项目管理基础知识(二).ppt

1、刘守信,项目管理框架,刘守信,项目管理框架,项目：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性努力 项目的特点： 临时性：项目有明确的起点和终点。此特点不适用于项目所创造的产品。 独特性：每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。 渐进明细：随着信息越来越详细和估算越来越准确，而持续改进和细化计划。,刘守信,PMO,管理全部项目的共享资源； 识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准； 指导、辅导、培训和监督； 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程序； 开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件； 协调项目之间的沟通。 推荐终止项目,刘守信,项目管理框架,项目的约束 同等对待项

2、目范围、进度、成本、质量、风险和资源 务必避免范围蔓延和镀金 产品范围变更会导致项目范围变更，项目范围变更未必导致产品范围变更 当题干明确表示进度和成本无法修改时，项目经理可以提出变更范围 最常见的制约因素是预算、其次是进度,刘守信,项目管理框架,项目生命期、产品生命期、项目管理生命期 项目生命期由项目阶段组成 项目生命期定义具体每阶段技术工作和使用的工具、技术 开始风险概率大，影响小，后期风险概率小，影响大 项目干系人影响逐步降低，原因是变更成本增大 产品生命期包含一个或多个项目生命期 产品生命周期所有行业大致相同 项目管理生命期指五个管理过程组 项目生命期因行业不同，项目管理生命期则一致

3、项目生命期与管理生命期始终交互重叠 在多阶段项目中，每个阶段都会重复进行管理生命期,刘守信,项目生命周期和管理过程组,刘守信,项目阶段,定义项目的开始和结束 决定项目开始和结束时的过渡行为，阶段结束是会发生技术交接 每个项目阶段都需要正式启动以确认是否需要开始该阶段的工作，并指明该阶段需要什么，期望什么； 每个阶段都要重新确认（发布）项目章程，以确定最初制定的项目章程和识别干系人过程中所做的决定是否合理,刘守信,项目过程组,过程 将输入转化为输出的一组相互联系的活动 过程组是重叠执行的，而不是顺序实施的。 过程组不是项目阶段 提示：考试中出现“项目正处于项目的执行阶段”，并不表示我们已经完成了

4、计划和预算,刘守信,项目管理框架,项目干系人 项目干系人指积极投入到项目或项目结束后会受到影响的个人或组织 达到干系人满意的关键活动是定义需求、书面化 干系人往往具有不同的需求，导致项目管理困难，项目经理必须识别所有需求并平衡 主要干系人：项目经理、项目团队、客户、出资人、职能经理,刘守信,项目经理的责任,是组织委派其实现项目目标的个人 对完成项目的目标负责 对项目管理负责，并不表示项目经理自己做所有的事情 在项目规划和执行期间充分利用公司的组织过程资产 将项目的相关数据和经验教训添加到组织过程资产中，以备将来的项目使用,刘守信,项目经理的责任,项目经理和项目团队共同负责，确定应该采用哪些特定

5、的项目管理过程以及应该如何严格地运用每个过程 管理干系人 负责评估项目团队的绩效 矩阵组织中项目经理负责双重汇报工作,刘守信,职能经理的责任,确认项目所需的资源，批准最后的进度 考核团队成员个人绩效 理解、识别风险与不确定性，并帮助制定应对措施,刘守信,13,发起人的责任,发布项目章程 给项目提供资金 协调项目经理与职能经理 与客户高层建立联系 批准项目章程的变更 参与批准最终的项目管理计划,刘守信,项目管理框架,选择项目组织形式 在项目启动阶段确定 三种组织形式：职能型、项目型、矩阵型，考试时默认项目组织形式是矩阵型 职能型：沟通困难、 容易管理、利于成员专业技术成长 项目型：成员没有“家”

6、、PM对资源的控制权大但资源利用率低 矩阵型：资源利用率最高，存在多头管理,刘守信,项目管理框架,选择项目组织形式 项目管理者的头衔根据权力大小，由小到大为促进者、协调员、项目经理 在弱矩阵和职能型组织中常被称为促进者或协调员，协调者拥有有限的决策权 当跨部门、需要高度协调时，选择矩阵型 当需要较高资源时或项目极为重要时，选择项目型 项目风险很小或绝大部分工作可以由一个职能部门完成时，可选择职能型,刘守信,事业环境因素,告诉我们公司怎样运作 围绕项目或能影响项目成败的任何内外部的环境因素 对项目结果产生积极或消极的影响 包括:组织文化；政府或行业标准；基础设施；现有人力资源状况；人事管理制度；

