QCC经典培训（纬创经典）.ppt

1、QCC/QIT Introduction,Aries Chang March .15th,QCC/QIT,Agenda 1. TQM之定義 2. 何謂品管圈改善 3. 品管圈運作步驟 4. 選取主題（問題盤點、評估選定、定義描述） 5. 現況把握 6. 改善目標 7. QC七手法當中最常用手法(柏拉圖，特性要因圖，查檢表) 8. Q&A,QCC/QIT,TQM之定義 全面品質管理不僅是一種經營的理念，且同時也是一種代表 持續性改進組織之基礎的指導原則。它應用數理方法及人力 資源以改善本身所提供的產品和服務，以及組織內所有的流 程，以符合顧客目前與未來的需求。TQM嚴謹地整合了基本 的管理技術、

2、現存的改善作法和技術工具，並著重於持續不 斷地改善。,QCC/QIT,TQM之指導原則 1.設定品質政策 2.設定品質目標 3.設定全面品管的優先順序 4.組織全面品管改善小組（QCC , QIT） 5.設定全面品管改善規章 6.檢討QCC/QIT的進度 7.核定適當的資源 8.塑造全面品管的氣氛 9.推動品質訓臉 10.充實品質保證體系,QCC/QIT,品管圈改善 品管圈改善是基於尊重人性的觀點，以建立愉快工作現場的管理方式。過去的管理觀念，認為人性大多厭惡工作，逃避責任，因此要施加壓力或強制監督，這樣才能達成目標，依此觀念所發展出來的組織制度，員工一個命令一個動作的被動行為並無法發揮個人心

3、智和貢獻才能。在激烈競爭的今日，這種管理無法面面俱全，已經漸感乏力。惟有靠集體的努力，共同發揮才能，聚集成一股巨力，才能使現場發揮最大的效果，於是日本品管權威石川馨博士乃以人性向善的觀點，創始品管圈改善。它能一改過去的積習，改變成尊重人性，基於人都想做好事情的理念，讓員工有熱心參與的力量，達成所交付的任務，便在工作中獲得更大的滿足感與成就感。,QCC/QIT,何謂品管圈改善 1.品管圈是同一工作現場的人員，自動自發的進行品質 管理改善所組成的小組。 2.這些小組作為全面品質管理改善的一環，在自我啟發、 相互啟發的原則之下，活用各種統計方法，以全員參加 的方式不斷的進行維持及改善自己工作現場，謂

4、之品管圈改善。,QCC/QIT,品管圈的精神 (1)尊重人性，建立光明愉快的工作現場。 (2)發揮人的能力，開發無限的腦力資源。 (3)全員參與, 團隊合作, 不斷改善。 (4)改善企業體質，繁榮企業。 (5)達成顧客滿意。,QCC/QIT,QIT: Quality Improvement Team 跨組織功能, 工程改善 QCC Quality Control Circle 部門小組, 品質改善,QCC/QIT,品管圈改善對現場人員的好處 1.在現場一起工作的同事有相互切磋及一起學習的時間， 使自己能不斷進步。 2.將自己的構想創意在工作現場實現。 3.獲得主管的尊重，大家一起建立愉快的現場

5、。 4.能培養現場人員自己做企劃，自動自發處理事務的風氣。,QCC/QIT,1,2,3,4,5,6,7,8,QCC/QIT,品管圈運作步驟 圈的介紹 (一) 圈名的決定 圈員共同決定後命名，最好選擇象徵工作性質或意義的名稱，例如：同心圈：以分工方式發揮團隊精神，同心協力，為達成工作目標努力。,QCC/QIT,(二)改善期間 以三六個月可解決之問題為最恰當。,(三)圈長 1.圈長的選定： 圈長是推行品管圈改善的原動力。是整個圈的靈魂人物， 所以圈長的選定非常重要，一般圈長人選，可依下列原則選定： (1)剛開始推行品管圈改善時，最好是以主管為圈長。 (2)品管圈改善已穩定下來時，以互相推選有領導能

6、力、 具有實力者為圈長。 (3)品管圈改善已推行成熟，圈員水準也相當高時，也可以採 用每期輪流當圈長。,QCC/QIT,2.圈長的職責： (1)領導品管圈改善。 (2)決定品管圈改善的進行方向。 (3)建立圈員協助、全員參加、全員發言、全員分擔的體制。 (4)建立全體圈員的良好人際關係。 (5)與其他圈及組織之間保持良好的關係。 (6)指導圈員有關專業技術、改善方法、統計方法等。,QCC/QIT,(四)圈員 1.圈員的產生： (1)部門相同能進行永續性改善。 (2)工作場所相同能共同建立光明愉快的工作現場。 (3)工作性質相同能大家一起做改善改善。 (4)人數以5至8人為宜，最多不要超過10人

