与控制,93,第五节 供应链环境下生产系统的协调机制,二、供应链的协调控制模式,一、供应链的协调控制机制,三、供应链的信息跟踪机制,跟踪机制的外部运行环境,生产计划中的跟踪机制,生产进度控制中的跟踪机制,生产进度控制的主要任务是依照预先制定的作业计划，检查各种零部件的投入和产出时间、数量以及配套性，保证产品能准时产出，按照订单上承诺的交货期将产品准时送到用户手中。,跟踪机制中，分析的目标不仅是计划的执行状况，还包括了对各子订单的分析。 所以在生产进度控制中,在加工路线单中必须保留子订单信息。,使用跟踪机制的作用在于对子订

42、单的生产实施控制，保证对客户的服务质量。,生产计划与控制,94,第六节 SCM下的生产组织新思想延迟制造,延迟策略: 产品多样化的点尽量后延。 后勤延迟 Logistic Postponement 为顾客定制的产品尽量接近用户。 拉动式延迟 Pull Postponement 根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工 类型延迟 Form Postponement 通过标准化延迟(减少)多样化。,95,第六节 SCM下的生产组织新思想延迟制造,延迟制造的例子,96,第六节 SCM下的生产组织新思想延迟制造,一般的产品结构和生产流程模式 基于延迟策略的供应链,97,第五讲 供应链管理下的 库存

43、控制,98,第一节 库存管理的基本原理和方法,单周期库存：一次性订货 多周期库存：重复性订货 独立需求库存 企业生产的产成品；提供给其他企业继续加工的半成品。 需求量是不确定的，可通过预测的方法来估算。 相关需求库存 生产系统内部物料转化各环节之间所发生的需求。 相关需求依附于独立需求，可根据独立需求精确地计算出来。,99,第一节 库存管理的基本原理和方法,一、库存控制的基本策略 库存控制的目的： 服务水平最高：快速供货； 库存费用最低： 持有成本+订购成本+缺货成本 在合理范围内达到满意的服务水平 要解决的主要问题： 订货间隔期：多长时间检查一次库存量； 订货点问题：何时提出补充订货； 订货

44、批量：每次订货量是多少。 库存补给策略： (Q, R)策略 (R, S)策略 (t, S)策略 (t, R, S)策略,100,第一节 库存管理的基本原理和方法,二、定期库存控制(Periodic inventory control),发出订货,订货到达,目标库存量=(订货间隔期+提前期) 日需求量+安全库存 定期检查库存水平并订货 订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存； 没有规定订货点，关键是要确定订货间隔期和预定的库存水平。,101,第一节 库存管理的基本原理和方法,三、定量订货控制(Perpetual inventory control),订货点R和订货批量Q固定不变； 连续地检查库

45、存，当库存量下降到订货点时就发出订货通知，每次按相同的订货批量Q补充库存； 关键是要确定订货批量Q、订货点R,发出订货,订货到达,102,第一节 库存管理的基本原理和方法,1)经济订货批量(EOQ ：Economic Order Quantity ) 基本假设： 需求是均匀的(单位时间内的需求量不变)，需求是已知的常数； 不允许发生缺货； 订货提前期是已知的，且为常数； 交货提前期为零，即瞬时交货； 产品成本不随批量而变化(没有数量折扣)； 订货费与订货批量无关； 维持库存费是库存量的线性函数。 基本参数： C购买的单位货物的成本； D年总需求量； S每次订货费(与供应商的联系费、采购人员旅差

46、费等)； K单位货物每年的存储成本(K=Ck，k为资金费用率,元/件.年)； Q订货批量； TC年总成本；,103,第一节 库存管理的基本原理和方法,订购费 年订货费用,年总费用 TC =,存储费 年存储费用,104,第一节 库存管理的基本原理和方法,2)订货点R：企业提出订货时的库存量。 订货点=提前期L内的需求期望值+安全库存,设单位时间内的需求量(均值)为D ，方差为 2 ，L为订货提前期，则 提前期L内的需求期望值=DL ；方差= L 2 ； 服务水平a下，标准正态分布检验值为Z，则,105,四、独立需求库存控制方法,四、 ABC分类 基本思想： ABC分类采用的指导思想是20-80原