7、工作授权系统；市场条件；干系人风险承受力；政治氛围；组织已有的沟通渠道；商业数据库；项目管理信息系统,刘守信,组织过程资产,告诉我们公司通常如何做项目 任何或全部与过程相关的资产，来自参与项目的组织，用于帮助项目成功 流程与程序：组织的流程；指南和建议书评价准则；模板；对沟通的规定；问题与缺陷管理程序；变更控制程序；风险控制程序 共享知识库：数据库和知识库；项目档案；历史信息与经验教训,刘守信,项目整体管理,刘守信,制定项目章程,制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求 通常有发起人编写项目章程，也可有潜在的项目经理编写。 项目章程授权项目经理在项目活动中使用组

8、织资源。 项目发起人负责对项目章程的变更。,刘守信,输入：项目工作说明书,对项目所需交付的产品和服务的叙述性说明 内部项目，由项目发起人提供 外部项目，有客户提供，或者是招标文件的一部分 涉及：业务需要；产品范围描述；战略计划,刘守信,输入：商业论证,从商业的角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。 通常包含业务需求和成本收益分析等 基于以下原因：市场需求；组织需要；客户要求；技术进步；法律要求；生态影响；社会需要,刘守信,如何选择项目,如何选择项目 无论静态还是动态回收期（Payback period）都是越短越好 收益成本率BCR越高越好 (收益/成本率benefit（payback）/

9、cost ) 项目优先级越高越好 内部收益率IRR越高越好 净现值NPV越大越好 全生命周期成本越低越好 沉没成本（做项目决策时不予以考虑） 接手执行中的项目，要找CPI、SPI大于1、CV、SV大于0的项目,刘守信,输出：项目章程,项目章程记录业务需要、对客户需求的理解，以及需要交付的新产品。服务或成果，包括： 项目目的或批准项目的原因； 可测量的项目目标和相关的成功标准； 项目的总体要求； 概括性的项目描述； 项目的主要风险； 总体里程碑进度计划； 总体预算； 项目审批要求； 委派的项目经理及其职权； 发起人或批准章程的人员的姓名和职权。,刘守信,制定项目管理计划,为了获得项目目标，项目管

10、理计划体现了“如何去管理”。 基准用来监控是否达到了项目的目标 项目管理计划是执行过程组的基础 通过整体变更控制过程，项目管理计划将会得到相应的更新和修改 PMI非常强调过程改进计划,刘守信,输出：项目管理计划,项目基准（3个） 进度基准；成本绩效基准；范围基准。 子计划（12个） 变更管理计划；配置管理计划； 范围管理计划；需求管理计划； 进度管理计划；成本管理计划； 质量管理计划；过程改进计划； 人力资源计划；沟通管理计划； 风险管理计划；采购管理计划。 参考PMBOK 2008 P81和350,刘守信,指导与管理项目执行,项目经理与项目管理团队一起指导实施已计划好的项目活动，并管理项目内

11、的各种技术接口和组织接口。 具体包括：执行计划活动实现项目要求；创造可交付成果；配备、培训和管理项目团队成员；获取、管理和使用资源；建立并管理沟通渠道；生成项目数据；实施已批准的变更；提出变更请求；管理风险并实施风险应对措施；管理卖方；收集经验教训，并实施批准的过程改进活动,刘守信,输出,可交付成果：在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可验证的产品、成果或服务能力。 （可交付成果确认的可交付成果验收的可交付成果最终的可交付成果移交） 工作绩效信息：可交付成果的状态；进展情况；已发生的成本。是监控过程组的输入。,刘守信,输出,变更请求： 纠正措施 为了使项目的工作绩效符合项目管理计

12、划所做的工作 预防措施 那些为了降低与项目风险相关的负面后果发生的可能性所做的工作 缺陷补救 识别项目组成部分的某一缺陷后形成的文件，用于如何修补该缺陷或彻底替换该组件 更新 对正规受控的文件或计划等的变更，以反映修改或增加的意见或内容,刘守信,变更请求,任何参与项目的干系人都可以提出变更请求 每个存档的变更请求一定是被批准或被否决的 都必须有正式的书面记录。 变更请求在实施整体变更控制过程中处理,刘守信,监控项目工作,监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。 应贯穿整个项目周期,刘守信,监控项目工作,把实际绩效与项目管理计划进行比较 为状态报告、进展

13、测量和预测提供信息 做出预测，更新当前成本与进度信息 评估项目绩效，提出变更 风险再评估和风险审计 维护一个准确并及时更新的信息库 已批准的变更发生时，监督其实施,刘守信,实施整体变更控制,审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更。 变更控制系统，是PMIS中配置管理系统的组成部分，由文书工作、追踪制度，核准变更所需的通过的审批层次,刘守信,变更控制流程,刘守信,CCB,组织上要有CCB，CCB的职责在变更控制程序中定义 是由项目干系人组成的一个正式团体，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目变更 CCB的角色在配置控制和变更控制程序中进行定义

