联系集团的人力资源管理借鉴

1、 ： 系集 的人力 源管理借 念的 ：从“蜡 ”到“蓄 池”和每一个企 的成 史相 似， 想也 了初 、成 到成熟几个 段。在企 成 程中，随着企 模 大，企 越来越 到人的作用。 1995 年，集 “人事部”改名 “人力 源部”， 种改 不 是名称 化，更是一种 念的更新。蒋北麒先生 ： “ 去的人才管理把人 作蜡 ， 不停地燃 直至告 社会舞台。 而 在，把人才看作是 源，人好比蓄 池，可以不断地充 、放 。 在的管理 人和 位适配， 人才的二次开 。 人才的管理不 是 他 企 造 富， 同 也要 他 找到最适合的 位，最大地 自身潜能，体 个人价 ，有利于自我成 。”中关村是人才争 “重

2、地”， 室、微 研究院、IBM 研究中心等外 研 机构 在此安 扎寨。 在 人才 中， 想并不是被 挨打， 而是主 迎 。 他 些跨国公司的 入， 刺激了中国的人才市 搞活， 同 也 国内企 提供了一个更新人才 念，改 管理机制的学 机会。 此， 想提出了自己的 新理 ： 理 。就是 ：人才 争不在于把最大最好的珠子 回， 而是要先理好自己的一条 ， 形成完善的管理机制，把一 珍珠串起来，串成一条精美的 。而没有 条 ，珠子再大再多 是一 散沙。没有好的管理形成 有力的企 凝聚力， 依 高薪也 留住人才。在 中 好 想 那些肯努力、肯上 并肯 之 斗的年 人提供了很多机会。今天， 想集 管理

3、的平均年 只有31.5 。 想 公司的 理 元 、 想科技 展公司 理郭 、 想科技园区的 理 国 都是没有超 35 的年 人，他 各自掌握着几个 ，甚至几十 的决策 。从1990 年起， 想就开始大量提拔和使用年 人，几乎每年都有数十名年 人受到提拔和重用。 想 管理者提出的口号是：你不会授 ， 你将不会被授 ；你不会提拔人，你将不被提拔，从制度上保 年 人的脱 而出。 想启用年 人采取策略是“在 中 好 ”。 包括三个方面的含 ：1. 要有“ ”，即 人才提供合适的 位；2. 要有“跑道”划分，不能乱哄哄 作一 ，必 引 他 有秩序地 争；3. 要制 比 ，即建立一套 科学的 效考核和 励

4、 估系 。媒体 想“ 折 ”。从 1994 年开始， 每到新年度的3 4 月 都会 行 机构、 构的 整。在 些 整中，管理模式、人 都极大。通 “折 ”， 想 1 / 2 工提供尽可能多的 争机会， 在工作中 露 角的年 人脱 而出， 而那些固步自封， 跟不上 代 化的人就会被淘汰 就是“在 中 好 ”。善于学 者善于 步 想 始人之一、公司副 裁李勤 自己 一句 ： 公司是小学 教中学。其含 是： 企 他是一 全新的挑 ，需要学 的知 太多。不 是李勤一个人，不 是 想一家企 ， 可以 中国整个企 界尚 于少年期， 需要学 的地方太多， 善于学 者善于 步。 想注重向世界知名的大公司 教。

5、在人力 源管理上，IBM、 HP等都是他 的老 ，和 些公司的人力 源部保持着 密的关系。同 ，他 与国 上一些知名的 咨 公司合作， 引入先 的管理方法与 念。他 和 CRG咨 公司合作， 参照 公司的“国 位 估体系”在 想集 开展了 位 估， 一工薪 目， 推行“适才适 、适 适酬”的管理方 。蒋北麒 理介 ：“适才适 ， 要求首先 位 行分析 估， 位 明确并有量化考核指 ；其次 工的技能素 、心理素 和潜 等 行分析。同 ， 必 有一套机制来保 适才适 。 通 建立企 内 力市 ， 通 制度， 来 人和 位的最佳配置。“所 ，是指同一人在同一 位不能呆太久， 有意 地在集 内 行 位 。 行 ， 既有利个人 掘潜能，找到自己最适合的 位，亦有利于工作的 造性 。通 后来者 前任工作的 弃保 位得到 新、 步。”“小公司需要关、 、 ，大公司需要刘 ”当 到什么人在 想成 最快 ，蒋 理的回答是首先要明白 想需要什么 的人。联想决策 一直关注 人物的培养，柳 志 裁曾 ： 人物好比是1，后面跟1 个 0是 10，跟 2 个