第九章：职业生涯规划PPT课件

1、第九章 职业生涯规划,第一节 职业生涯概述 第二节 职业生涯规划的有关理论范畴 第三节 个人的职业生涯规划 第四节 组织的职业生涯规划,1,第一节 职业生涯概述,一、职业生涯的内涵 职业生涯，又称职业发展，是指一个人在其一生中遵循一定道路（或途径）所从事工作的历程，是指与工作相关的活动、行为、价值、愿望等的综合。职业生涯分为外职业生涯和内职业生涯。外职业生涯是指由接受教育开始，经工作、直至退休的活动；内职业生涯是指个人对职业追求的一种主观愿望以及期望的职业发展计划。,2,二、职业生涯规划,职业生涯规划是指通过员工的工作及职业发展的设计，协调员工个人需求和企业组织需求，实现个人和企业的共同成长和

2、发展。这是一种以人为中心的人本主义管理方法。,3,职业生涯规划的意义,（1）改善组织的人力资源计划和人力资源开发；（2）改进个人职业计划，帮助陷入工作困境的人更有效地应付这种情境；（3）改善所有职业阶段上的人与岗位的匹配过程，使处于早、中、晚期职业危机的组织和个人能更有效地解决这些危机；（4）解决中、晚期出现的落伍退化、激力消失和求安稳的问题；（5）在不同的生命阶段使家务和工作取得均衡；（6）使所有那些有贡献的个人和或无意沿组织阶梯爬升的员工保持生产率和动力。,4,三、职业生涯的性质,1独特性 2发展性 3阶段性 4终生性 5整合性 6互动性,5,第二节 职业生涯规划相关理论,一、职业生涯的周

3、期 1、六分法 1职业准备期 2职业选择期 3职业适应期 4职业稳定期 5职业衰退期 6职业退出期,6,三分法： 职业生涯的三分法是将职业生涯发展阶段分为早期、中期、后期三个阶段。,7,二、职业生涯系留点及其分类,职业生涯系留点理论是美国管理学家薛恩(EHSchein)提出的，是职业生涯发展理论中一个很重要的内容。它反映人们在有了相当丰富的工作阅历以后，真正乐于从事某种职业，并把它作为自己终身的职业归宿的原因。,8,职业生涯系留点：,1技术性能力 2管理能力 3创造力 4安全与稳定 5自主性,9,三、职业生涯维度,职业生涯维度也称为职业生涯发展道路的运动方向。员工在组织中职业发展道路可能的运动

4、方向，通常不外横向与纵向两种。,10,11,工作职业周期与生物/社会周期、家庭周期的关联,（一）人生的三大周期划分及其内容 （二）三大周期运行中的里程碑、选择点、目标和终点 （三）三大周期之间的互相作用,12,第三节 个人的职业生涯规划,一、影响个人职业生涯的因素 （一）教育背景 1获得不同教育程度的人，在个人职业选择与被选择时，具有不同的能量，这关系着职业生涯的开端与适应期是否良好。 2其次，人们所接受教育的专业、职业种类，对于其职业生涯有着决定性的影响。 3人们所接受的不同教育使人们以不同的态度对待自己和社会、对待职业的选择与职业生涯的发展。,13,（二）家庭影响,家庭也是造就人的素质以致

5、影响人的职业生涯的主要因素之一。人从幼年时期就开始受到家庭的深刻影响。长期潜移默化的结果，会使人形成特定的价值观和行为模式。许多人还会受到家庭中父兄的教诲和各种影响，自觉或不自觉地习得某些职业的知识和技能。,14,（三）个人的需求与心理动机,人们在就业时出于对不同职业的评价和价值取向，需要从社会众多的职业中选择其一，就业后也要从若干种个人发展机会中进一步做出职业生涯的调整，从而使自身获得尽量好的归宿，取得他人与社会的承认。,15,（四）机会,机会虽然具有偶然性，但如果认为机会对于个人是“可遇而不可求”的，也过于消极。素质与机会有着一定的联系。大千世界中机会本身是客观存在的，个人的高素质、个人的

6、能动性可能导致寻求到新的发展机会，自己也可能开拓和创造更多机会。,16,（五）社会环境,社会环境，首先是指社会的政治经济形势、涉及人们职业权利方面的管理体制、社会文化与习俗、职业的社会评价等大环境。这些环境因素决定着社会职业岗位的数量、结构，决定着其出现的随机性与波动性，进而决定了人们对不同职业的认定和步入职业生涯、调整职业生涯的决策。从这个角度看，社会环境决定着社会职业结构的变迁，从而也决定了人的职业生涯的变动规律性。,17,二、个人职业生涯选择原理人职匹配,人与职业，是相互关联的一对范畴，个人进行职业选择的同时，也就是职业对于个人的选择。要较好地完成职业选择，并获得职业生涯的成功，必须以两

7、者相互适应、相互匹配为前提。 人与职业匹配的理论，可以分为“人格特性与职业因素匹配”和“人格类型与职业类型匹配”两种。与这两种理论相对应，在职业选择、职业指导及其管理中出现了不同的模式。,18,（一）人格特性-职业因素匹配,这一理论认为，每个人都有自己独特的人格特性与能力模式，这种特性和模式与社会某种职业的实际工作内容及其对人的要求之间，有较大的相关度。个人进行职业选择时，以及社会对个人职业选择进行指导时，应尽量做到人格特性与职业因素的接近和吻合。,19,这种匹配过程包括三个步骤：,（1）特性评价 阿尔波特(GWAllport)的理论将人格的特性分为“支配、自我扩张、坚持、外倾(即外向)、对自