14、大多数情况下，CCB处理与基准有关的变更,刘守信,配置管理系统,定义：识别并记录产品、成果、服务或部件的功能和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情况；支持对出产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求 配置控制：关注可交付成果及各过程的技术规范 变更控制：识别、记录和控制对管理计划和基准的变更 配置管理系统的三个目标及配置管理活动（P94),刘守信,结束项目或阶段,项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已经实现 收集项目记录，收集描述项目成败的经验教训总结，对项目文件和计划存档以备组织将来使用 进行项目后评价或阶段结束评价 纪录

15、裁剪任何过程的影响 如果项目提前终止，需要制定程序来调查和记录提前终止的原因，并记录项目执行的水平,刘守信,收尾步骤,1 确定收尾程序,2 移交项目成果,4 完成经验总结,3 执行内部收尾程序,5 项目归档,6 庆功会 资源遣散,结束,开始,刘守信,项目范围管理,刘守信,项目范围管理,项目范围管理计划：用来指导项目范围的定义、记录、核实、管理和控制。 根据项目管理计划来衡量项目范围是否完成，根据产品需求来衡量产品范围是否完成。,刘守信,收集需求,需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的需要与期望。 项目需求：商业需求、项目管理需求、交付需求 产品需求：技术需求、安全需求、性能需求

16、只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准。,刘守信,工具与技术,访谈 焦点小组会议 引导式研讨会 群体创新技术 群体决策技术 问卷调查 观察 原型法,刘守信,定义范围,根据可交付成果、假设条件和制约因素来编制项目范围说明书。表明干系人之间就项目范围达成的共识。 产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。 项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。,刘守信,工具与技术,产品分析：把概括的产品描述转变为有形的可交付成果的方法 产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析 备选方案识别 头

17、脑风暴、横向思维、配对比较,刘守信,输出：项目范围说明书,产品范围描述； 产品验收标准； 项目可交付成果； 项目的除外责任； 项目制约因素； 项目假设条件。,刘守信,项目范围说明书的作用,描述可交付成果和所要完成的工作 在干系人之间建立对项目范围的共识 指导未来的项目规划和执行 提供变更请求的评估基础 是滚动规划的基础,刘守信,创建WBS,把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分。 WBS组织并定义项目的总范围，包含了全部的产品和项目工作。 WBS最底层的组成部分叫工作包，可针对工作包安排进度、估算成本和实施监控。 WBS不表示逻辑关系和历时，之表示范围 范围基准：项目范围

18、说明书、WBS和WBS词典。,刘守信,分解原则,100包含原则：WBS分支的上下包含关系，WBS整体包含了项目所需的所有工作 分解到可以充分估算完成该成果所需的时间、费用、资源 80小时：(IT行业)工作包可以在80小时完成 独立责任：分解到可以安排一个责任者（个人或团队）负责 滚动分解：远期工作或信息暂时不足的可交付成果，可暂时不分解，等信息充分后继续分解,刘守信,WBS组成部分,控制账户（CA）：执行组织对项目管理的控制点。在该点上，范围、预算、时间成本和进度将被整合，绩效测量（EVM）也在该点进行。每个CA包括一个或多个工作包，每个CA与组织分解结构中的单一组织相关联 规划包：在CA之下

19、，工作包之上。知道工作内容，但暂时不确定详细的计划活动,刘守信,创建WBS的步骤,识别和分析可交付成果及相关工作 确定工作分解结构与编排方法 自上而下逐层细化分解 为WBS组成部分制定和分配标志编码 核实工作分解的程度是必要且充分的 （账户编码：每个组成部分分配唯一的编码，识别所在的层次和位置）,刘守信,核实范围,核实范围：正式验收已完成的可交付成果，与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果圆满完成，并获得正式验收。输出验收的可交付成果。 质量控制：关注可交付成果是否正确并满足质量要求。输出确认的可交付成果。,刘守信,工具：检查,开展测量、审查与核实等活动，来判断工作和可交付成果是否符

20、合要求及产品验收标准。,刘守信,控制范围,范围蔓延和镀金不可取，即便能使客户满意。 范围蔓延是客户发起的，镀金是团队主动的。 客户突然降低资金或减少资源，项目经理应该提出变更（修订）范围，在最终资金（或资源）允许的情况下重新制定项目范围。,刘守信,变更原因,1、外部事件（有关政府政策变化） 2、产品范围定义疏漏（漏掉一个功能） 3、项目范围定义疏漏（WBS不完全） 4、增值变更（出现一项新技术） 5、实施应急计划或权变后引起的范围变更,范围变更的原因,刘守信,1215：C,B,C,D,1,1.1,1.2,1.1.1,1.1.2,1.2.1,1.2.2,1.2.2.1,1.2.2.2,25000