7、。,QCC/QIT,2.圈員的職責： 圈員的職責是透過日常的品管圈改善，努力以提高生產力， 維持及改善品質，使自己的工作更有效率，生活更有意義。 (1)熱心參加圈會，積極的參與改善。 (2)圈會時活躍的發言，協助圈長建立活潑的開會氣氛。 (3)熱心的分擔所分配的工作項目。 (4)靠圈員自己的力量，建立良好的人際關係。 (5)透過品管圈改善解決問題，改善品質。,QCC/QIT,(五)輔導員 1.輔導員的選定： (1)對品管圈改善有充分了解。 (2)對品管圈改善要有興趣、熱心及耐心。 (3)要有接納不同意見或想法的雅量。 (4)具有豐富的知識和責任感。 (5)善於表達，反應靈敏。,QCC/QIT,

8、2.輔導員的職責： (1)實施圈長與圈員的品管教育訓練，正確地指導其應用 品管手法，以提高改善能力。 (2)培養圈員自動自發參與圈會的風氣。 (3)協調品管圈改善與日常業務的結合。 (4)對於品管圈改善遭遇困難時，給予協助和鼓勵。 (5)輔助品管圈改善的持續性和永久性。 (6)協助圈會順利進行。,QCC/QIT,(六)圈會 品管圈改善能否順利進行，主要的是看能否透過充分的 意見溝通，提高全員的參與意識而定。 1.圈會的目的： (1)由圈員全員共同決定品管圈改善的進行方向。 (2)透過圈會達成圈員相互之意見溝通及訊息的傳達。 (3)透過圈會充分發揮圈員的能力。,QCC/QIT,2.圈會的準備：

9、(1)圈長儘早擬好會議計劃，圈員必須事先充分準備好議程 內容來參加圈會。 圈長最遲在會議前34天做好準備。 圈長必須明確訂定會議計劃。 圈長必須先確認出席狀況，並聽取缺席者的意見。 確認前次的調查事項。 (2)開會次數與時間： 定期每週1次，每次以1小時為宜。 (3)開會場所： 開會場所儘量選接近工作現場、氣氛良好的地方或討論室。,QCC/QIT,3.圈會的進行方法 (1)圈會程序：圈會必須全員努力，始能準時舉行。 圈會的目的。 前次調查事項、追蹤事項。 改善進行狀況及問題的提出。 各項題目之討論。 決議事項的確認。 工作分配。 下次的圈會預定時間及地點。 完成圈會記錄。,QCC/QIT,(2

10、)圈會進行時應注意事項： 不要遲到。 出席者對問題要確實把握。 不要只對特定的人對談。 多聽取他人的意見，不要只堅持自己的意見。 不要感情用事，不做個人攻擊。 對不發言的人不要任其緘默不管。 尊重有創意的意見。 確定及遵守圈會的開始與結束時間。,QCC/QIT,(3)會後應注意事項： 圈員需認真實施所分擔的工作。 圈長隨時掌握改善實施情況，必要時給予協助。 將決議事項向缺席圈員說明，並告知所分配的工作。 與需要配合的其他單位聯繫。 向上級呈閱圈會記錄，遇到困難時可請求上級協助解決。,QCC/QIT,選取主題（問題盤點、評估選定、定義描述） (一)問題盤點 1.問題的結構有如冰山: 以問題結構本

11、身分析，則所有的問題又可以分解為 現象、問題、近因及遠因等幾個層次， 其結構就如冰山一般。,QCC/QIT,why,why,現象（可感覺，可量測） 與標準、期望不一致時,問題 緊急處置對策,一次因 (近因),二次因 (未來),N次因 治本對策 (遠因),why,why,防止問題持續擴大,現況,過去,QCC/QIT,發現問題點的機會 主觀：可採用名目團體法、腦力激盪法等依下列各點思考， 盤點提列出所有問題： (1)工作中經常發生或困擾的問題。 (2)顧客經常抱怨的項目：包含內部顧客的意見。 (3)上司經常要求的項目。 客觀：重要管理指標（P、Q、C、D、S、M）：品質錯誤多； 工時、產量達成率低