8、己能批评、自炫、合群、利他、社会智力水乎、对理论的兴趣、对经济的兴趣、对艺术的兴趣、对政治的兴趣、对宗教的兴趣”等14项人格特性 （2）因素分析 分析职业对人的要求，包括各种职业职位、职务的不同工作内容、它们对人的不同生理、心理、文化等条件的要求等，通过分析，可以使个人有了较明确的选择目标。,20,（3）二者匹配 把对个人的特性评价与对职业的因素分析结果对照，从而使个人能够寻找到自己适于从事的职业。,21,（二）人格类型-职业类型匹配,人格类型-职业类型匹配理论，是将人格与职业均划分为不同的大的类型，当属于某一人格类型的人选择了相应类型的职业时，即达到了匹配。社会对个人择业的指导，也就是要达到

9、人格类型与职业类型的匹配。这一理论由美国著名职业指导专家霍兰德（Holland）提出，沿用至今并被公认为是有效的理论。,22,霍兰德从心理学、价值观理论出发，经过大量的职业咨询指导的实例积累，提出了职业活动意义上的人格分类，这包括现实型、调研型、艺术型、社会型、企业型、传统型6种基本类型。 1现实型 现实型也称实际型。属于现实型人格者，喜欢从事技艺性的或机械性的工作，能够独立钻研业务、完成任务，长于动手，但是人际关系协调能力可能较差。,23,2调研型 调研型人格者，喜欢思考，乐于从事智力性、独立性、自主性的工作。这类人往往有较高的智力水平和科研能力，注重理论。但往往不重视实际，考虑问题偏于理想

10、化。 3. 艺术型 属于艺术型人格者，喜欢通过各种媒介表达自我的感受（如绘画、表演、写作），其审美能力较强，感情丰富且易冲动，热衷于标新立异不顺从他人，但是往往缺乏从事常规性具体工作的能力。,24,4. 社会型 社会型，也称服务型。属于社会型人格者，喜欢与人交往，乐于助人，关心社会问题，常出席社交场合，对于公共服务与教育活动感兴趣，但是往往缺乏机械能力。 5. 企业型 企业型，也称决策型或领导型。属于企业型人格者，其性格外向，直率、果敢、精力充沛，自信心强，有支配他人的倾向和说服他人的能力，敢于冒险，但是这种类型的人往往忽视理论，自身的科学研究能力可能也较差。,25,6常规型 常规型，也称传统

11、型。属于常规型人格者，喜欢从事有条理、有秩序的工作，按部就班、循规蹈矩、踏实稳重，讲求准确性（如数字、资料），愿意执行他人命令、接受指挥而不愿独立负责或指挥他人；不足之处是为人拘谨、保守、缺乏创新。,26,三、职业发展道路,（一）立足本职的道路 人在职业成长的初期，通常是把“本职发展”道路作为首选道路。因为组织的事业可能是有所发展的，个人的职业能力、素质也是具有一定的可塑性的。立足本职的职业道路可以为新进入的人员提供职业适应、培训和成才方面的客观条件。,27,（二）转换职业的道路 当一个人不适宜于在某个职业岗位上发展时，也可以另辟蹊径，转换职业，寻求新的目标和新的生涯发展道路。 （三）自我创业

12、的道路 自我创业，即不从劳动力市场现存的职业需求岗位中寻找职业和谋求发展，而是把握并在市场中寻找创业机会，运用自己的能力及各种资源举办个体、私营、私人合股企业，开拓自己的事业。,28,第四节 组织的职业生涯规划,一、组织目标与人的职业生涯规划的兼容 从组织的角度看，员工职业生涯计划包含着使个人潜在贡献最大化的自觉尝试，由于员工面临多变的环境以及客观机遇的限制，或者由于对自己职业生涯认识不足，因而准确地定位职业生涯方向和目标不是件很容易的事情，因而组织应该指导员工设计其职业生涯计划，为员工提供企业环境及企业发展的信息。 组织的职业生涯计划是协调员工职业发展需要和企业人力资源发展需要的重要方面。,

13、29,二、组织的职业生涯规划内容,（一）组织的职业生涯规划视角,30,（二）组织内员工职业生涯发展的途径、类型及其管理,职业生涯发展途径亦称为职业途径，它是企业为员工实现其职业生涯计划指明方向、开辟道路并给出实施计划的具体方式。 职业途径可分为纵向的、横向的、网状的和多阶梯发展等四种类型。,31,在实施职业途径管理时需要运用组织的有关人力资源的数据资料。具体概括为如下几个步骤： 第一步：分析各项岗位，发现它们之间的相似性与差异性； 第二步：把相似性的岗位整合成职务群； 第三步：设计职务群内部和职务群之间的职业途径； 第四步：将整个网状职业途径组织为一个完整的职业生涯系统。,32,三、职业生涯周期的管理,（一）对处于职业生涯早期的员工的管理 一是向新员工展示组织发展的前景和员工工作发展的前景；二是新员工的培训。三就是给新员工配备职业顾问。,33,（二）对处于职业生涯中期的员工的管理,解决中年危机的途径之一是对职业成功进行重新定义。 解决中年危机的另一种方法是培训处于职业生涯中期的员工去指导年轻员工，