21、,10000,20000,15000,40000,15000,55000,75000,100000,刘守信,项目进度管理,刘守信,定义活动,进度管理计划：确定进度计划的编制方法和工具，并为编制进度计划、控制项目进度设定格式和准则。 将工作包分解成活动，活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。,刘守信,输出,活动清单：包含项目所需的全部进度活动，包括每个活动的标志和足够详细的工作描述，使团队成员制定应当完成哪些工作。 活动属性：对活动的描述。包括：名称、标志、编码、紧前活动、紧后活动、WBS标志、逻辑关系、提前量和滞后量、资源需求、强制日期、制约和假设、执行负责人、实施地点 里

22、程碑：项目中重要时间点或事件。,刘守信,排列活动顺序,识别和纪录项目活动间的逻辑关系 路径会聚：某进度活动具有一个以上的紧前活动 路径分支：某进度活动具有一个以上的紧后活动 吊点（Hanger）：某活动既没有紧前活动，也没有紧后活动。（需要重新确认活动的逻辑关系）,刘守信,前导图PDM,活动B,活动A,活动C,活动D,活动E,活动F,1、单代号、AON 2、清楚表达4种逻辑关系 3、信息量大,开始,结束,刘守信,箭线图ADM,1、双代号、AOA 2、只有F-S表达的清楚 3、有虚活动,1,2,4,3,5,6,活动A,活动B,活动C,活动D,活动E,活动F,刘守信,条件绘图法 CDM,活动B,活

23、动A,活动C,活动D,活动E,活动F,1、允许分支和回路 2、与图形评审技术（GERT）共同使用,是否,是否,刘守信,估算活动资源,估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量。 资源日历：哪些资源可用，何时可用以及可用多长时间。,刘守信,估算活动持续时间,根据资源估算结果，估算完成单个活动所需工时数 由最熟悉活动的个人和小组实施,刘守信,工具,类比估算：用以往类似项目目的参数为基础来估算当前项目的同类参数或指标。是一种粗略的估算方法。综合了历史信息和专家判断；是一种自上而下的估算方法。当前项目和以往项目本质类似，从事估算的成员具备必要的专业知识时，类比估算最为可靠。 储备分析：考虑应急

24、时间储备。,刘守信,工具,三点估算（PERT) 最可能时间tm 最乐观时间to 最悲观时间tp 预期活动时间tE（to4tmtp）/6 标准差（tp to)/6 一个标准差 完成概率为68.26% ；两个标准差是 95.46% ；三个标准差是99.73% 对活动期限的基本估计经验不足的时候使用，考虑了风险，使用三个值来估算更准确。,刘守信,制定进度计划,分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划。 确定项目活动的计划开始日期和计划完成日期,刘守信,工具关键路径法CPM,总时差：不延误项目完成日期的前提下，某活动可以推迟的时间量。 TF= 最晚时间最早时间 总时差为负时，需要进

25、度压缩 自由时差：不延误任一紧后活动最早开始日期前提下，某活动可推迟的时间量。 关键路径历时是网络图中历时最长的路径，是完成项目所需的最短时间，可能有一条或多条，越多意味风险越大。 关键路径的缺陷：没有考虑资源限制,刘守信,工具,关键链：根据有限的资源来调整项目进度计划的进度网络分析技术。 资源平衡：为了保持资源使用量处于恒定水平，或者关键资源的数量有限或特定时间可用是，需要进行资源平衡。往往导致项目延迟。或将非关键路径的资源平衡到关键路径上。 假设情景分析：蒙特卡洛分析 赶工：对关键路径上的活动增加资源，会增加成本和导致风险。需要分析成本和时间比例。 快速跟进：把顺序执行的活动并行执行。可能

26、造成返工和风险增加。,刘守信,进度压缩,开始,B 5天,A 10天,结束,1、赶工Crashing：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适；增大项目风险 2、快速跟进 Fast tracking：改变活动逻辑关系，增大了项目风险,总历时为15天,开始,B 5天,A 5天,结束,总历时为10天,开始,B 5天,A 10天,结束,总历时为10天,刘守信,输出：项目进度计划,甘特图（横道图）可以体现进度状况，适合向高层汇报 提示：甘特图不显示活动间的逻辑关系 里程碑图标示可交付成果交付时间 进度网络图显示活动逻辑关系和项目关键路径上的活动。 进度基准：项目管理团队批准后的进度计划，标明基准开

27、始日期和基准完成日期。,刘守信,控制进度,监督项目状态，更新项目进展，管理进度基准变更 内容： 判断项目进度的当前状态 对引起进度变更的因素施加影响 确定进度变更是否已经发生 在变更发生时对其进行管理,刘守信,项目成本管理,刘守信,项目成本管理,成本管理计划：为规划、组织、估算、预算和控制项目成本统一格式，建立准则。成本管理过程及其工具与技术，在定义项目生命周期时即已选定，记录与成本管理计划。 从全生命周期角度分析项目成本 机会成本是因为采取A方案，而放弃的B方案的收益 直接成本是可以在项目中找到出处的，间接成本（水，电等）多个项目分摊 固定成本是不随产品数量变化的，可变成本是根据产品数量变化