12、；成本廢料、工時多；安全事故發生 多等。從過去日常工作中之記錄去蒐集整理運用，或從各項日 、週、月、季報中去發掘分析出待改進之問題在那裡。,QCC/QIT,現場問題點（P、Q、C、D、S、M）,QCC/QIT,(二)問題評估選定 1.將所盤點出之問題列表評估 (1)依問題進行改善之效益性、可行性、困難性、成本、 急迫性等項目，全體組員進行評價以決定問題的重要度。 (2)評價用5，4，3，2，1給分方式，5分表示關係最強， 1分則關係最弱。例如：可行性之給分方式為本圈組員能 解決的問題給5分；需要其他部門人員協助的給分越低； 需完全由其他部門解決的問題給1分。 (3)其中困難性、成本與效益性、可

13、行性、急迫性給分相反； 即困難性及成本越高分數越低。 (4)應加重效益性的計分，因此效益性分數需乘以2，再加總 合計總分，評選出本期預定改善的問題。,QCC/QIT,問題評估選定範例,QCC/QIT,2. 選定主題時之注意事項 (1)應符合自己圈能力可改善的問題。 (2)圈員平時經常接觸的問題。 (3)大家所共同瞭解的事及全員都能參與改善的問題。 (4)改善的時間不宜太長，三六個月左右可以改善的問題。 (5)選題目標應與工作目標結合；可以反應上級方針的題目。 (6)可用數據統計評量；預定可收到改善效果。,QCC/QIT,3.改善主題之敘述 主題 改善問題著眼點(具體化) 評價特性(定量化) 動

14、詞 名詞 衡量指標 降低 客戶 抱怨率,QCC/QIT,主題選定常見的問題 (1)用語錯誤，例如：抱怨率太高。 正確主題應為：降低客戶抱怨率。 (2)主題牽涉到其他部門，自己本身無能力做到， 例如：減少材料的申購量，因為可能會涉及多個部門， 不宜成為主題。 (3)主題太大，不易達到，例如：降低材料漏帳率， 因為材料種類繁多，應考慮縮小問題範圍，收集數 據予以分析，協助找出問題的焦點。 (4)主題無清楚具體的定義，例如：降低錯誤率， 正確主題應為：降低*使用錯誤率、降低*記帳錯誤率。,QCC/QIT,選題理由說明 以條文式具體加以說明問題之嚴重性、重要性及迫切性等， 主要表達這個題目對本單位造成

15、多大的影響及重要程度。 而問題的嚴重性，以數據化呈現，其所造成無法數據化之無形 影響層面，則以文字表達，用以說明本期改善主題之價值及必 要性。,QCC/QIT,現況把握 將目前所存在的問題，在工作現場收集有關的數據， 由這些數據去了解實際發生頻率及嚴重情形，以徹底分 解並尋找出問題所在，以作更明確的分析及比較，如此 才能確立改善主題的方向，以便輔助下一步驟運作的功能。,QCC/QIT,進行現況掌握時之注意事項： 1.客觀的掌握實際之狀態 在提出改善主題之後就要決定改善目標值及達成期限， 也就是目標設定。 但如果沒有辦法了解實際狀況，也就無法決定目標值 及達成期限。因此在決定目標值及達成期限前，

16、必須做 好現況之把握及分析。,QCC/QIT,2.完全靠經驗是不夠的 現況把握最大的要點，除了經驗之外，還要到現場 將現物做現狀的觀察(三現原則)，將事實的基本 資料加以客觀性的系統分析，以確定問題的重點所在。 部份的改善主題並無法透過現狀掌握取得數據資料， 此時便可利用問卷調查或其他方式收集資料。,QCC/QIT,3.選用適當的分析方法 為了使資料更明確化，現況分析可視數據資料及重要 程度而選用多種不同的手法，最常用的手法有查檢表、 直方圖、圖表中的條形圖、推移圖、圓形圖、帶狀圖等 、層別法、柏拉圖、管制圖、流程圖至於要使用何種 圖行最為適當，應依其不同的功能而有效的活用。,QCC/QIT,

17、改善目標 (一)目標的設定 改善主題選定後，就要訂定具體的改善目標。 通常可經市場調查資料及現況值、組織方針、目標等； 與標竿、過去、標準等依據來設立，並清楚說明目標設 定之理由。,QCC/QIT,改善目標必須明確，實際可行。因此我們必須知道什麼 是適合的目標應具備的條件： 1.符合自己圈能力，且有挑戰性的目標(不宜太高或太低)。 2.目標應能掌握現實狀況，確實蒐集現有數據及利用標竿 學習，以量化表示。 3.目標內容要與組織方針相關連或與期待的結果相結合， 並在改善結束後能夠評價。 4.目標內容要有如下列的具體表示。 (1)目標對象要明確What，例如：餐廳員工等候時間。 (2)目標期間要明確