47、则， 20%左右的因素占有(或提供)80%的成果， 实际上采用的是重点管理法的思想， 找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制。 物料的分类： A类物料：占用了65%80%的价值的15%20%的物品； B类物料：占用了15%20%的价值的30%40%的物品； C类物料：占用了5%15%的价值的40%55%的物品。,106,第二节 供应链管理环境下的库存问题,一、传统库存控制的特点与局限性 特点 单个企业的库存管理 单级库存管理 以单纯降低库存成本为主要目标 由使用者管理库存 局限性 没有供应链的整体观念，库存管理思想落后 对用户服务的理解与定义不恰当 不完整的交货状态数据 低效率的信息传递

48、系统 库存控制策略简单化 缺乏合作与协调性 生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响,107,第二节 供应链管理环境下的库存问题,二、对库存的再认识 要区别“库存”和“存放/存储”的不同含义 要把库存看做采购-供应物流的集货和配货的作业场所 根据前方(如装配线)的需求，准时配送到位 提高管理整个渠道库存的水平 检测上游供应商或下游分销商的超储或缺货的情况 检测报废或过期情况 实施重置库存等纠正措施,108,第二节 供应链管理环境下的库存问题,三、准时采购/供应策略(JIT采购/供应) 准时采购/供应的目的： 使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物料。 准时采购/供应的特点： 与少数供应

49、商和运输商保持密切关系 信息在供应商与买方之间实现共享 频繁进行小批量的生产、采购、运输，从而把库存降到最低 消除整个供应链中的所有可能出现的不确定性 高质量目标,109,第二节 供应链管理环境下的库存问题,四、供应链中的需求变异放大原理与库存波动 实际需求与订货的差异,110,第二节 供应链管理环境下的库存问题,五、供应链中的不确定性与库存 供应链中的不确定性 供应者不确定性 提前期的不确定 订货量的不确定 生产者不确定性 生产系统的可靠性 计划执行的偏差 顾客不确定性 需求预测的偏差 供应链的不确定性与库存的关系 衔接不确定性对库存的影响 合作性问题物流过程中的库存 运作不确定性对库存的影

50、响 组织内部控制失效制造过程中的库存,111,第二节 供应链管理环境下的库存问题,六、快速反应战略 供应商 尽可能的从零售商处获取实时销售数据 利用这些信息，制定补充库存，计划生产，安排配送日程 零售商 根据供应商的配送日程，制定定单 利益 零售商 降低库存 供应商 提前期缩短 降低库存 反应速度增大,112,将零售商向供应商发出订单的传统订货方法,变为供应商根据用户库存和销售信息决定商品的补给数量，提高交货频率，降低库存水平。 零售商 拥有库存，但交给供应商自动补充货物 将销售信息交给供应商 制定所需服务水平和库存水平 供应商 根据实际销售数据制定生产计划 根据所需库存水平，自动配送 不用顾

51、客下订单 利益 零售商 低库存 无管理成本 供应商 有效的生产 低库存 竞争者难进入,第三节 连续补充库存战略,113,第四节 供应商管理库存(VMI),一、VMI管理系统 在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。VMI便是其中一种。 VMI (Vendor Managed Inventory)是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境。 买方不再拥有库存，只制定服务水平 卖方完全控

52、制库存，直到销售完补充库存 相对于RMI(Retailer Managed Inventory)而言，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。,114,第四节 供应商管理库存(VMI),二、采用VMI的必要性 成本缩减：买方无库存；卖方无牛鞭效应(低库存)，长期稳定的定单 服务改善 三、VMI管理系统的原则 合作性原则 由供应商监控库存变化 相互合作与信任 信息高度共享和共享 双赢互惠原则 VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题 而是共同降低成本、提高赢利水平 目标一致性原则 双方都明白各自的责任 观念上达成一致的目标 连续改进原则 使供需双方能共享利益和消除浪费,115,第四节 供应商管理

53、库存(VMI),四、VMI的实施方法 建立顾客情报信息系统 及时掌握需求变化 集成市场需求预测与分析的功能 建立销售网络管理系统 商品条码(ID代码) 商品分类的标准编码 商品储运的识别 建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议 订单处理的业务流程 库存控制参数(订货点、最低库存水平) 库存信息传递方式(EDI标准报文或Internet) 组织机构的变革 订货部负责用户的库存控制、库存补给和服务水平,116,第五节 联合库存管理,一、基本思想 传统的销售模式 联合库存管理思想,117,第五节 联合库存管理,联合库存管理(Joint Inventory Management)是解决供应链系统中

54、由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。 联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。 任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。,118,第五节 联合库存管理,传统库存管理方法 联合库存管理方法,119,第五节 联合库存管理,联合库存管理的优点 为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。 减少了供应链中的需求扭曲现象，降低库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。 库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。 为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。 进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。,120,第五节 联合库存管理,二