28、 沉没成本在决策时不需要考虑,刘守信,估算成本,粗略量级估算：50 精确估算：10 成本估算应该考虑项目的全部资源，包括但不限于人工、材料、设备、服务、设施以及特殊的成本。 应急储备：为应对已知未知风险而准备的储备金，是成本基线的一部分，项目经理可支配。,刘守信,制定预算,建立一个经批准按时间段分配的成本基线。 成本基线通常用S曲线表示。 管理储备：应对未知未知风险的储备金，项目经理支配前需要获得批准。管理储备不是成本基准的一部分，不纳入挣值计算。 资金需求：根据成本基准，确定总资金需求和阶段性资金需求。是资金投入的累积 总资金需求成本基准管理储备。,刘守信,控制成本,计划价值PV、实际成本A

29、C、挣值EV 进度偏差SVEV-PV 成本偏差CV=EV-AC 进度绩效指数SPIEV/PV 成本绩效指数CPIEV/AC 完工尚需估算 ETC=ETC(自下而上重新估算) ETC=BAC-EV ETC=(BAC-EV)/CPI ETC=(BAC-EV)/(CPISPI),刘守信,控制成本,完工估算 EAC=AC+ETC(R) EACAC+BAC-EV EAC=BAC/CPI EAC=AC+(BAC-EV)/(CPISPI) 完工尚需绩效指数TCPI(BAC-EV)/(BAC-AC) TCPI(BAC-EV)/(EAC-AC) 挣值规则的缺陷：1、不能准备的计算EV；2、不能准确的反映关键路径

30、的状态,刘守信,控制成本,挣值规则 0100 5050 100100 绩效测量规则 定义WBS中用于绩效测量的控制账户 选择所用的挣值测量技术 规定完工估算EAC的计算公式,刘守信,控制成本,绩效审查 偏差分析 在EVM 中，偏差分析是指把实际项目绩效与计划或预期绩效相比较。成本与进度偏差是通常最需要分析的两种偏差。 趋势分析 趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善或正在恶化。图形分析技术有助于了解截至目前的绩效情况，并把发展趋势与未来的绩效目标进行比较。 挣值绩效分析 挣值管理将基准计划与实际进度及成本绩效相比较。,刘守信,项目质量管理,刘守信,项目质量管理,规划质量

31、确定质量标准及如何达到标准 实施质量保证针对过程，提高效率和效果 实施质量控制针对结果，评估绩效并建议变更 质量的概念是：符合要求和规范 项目质量包括项目管理与项目产品两个方面,刘守信,规划质量,质量政策：由高层颁布组织的质量政策。项目可直接照搬公司的质量政策。合资项目中项目管理团队需要为项目制定质量政策，并通过适当的信息发布，确保干系人完全了解项目所使用的质量政策。,刘守信,质量规划的工具,控制图 确定一个过程在一个时间段内是否稳定，是否具有可预测的绩效结果。控制图也可作为数据收集工具，表明过程何时受特殊原因影响而是过程失控。同时也可反映一个过程随着时间推移而体现的规律。 规格上下限、控制上

32、下限、平均值（目标）、实际值、7点规则、随机原因、特殊原因,刘守信,质量规划的工具,质量成本：确定为保证质量而付出的成本。,刘守信,实验设计,土豆形状和大小,油温设置,油炸时间,实验设计：对所有的因素进行变化，寻求最佳组合,刘守信,收益成本分析：对每个质量活动进行商业论证，比较其可能成本与预期绩效。 标杆对照：为项目绩效考核提供一个基础和目标。 统计抽样：可节省成本。 流程图：对一个过程图形化表示，显示该过程中各步骤之间的相互关系。预测可能发生的质量问题，认识潜在问题。,质量规划的工具,刘守信,质量规划的输出,质量管理计划：如何实施组织的质量政策 质量测量指标 质量核对表 过程改进计划：说明进

33、行过程分析的步骤，识别增值活动。包括：过程边界、过程配置、过程测量指标、绩效改进目标,刘守信,实施质量保证,审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。 实施质量保证使用实施质量控制过程所产生的数据。 通过持续过程改进，可以减少浪费，消除非增值活动，使各过程在更高的效率与效果水平上运行,刘守信,实施质量保证工具,质量审计：审查项目活动是否遵循质量政策、过程和程序。其目标： 识别和分享良好/最佳实践 识别差距和不足 帮助提高效率 每次审计都应对组织经验积累作出贡献,刘守信,实施质量控制,质量控制贯穿项目的始终。 因果图：直观地显示出各项因素如何与各种潜在问题或结果联