18、When，例如：到6月底。 (3)目標值How many，例如：平均等候時間降低到3分鐘。 5.自主地決定目標；即使是上司指示的主題，也要自主性決定目標的展開。 6.目標要簡潔明瞭，不要太多。 7.目標設定理由應具體且明確的描述。 8.若工作中的錯誤或不良品僅有數件，目標值可訂為零。 9.活用統計手法來設定目標。,範例：目標設定,將730 MB由目前之Defect Rate 25% 降至5% 挑戰目標2%,理由(一):依據主管TQM目標訂定。 理由(二):為了降低後段製程品質異常的機率,以符合ACER之製 程品質, 要求達到品質概念-第一次就把事情做好 ,Sorting/Rework將使品質變

19、壞。,QCC/QIT,以下將QC七手法當中最常用手法加以簡單敘述。 一、柏拉圖 (一)何謂柏拉圖 柏拉圖的來源是由義大利的經濟學家柏拉圖(V.Pareto) 在調查所得分佈時，為表示大部份所得集中在少數人身 上而使用的圖形表示法。 美國品管專家J.M.Juran 將品質上的問題點區分為少數重 要項目(Vital Few)、多數輕微項目(Trivial Many)的方法畫 成柏拉圖，主要是將資料分為若干項目，結合柱狀圖 (依大小順序排列)和其累積曲線圖所產生。 柏拉圖原則是依據柏拉圖找出少數約20%的重要項目， 且對問題具有約60%80的影響度的原理，也就是以 8020法則，找出影響問題頗大的真

20、正重要原因。,QCC/QIT,(二)柏拉圖的功用 1.當發現問題而面對若干原因，卻不知道如何決定其重要性時， 可以利用問題的累計影響度看出什麼是最重要的原因。 2.以8020法則，找出第一優先的重要改善項目，可先從這些 原因下對策，符合經濟效益原則。,QCC/QIT,(三)柏拉圖的畫法 1.橫軸適用於不連續變項(類別資料)，通常為不良的原因項目。 2.縱軸： (1)左軸通常為不良次數或不良率，將各項目別依大小順序由 高而低排列，其他表示原因不明或發生頻率低的多項原因， 要擺在柏拉圖的最右端。 (2)右軸為不良次數或不良率的累積百分比，稱為累計影響度(%)， 將左軸各項目別的累積百分比畫成曲線。

21、,QCC/QIT,QCC/QIT,二、特性要因圖 (一)何謂特性要因圖 問題特性受各種要因所影響，一般將各種要因以 4M1E人(Men)、機器(Machine)、材料(Material)、 工作的方法(Method)和環境(Environment)等分類， 並整理成像魚骨一般的形式，所以又稱之為魚骨圖。,QCC/QIT,QCC/QIT,(二)特性要因圖的功用 1.有助於掌握現狀問題的因果關係。 2.為瞭解及分析問題，可利用特性要因圖，找出真正的原因。 3.有助益於因應對策之擬定。,QCC/QIT,(三)特性要因圖的畫法 1.畫主骨 (1)自左而右畫一條粗橫線為主骨，並在右邊列出問題。問 題 (

22、2) 2.畫大要因(大骨) (1)把造成此問題的原因分成幾個大項(大要因)來考慮，一般以 41E人員、設備、材料、方法、環境加以考慮。 (2)自大要因畫直線與主骨成60O80O的交角，線頭畫上箭號。 3.畫中、小要因(中、小骨) (1)中要因：與主骨平行並畫上中骨與大骨相交，一端記上中 要因文字，一端畫上箭號。 (2)小要因：與大骨平行並畫上小骨與中骨相交，一端記上小 要因文字，一端畫上箭號。 (3)原則上各中要因之箭號指向各大要因，各小要因的箭號指 向各中要因。 (4)繪製完成後應記入圈名，繪圖日期及繪製者。,QCC/QIT,三、查檢表 (一)何謂查檢表 用一種簡單的方式將問題的發生情況查檢出來的表格或圖。 也可說就是在收集數據時，將有預定收集的相關項目設計一 種簡單的表格，以很簡單的符號填寫，而且容易彙整以瞭解 現狀，便於分析或核對使用，這種設計出來的表格稱之為查 檢表。,QCC/QIT,QCC/