34、系起来。 控制图 流程图：用于帮助分析问题发生的缘由。表明一个系统的各种要素之间的交互关系。基本要素：活动、决策点和过程顺序。 直方图：是一种显示各变量分布情况的柱状图。 帕累托图：按照发生频率大小顺序绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成的。 趋势图：可反映偏差的历史和规律。用于监测：技术绩效和费用与进度绩效。 散点图：显示两个变量之间的关系类型。,刘守信,项目人力资源管理,刘守信,制定人力资源计划,识别和纪录项目角色、职责、所需技能以及报告关系 如果项目团队成员不具备所需的能力，应对其提供培训。 RACI（工具）：反映每个人相关的所以活动以及与每项活动相关的所有人员。

35、,刘守信,制定人力资源计划,人力资源计划 角色和职责 项目组织机构图 人员配备管理计划 人员招募、资源日历、人员遣散计划、培训需要、认可与奖励、合规性、安全,刘守信,组建项目团队工具,预分派 项目团队成员是事先选定的 在竞标过程中承诺特定人员进行项目工作 项目取决于特定人员的专有技能 项目章程中指定某些人员的工作分派 谈判 职能经理 其它项目管理团队 外部组织、卖方、供应商、承包商 虚拟团队中 ，沟通规划更为重要,刘守信,组建项目团队输出,资源日历：某个资源可利用与项目的时间 资源直方图：项目在某个时间段需要投入资源的工时数,刘守信,建设项目团队,提高工作能力，促进互动和改善氛围，以提高项目绩

36、效 目标： 提高团队成员知识和技能，以提高他们的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量 提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作 创建富有生气和凝聚力的团队文化，提高生产力，振奋精神，促进合作和成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验,刘守信,建设项目团队,马斯洛需求理论：生理、安全、社交、荣誉自尊、自我实现。 麦克格雷X/Y理论：X人之初性本懒；Y人之初性本勤。 赫兹伯格双因素理论：激励因素；卫生（保健）因素 麦克格兰的成就需求理论：权利需要、社交需要、成就需要。 佛罗姆的期望理论：人们相信他们的努力很可能会产生成功的结果，并且相信他们会因成功得到相应的回报。,刘守

37、信,建设项目团队,刘守信,建设项目团队输出,团队绩效评价：是建设团队过程的输出，对项目团队整体评价的结果，而非评价个人绩效 注意于 项目绩效评估 的区别,刘守信,管理项目团队,跟踪成员表现、提供反馈、解决问题并管理变更，以优化项目绩效 项目绩效评估（工具）：是PM对团队成员对个人在项目中表现的评估，是针对团队成员个人而非团队,刘守信,管理项目团队,5种权力类型： 正式权力：来自组织的正式职位 奖励权力 惩罚权力：很有力，但会对团队造成很坏的气氛 专家权力：具有专门知识，会拥有较高的威望。 暗示权力：与一些更有权威的人有关系 PMI推崇奖励和专家权利,刘守信,冲突管理,解决冲突的方法： 面对/解

38、决问题 Confronting/problem solving 妥协 compromise 各让一步 缓解/包容 smoothing/Accommodating求同存异 撤退/回避withdrawing/Avoiding 强制 forcing 合作Collaborating综合不同观点，各方达成一致,刘守信,管理项目团队,冲突来源 在项目前期多为优先级、资源； 在项目后期多为进度 冲突排序 进度计划 项目优先级 资源 技术意见与执行情况的权衡 行政程序上的冲突 成本 个性,刘守信,项目沟通管理,刘守信,了解期望的方法,权力/利益方格：根据干系人的职权（权力）大小以及对项目结果的关注程度（利益）

39、进行分组 权力/影响方格：根据干系人的职权（权力）大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分组 影响/作用方格：根据干系人主动参与（影响）项目的程度以及改变项目计划或执行的能力（作用）进行分组； 凸显模型：根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、紧急程度（需要立即关注）和合法性（有权参与），对干系人进行分类。,刘守信,规划沟通,在合适的时间，把合适的信息用合适的方式传递给合适的干系人，满足他们的沟通需求。 项目干系人对沟通不满意或沟通出现问题，首先检查沟通管理计划,刘守信,沟通规划,沟通模型 *三部分：发送者、接受者、信息 *发送者负责选择合适的方式完整发生信息、确保信息被理 *接受者负责确认完

40、整、并正确的接受信息 *过滤：发生于上下级之间沟通时无意的信息缺失； *噪音：在沟通进行时，外界的干扰因素,刘守信,规划沟通,有效沟通的秘诀是：认真倾听 项目内部多采用非正式口头沟通 上下级之间叫垂直沟通、同事间是水平沟通 对外或遵循合同进行的都采用正式书面沟通 沟通渠道计算：N（N-1）/2，其中N是成员数量 面对面会议是与干系人讨论、解决问题的最有效方法,刘守信,项目启动会,项目团队成员见面会 介绍项目总体背景及项目计划 设置团队目标 确定个人和团队职责范围 获得团队成员的承诺,刘守信,发布信息：按沟通管理计划给项目干系人提供相关信息 管理干系人期望：为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并

41、解决所发生的问题 问题日志：积累和监督问题解决情况。,刘守信,报告绩效,工作绩效信息：项目过程中产生的原始状态、未加处理的项目信息。 绩效报告：对收集到的信息进行组织和归纳，并与通过绩效测量基准的比较，来分析和展示绩效。 对绩效的分析 当前风险和问题状态 本期完成的工作 下一时期要完成的工作 本期批准的变更汇总 其他信息,刘守信,项目风险管理,刘守信,项目风险管理,风险的三要素:事件、概率和影响 项目在构思阶段风险最高而影响最小，在执行、收尾阶段风险发生概率最小而影响最大 风险管理贯穿项目管理始终 风险承受度：项目干系人对后果的容忍限度 考试时默认供应商提高价格，成员离职，供应商进度延迟等风险

42、都是已识别的风险，当这些风险发生时执行应对计划。,刘守信,项目风险管理,项目风险源于任何项目中都存在的不确定性。 已知风险是指已经识别并分析过的风险，从而可对这些风险规划应对措施。 未知未知风险，则无法主动进行管理，当此类风险发生时采取的措施就是权变措施。 风险管理专家可以跨越某个过程,刘守信,项目风险管理,规划风险管理：定义如何实施项目风险管理活动的过程。 识别风险：判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程。 实施定性风险分析：评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。 实施定量风险分析：就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。

43、规划风险应对：针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。 监控风险：在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性的过程。,刘守信,规划风险管理,规划会议和分析：项目团队需要举行规划会议，来制定风险管理计划。参会者可包括项 目经理、相关项目团队成员和干系人、组织中负责管理风险规划和应对活 动的人员，以及其他相关人员。,刘守信,识别风险,信息收集技术：头脑风暴、德尔菲技术、访谈、根本原因分析 核对表分析：可以根据以往类似项目或从其他渠道积累的历史信息与知识，编制风 险识别核对表。收尾是需要更新进组织过程资产 假设分析：验证假设条件的有效

44、性，识别其中的错误、变化、矛盾或片面性所导致的风险 图解技术：因果图、系统或过程流程图、影像图、 SWOT,刘守信,识别风险,风险登记册 已识别风险清单 潜在应对措施,刘守信,实施定性风险分析,风险概率和影响评估 概率：每个风险发生的可能性 影响：风险对项目目标的潜在影响 概率影响矩阵 基于风险评级结果，对风险进行优先排序，以便进一步定量分析和风险应对 风险数据质量评估 评估有关风险数据对风险管理的有用程度； 对风险的理解程度，以及风险数据的准确性、质量、可靠性和完整性,刘守信,实施定性风险分析,风险登记册（更新） 项目风险的相对排序或优先级清单。 按类别分类的风险。 风险成因或需特别关注的项

45、目领域。 近期就需应对的风险清单。 需进一步分析与应对的风险清单。 低优先级风险观察清单。 定性风险分析结果的趋势。,刘守信,实施定量风险分析,数据收集和表现技术 访谈、概率分布 定理风险分析和建模技术 预期货币价值EMV与决策树分析 敏感性分析 建模和模拟,刘守信,敏感性分析,内部收益率,0%,20%,25%,30%,+10%,+20%,增幅,-10%,-20%,价格+10%,1,产销量+10%,2,3,投资额+10%,18%,20%,27%,29%,23%,21%,成本+10%,24%,26%,增值税+10%,4,5,刘守信,刘守信,实施定量风险分析,风险登记册（更新） 项目的概率分析。

46、实现成本和时间目标的概率。 量化风险优先级清单。 定量风险分析结果的趋势。,刘守信,规划风险应对,消极风险应对策略 回避：改变计划，如延长进度、缩小范围或由第三方来消除；（风险不存在） 转移：购买保险将风险责任转移给第三方（风险还存在） 减轻：降低概率和/或影响，如选用稳定的供应商 接受：主动接受准备应急储备，被动接受不采取任何措施 积极风险应对策略 开拓：确保机会得以实现。消除与某个特定积极风险相关的不确定性 分享：分享利益 提高：提高机会的发生概率或影响 接受：当机会发生时乐以利用，不主动追求 应急应对策略：针对某些特定事件，专门设计一些应对措施。如未实现阶段性里程碑,刘守信,规划风险应对

47、,风险登记册（更新） 已识别的风险及其描述、所影响的项目领域（如 WBS 要素）、风险 起因（如 RBS 要素），以及对项目目标的潜在影响； 风险责任人及其职责； 实施定性分析过程的输出，包括项目风险优先级清单； 商定的应对策略； 实施上述应对策略所需的具体行动； 风险发生的触发器、征兆和预警信号； 实施上述应对策略所需的预算和进度活动； 应急计划以及启动应急计划的触发器； 弹回计划，以便在风险发生并且主要应对措施无效时使用； 在采取预定应对措施之后仍然存在的残余风险，以及已经有意接受 的风险； 实施风险应对措施直接导致的次生风险； 根据项目的定量风险分析以及组织的风险临界值，计算出来的应急

48、储备。,刘守信,监控风险,风险再评估：经常需要识别新风险，对现有风险进行再评估以及删去已过时的风险。 风险审计：检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性 储备分析：指在项目的任何时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理,刘守信,监控风险,权变是为了应对那些出现的、先前又未曾识别或接受的风险，而采取的未经计划的应对措施。权变措施必须适当地记录归档，并且融入项目计划和风险应对计划中去。,刘守信,监控风险,风险登记册（更新） 风险再评估、风险审计和定期风险审查的结果，例如新识别的风险事件以及对风险概率、影响、优先级、应对计划、责任人和

49、风险登记册其他内容的更新。还可能需要删去不复存在的风险并释放相应的储备。 项目风险和风险应对的实际结果。这些信息有助于项目经理们横跨整个组织进行风险规划，也有助于他们对未来项目的风险进行规划。,刘守信,项目风险管理,风险,已识别的,新风险,做风险 应对计划,如果不能达到效果,当前已发生负面,尚未发生,执行额外的风险应对规划,权变措施,更新识别、分析、应对规划,采取了积 极的接受,风险储备,执行应对计划,刘守信,项目采购管理,刘守信,合同类型,总价合同 1、固定总价合同（FFP）合同范围明确，对买方风险最小； 2、总价加激励费用合同（FPIF）实现既定目标给予奖励； 3、总价加经济价格调整合同（

50、FP-EPA）合同履约周期很长，考虑通货膨胀和成本变化 成本补偿合同 1、成本加固定费用合同（CPFF） 2、成本加激励费用（CPIF）成本低于或高于原始估算成本，按比例分摊差额。 3、成本加奖励费用（CPAF）达到某些主观绩效支付奖励费用。 工料合同T&M（单价合同）,刘守信,合同类型,刘守信,规划采购,采购管理计划 采购工作说明书：目的是让提供商知道自己是否有能力提供服务，详细程度根据项目情况而定 采购文件：信息邀请书(RFI)、投标邀标书(IFB)、建议邀请书(RFP)、报价邀请书(RFQ)、投标通知、谈判邀请书、卖方初始应答邀请书。 供方选择标准：客包括观和主观的标准,刘守信,实施采购

51、,投标人会议目的是让每个提供商清楚理解项目内容，需要确保都受到同等对待 采购模式：集中或分散，集中有助于组织积累经验，但不好管理；分散需要团队成员接受训练 独立估算：如果潜在卖方投标价与独立估算结果存在明细差异，则可能SOW存在缺陷；潜在卖方误解或未能完全响应SOW 采购谈判：双赢,刘守信,实施采购,投标书基于价格，建议书基于技术方案 项目经理可以不是采购谈判的主谈人，但在必要时澄清项目的技术、质量和管理要求 合同是一种法律关系，一旦签订，只要不违反适用的法律就有效 合同会包含针对争议的解决过程 如果发现合同条款有问题，在没变更前要严格执行，当然你可以提出变更申请 合同提前终止可因双方协商一致

52、或因一方违约 签订长期合同有助于卖方提供更好的质量保证,刘守信,管理采购,采购绩效审查 一种结构化的审查 依据合同来审查卖方在规定的成本和进度内完成项目范围和达到质量要求的情况 目标在于发现履约情况的好坏，相对于采购SOW的进展情况以及未遵循合同的情况，以便量化评价卖方在履行工作时所表现出来的能力或无能 包括开展的检查、对卖方编写相关文件的审查，以及在卖方实施工作期间进行的质量审计,刘守信,管理采购,合同变更控制系统 包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序，各种变更所需的审批层次 检查和审计 由买方开展相关的检查和审计 卖方应对此提供支持 验证卖方的工作过程或所完成的可交付成果对合同的遵守程度

53、检查和审计团队中可包括买方的采购人员,刘守信,结束采购,合同结束的正式书面通知由负责合同管理的人员或组织发出 采购审计：对所有采购过程进行结构化审查，目的是找出可供本项目其他采购合同或组织内其他项目借鉴的成功经验与失败教训 协商解决：谈判替代争议解决方法（ADR）起诉,刘守信,职业道德,刘守信,谁需要遵守PMI行为守则 所有PMI会员 拥有PMI认证的非会员 正在申请PMI证书流程的非会员 PMI志愿者的非会员 全球项目管理群体定义的价值观中最重要的是：责任、尊重、公平和诚实。 PMI董事会委托道德标准审查委员会（ESRC）来审查道德行为，并开发修订规范的流程。,刘守信,责任,我们基于社会、公共安全和环境的最佳利益来制定决策并采取行动。 我们只接受符合我们背景、经